将来を見据えて可能性を・・

短期的な成果主義を重視した経営の下では、
人を育成する視点もそれに比例して短期的なものになりがちです。

成果を上げることはとても重要なことですので、
短期的な成果はそれはそれで大切ですが、

しかし仮に短期的に高い成果をあげたとしても、

その過程でメンバーを疲弊させ、能力開発の目を摘み取り、
職場の士気や能力を低下させてしまったのでは元も子もありません。

人材育成の重要性を示す逸話として、
長岡藩の藩士、小林虎三郎の「米百俵」の逸話があります。

貧乏のどん底にあった長岡藩の惨状を見かねた、
支藩、山根三藩は、長岡藩に百俵の米を贈りました。

しかし小林虎三郎は贈られた米を藩士に分けずに、
それを売却して、学校を建てることを決定しました。

これには多くの藩士が抗議しましたが、虎三郎は次のような主張をしました。

「国が興るのも滅ぶのも、町が栄えるのも衰えるのも、ことごとく“人”にある」
「百俵の米も、食えばたちまちなくなるが、教育にあてれば明日の一万、百万俵になる」

これは貧乏生活にあえぐ中で、
あえて未来に希望を託す選択をしたことによって、
後に長岡藩からは新生日本を背負う多くの逸材が輩出されたという、故事ですね。

企業が将来にわたって経営の維持・発展を続けていくためには、
中長期的なビションのもと、計画的かつ継続的に人材を育成していく必要があります。

現実の厳しい数字を見せつけられては、
それどころではないという気持ちも分からないではありませんが、

やはり促成栽培型の社員ばかりで、経営がうまくいくほど、甘くはないことは、
厳しい現実に直面し日夜奮闘している皆さんが一番よくご存知ですよね。。

人材育成とは、未来に向けて、人材の将来の可能性を開発するものです。
可能性という言葉は潜在的な発展や成長性をも含むものです。

やはり社員の可能性を広げていくために、
将来を見据えて人材育成への取り組みが求められます。

事業計画「経営戦略と人材育成マネジメント」の中で話しました。

フィードバックの際には・・

さて、それでは効果的にフードバックを行うときの留意点についてみていきます。
（前号の続き・・）

「あいつのことだから、多分〜だろう」「おそらく・・」といった憶測や想像では、
かえって不信感を招いてしまいます。

フィードバックはメンバーの行動や発言などの具体的な“事実”についてのみ行います。

「まあ、そんなとこだろう。よくやったよ」「だからダメなんだよ。いつも」といった抽象的なものでは、
メンバーは何が良かったのか、何が悪かったのか、よく分かりません。

やはり具体的で分かりやすい表現、“具体化”でないと、行動強化や改善に繋がりません。

「そういえば、この前のあれ、よかったよ」といった時期を逸した、感情のない賞賛は、
メンバーの達成感や感激どころか、あなたからの承認にも繋がりません。

称賛のフィードバックは時間を置かずその“場”で、“心を込めて”おこなうのが原則ですね。

また、「お前、いつまでそんなことやってんだ。皆を視てみろ！」と大勢いる前での叱責は、
メンバーも受け入れに抵抗を感じがちになりますし、心理的にもまいってしまいます。

やはり叱責のフィードバックは人前を避けるなど、相手によって“場”に配慮するようにします。
また感情的にならないように“冷静”にフィードバックすることが大切です。

マネジャーは気づいたことがあるたびにフィードバックすることが大切と云いましたが、
やはりそれも、やりかたによっては逆効果になってしまいます。

“事実”　“具体化”　“場”　“感情”・・
この４つに留意することが効果的なフィードバックの鍵となります。

それでは、一つひとつについて、練習してみましょう。

フードバックが足らないと・・

フードバックが足らないね・・と云われましたが、そのフィードバックって！何・・・？
マネジャーの「部下早期戦力化研修」で質問を受けました。

これは大変失礼いたしました。

フィードバックとは相手の具体的な行動に対して、
自分の意見としての情報を相手に提供する行為を指します。

具体的にはマネジャーがメンバーに対して、
「なかなかやるじゃない！」「駄目だよ！それは」などと、声をかける行為を云います。

皆さんは、一日の間にメンバーにどれだけフィードバックをしているでしょうか。

例えば、期待した行動ができた場合には称賛し、期待に反した行為に対しては叱責しているでしょうか。

“そんなこといちいち云わなくっても、分かってくれよ！こっちだって忙しいんだよ”
“そうそうメンバーにかまってばかりもいられないよ・・・”とおっしゃるかもしれませんね。

ところが、メンバーの側に立ってみますと、自分の行動に対してマネジャーはどう思っているのか、
知りたいと思うでしょうし、気になるものです。

そしてそれが得られない時は、メンバーなりに勝手に価値判断をしてしまいます。

例えば、まずいことをしたなと感じても、何もフィードバックがないと、何だこれでもいいのかとか。
頑張ったなと思っても、何もフィードバックがないと、やっても何の評価もしてくれないんだとか。

これはチョットまずいと思いませんか。

人は褒められればその行動を強化しようとしますし、
叱られれば自分の行動の悪かった点を知って、改善しようとします。

メンバーの行動変容を促すのがマネジャーの責務ですね。

やはり日ごろからメンバーの行動を観察し、
気づいたことがあるたびにフィードバックすることがとても大切です・・マネジャーの質問に応えました。

もっとも、フィードバックを効果的に行うには、いくつかの留意点があります。

そこを今から視ていきましょう。
（続きは次号のブログで・・）

自己満足ではないだけに・・

それでは、人はどんな時に、自分の“有能さ”を実感するのでしょうか。
（前号の続きです・・）

考えるにあたっては一つの手掛かりとして、まず自分の場面を考えてみると良いと思います。

いかがでしょうか。

人によっていろいろな場面があるでしょうが、
それをまとめてみると、おおよそ次の３つの場面が思い出されるのではないでしょうか。

整理してみましょう。

周りから“期待”されていると感じるとき、人は自分に有能さを感じるのではないでしょうか。

「君ならできる！」「あなただからこそ、出来るんだよ！」などと言われると、
確実にできるという自信がなくても、なんとなく自信めいたものが出てきますよね。

また周りから自分の行動や能力が“承認”されたとき、有能さを感じませんか。

「お客さまから感謝されたとき！」「取り組んだ仕事を周りから評価されたとき！」などは、
なんか自分の努力が報われた気になり、嬉しくなりますものね。

さらに加えて、何かを実際に達成した体験をしたときも、人は自分の有能さを感じるはずです。

「満足のいく仕事ができた」「困難な壁を乗り越えた」「やったぜ！」と行った経験は、
自分自身の何物にも代えがたい自信の源となりますからね。

従ってこの“期待・承認・達成経験”が仕事への意欲を高める３要素となります。

しかしチョット待ってください。

この３要素は、自己満足ではいけませんね。
なかでも期待とか承認とかは、本人の自己満足ではなく、周りの客観的な評価にもとづくものですね。

だからこそ内発的な動機づけには、マネジャーの係わりが大切になるのです。

メンバーに“期待”を示し、その行動や能力を“承認”し、仕事の中で“達成体験”を支援するという、
３つの場面を意図的に行うことがポイントとなります。

前項に続いて、話しました。

要は本人の問題だからといって・・

心理学者Ｅ.Ｌ.デンは、“有能さ”と“自己決定”の２つの要因を感じ取ることができたとき、
人は内発的に動機づけられた行動をとると説明しています。

有能さとは高い能力を持っていたいという意思のことで、
自己決定とは自分の行動は自ら決定したいという意思のことをいいます。

この内発的動機づけは、
本人が自発的に見いだしたものを動機として行動を起こすことです。

従って内発的動機づけは、基本的には本人の問題であって、
他から与えられるものではありません。

しかし本人が自発的に見出したもの、要は本人の問題だからと云って、
そのまま放っておいてはメンバーはこの内発的動機づけを感じ取ることは難しいのです。

上司であるマネジャーという立場を捉えてみますと、
メンバーの仕事への動機づけに非常に大きな影響を与えています。

ここをみなさんには大いに感じ取っていただきたいのです。
あなたが想像している以上に、メンバーの行動に影響を与えているのです。

メンバーの行動は消極的な段階から積極的な段階へ変化するにつれて、
動機も外発的なものから内発的なものへと変化していきます。

マネジャーはそうした変化を見極め、
メンバーに“有能さ”を実感させ、“自己決定”をさせるための支援をすることが大切となります。

それではこの内発的動機づけのためには、具体的には何をすればよいのでしょうか。

それは・・

（チョット長くなりましたので、ここで少々休憩して・・
この続きは、次号のこのブロクに書くことにします・・・・）

あるマネジャー研修「動機づけのメカニズム」のヒトコマでした。

徹底して続けるとなると・・

よく、当たり前のことを当たり前に・・と云いますね。

当たり前のこと、継続して、徹底して、やれていますか、皆さんの会社では。

ゴミが落ちていたら、すすんで拾う。
使った工具は必ず元の位置に戻す。

来客はエレベーター前、玄関先で出迎え、見送る。
来客には、いらっしゃいませ、と仕事中でも立って挨拶をする。

名前を呼ばれたら、必ず、ハイ！と返事をする。
社員同士でも、行ってきます、お帰りなさい、と声かけを行う。

なんだ、こんなチョットしたこと、
そんなに大袈裟に言わなくとも・・と思われたかも知れませんね。

そうですね、これらのことは、
やろうと想えば、今日からでもすぐに出来ますからね。
数日、いや１ケ月位なら、どこの会社でも続けられますよね。

しかし全社員が一年、二年、三年と徹底してやり続ける会社となると、
とても少ないのが現実です。

忙しい、手が回らない、他にやることがある・・
段々と後回しになり、段々と疎かになり、いつの間にか、うやむやになってしまう。

そんなことありませんか。

チョットしたことだからこそ、徹底的に継続して行うことが難しいです。

チョットしとことが継続できない組織に、大きなことができるなんて幻想です。
決めたことを徹底してやり抜く、やり切る・・その意志力が組織の凄さとなって現れます。

当たり前のことを徹底してやり続けても、それだけで業績が上がるわけではありませんが、

業績の上がっている会社は、間違いなく当たり前の事を徹底して継続してやっています。

中小企業若手経営者研修でのヒトコマでした。

単なる勉強ではありません・・

ＯＦＦ−ＪＴは単なる“勉強”ではありませんから、
これが本来の威力を発揮するには、みなさん、マネジャーの係わりが欠かせません。

メンバーが研修に出かける前に、みなさんはどのように接していますが。

「この忙しいのに研修か、勘弁してくれよ！」とはいかないまでも、
「仕方ないね。まー行ってこい」「時には、ゆっくりするのもいいだろう」なんてことはありませんよね。

メンバーをＯＦＦ−ＪＴに参加させる最終的な目的は、
そこで学んだことを現場で発揮し、実務に活かすことにあります。

現場の成果を創出するのは、マネジャーである、あなたの責任ですね。

そのためにマネジャーがすることは・・

「なぜメンバーをこの研修に派遣するのか」「どのようなことを学んできて欲しいのか」などを、
ハッキリと伝え、動機づけすることが必要です。

受講後も「やっと帰ってきたか。仕事が山ほど溜まってるぞ。研修の事は忘れて今日から頑張ってくれ」、
これでは、いけません。研修効果は半減ですね。

やはりメンバーがどのようなことを学んでたのかを確認し、
それを仕事の中でどう活かすかを考えさせ、その状況をフォローして欲しいものです。

また現実の仕事場面では、研修で学んだ通りに行かないことがしばしば発生します。
現実はそんなに甘くはありませんからね。

そんな際に「しょせん理想は理想、現実とは違う」との一言で片づけてしまっては、元も子もありません。
みなが学んでいこう、成長して行こうと言う雰囲気も台無しになってしまいます。

学んだことを現実の仕事の中で体験できる場や機会を意図的に与え、
その遂行過程をフィードバックしていただきたいと考えます。

職場目標の達成のためには、メンバーの能力アップ、戦力化が欠かせません。
そのためにはＯＪＴとＯＦＦ−ＪＴの有機的な結合が必要となります。

それを可能にするのは、あなたのメンバーに対する係わりです。
マネジャー「ＯＪＴ実践研修」でのヒトコマでした。た。

経営的な視点と言われるけれど・・

経営的な視点を持て・・と言われますが、具体的に何をしたらいいのでしょうか、
あるマネジャーから質問を受けました。

そうですね、会社は目標を達成するため、
ヒト、モノ、カネ、情報、技術などの資源を投入し活動を続けています。

マネジャーの役割は、これらの資源の価値を引き出し、
効率的に活用に、職場の成果を創出し、生み出すことですね。

しかしマネジャーは職場の成果さえ生み出せば、それでいいというわけではありません。

マネジャーは上司の補佐役です。
それは事業全体の方向性や問題点について、積極的に意見する立場でもありますね。

そのためには、事業全般に目を向け、全体像を把握し、
事業や部門間、職場間にまたがる問題を発見することが必要となります。

そのとき必要となるのが、経営的な視点です。

経営的な視点では計数的な思考が大切となります。
計数的思考で事業の現状を客観的に、大きな視点で問題を捉えるとことが大切となります。

それでは計数的な視点を持つための手掛かりは何かと云いますと、
それは自社の損益や財務の状態を確認することですね。

損益や財務の状態は、損益計算書や貸借対照表から、それがわかります。
従って、これらを読み取る力が必要となります。

加えて、マネジャーにとって重要なのは

それらを読み取るだけでなく、その結果を生み出したプロセスや実際の活動面に注目し、
ここに問題が潜んでいないかを探索し、問題を発見し、創造することです。

計数的な思考で事業全体を客観的に読み取り、
問題解決への働きかけをしていくことが、経営的な視点を持つことの要素の一つです。

あるマネジャー戦略思考研修でのヒトコマです。

成功事例が失敗事例か・・

新人指導の役割を担うことになりました。

実際に自分が経験したことを話してみようと考えていますが、
その際には、成功事例がいいでしょうか、それとも失敗事例がいいでしょうか。

ある新人指導担当者から質問を受けました。

そうですね、新人指導を行う先輩の立場となれば、
自分がいままで苦労してやっと成し遂げることが出来た成功体験を話したくもなりますね。

しかし世に中には、いわゆる成功事例は数多くあります。
これはビジネスにおいては、成功への道筋が数多く存在するということの証ですね。

そこで、自分はこうして成功した式の話を中心にしますと、
新人であるあなたも、このやり方をしなさいと云う限定したものになってしまいます。

場合によっては、先輩に教えられた通りにやれば間違いない式のメッセージにもなりかねません。

新人によっては、先輩に頼り切ってしまい、
仕事の遂行場面で、自ら考えることを見失ってしまうことにもなりかねません。

逆に、自分はこうやったから失敗してしまったという体験を話してやれば、

新人としては、そーか、先輩の失敗したその方法だけは止めよう・・
失敗した方法以外のものを探してみよう・・自ら考え、工夫も始まります。

これは仕事をうまくやり遂げる方法を、自ら主体的に考えることにも繋がりますね。

また先輩もいろいろ失敗してたんだ、自分と一緒なんだ、という意識も芽生え、
信頼関係が深まることも考えられますしね。

そうなると指導者であるあなたの教えることが、より一層伝わり易くもなりますね。

新人の将来のことを思えば、ここは失敗事例がいいと思います。

もっとも、確実に出来なければならない事柄や危険防止や安全に関する事柄は、
具体的な事例で、正しく確実に詳細に教えることが前提ですので、そこは誤解のないように。

新入社員の指導者研修で、質問に応えました。

誰がほめるか、叱るか・・

ほめる時は皆の前で、叱るときは一対一で・・とか、

ほめる時はどこがどれだけ良いのか、小さなことでも具体的に・・
怒鳴ると叱るは違う、心にしみる叱り言葉を使う・・とか、

ほめ方、叱り方のテクニックやスキルをよく教わりますが、

こうしたもの以上に、ほめる・叱るの効果を左右するものがあるような気がするのですが・・
質問を受けました。

そうですね。

例えば、あなた自身の場合を考えてみてください。

あなたが普段から尊敬できない上司や信頼のおけない先輩から、
ほめられたり、叱られたりしたら、どうでしょうか。

「なんか裏があるな・・」とか、
「何云ってんだ。あんただけには、そうは云われたくない」とか、思ってしまうかもしれませんね。

これでは、ほめることも、叱ることも、その効力はありませんね。

ですから、誰がほめるのか、叱るのかということが、とても重要なのです。

ほめる・叱るはテクニックの問題ではありません。

あなた自身が尊敬に値する上司や先輩であるか、信頼のおける上司や先輩であるか、
ということが、根本的な問題なのです。

そのうえで、ほめ方・叱り方のスキルを身につければ、それこそ鬼に金棒です。

あるメーカーのマネジャーからの質問に応えました。

自ら解決するに加えて・・

マネジャーの役割として職場の問題を解決しなければならないことは良く分かるんですが、
だからといって職場のあらゆる問題にかかわっていくことは不可能です。

どうしたらいいんでしょうか・・あるマネジャーから質問を受けました。

そうですね、職場には日々発生するさまざまな問題に加え、
何が起きそうな予感めいた問題や、レベルを上げて職場をもっとよくしたい問題もあります。

これらの問題に対して全てマネジャーが独りで解決していくのは、物理的にも不可能ですね。
現実的には、問題の大半はやはりメンバーとの協力によって解決していくものですね。

そう考えますと、自ら考え、自ら主体的に問題解決に当たるメンバーを、
早急に育成することが必要となります。

従ってメンバーの仕事振りをチェックするのではなく、
うまくいった原因や、うまくいかなかった原因をメンバーに問いかけをし、
その答えを一緒になって考え、メンバーの問題解決行動を支援して行くことが大切となります。

加えて、問題が解決ができる職場風土をつくることを忘れてはなりません。

ミスや失敗は絶対許さないとう雰囲気がありますと、
変化や失敗を恐れ、だれも、自ら進んで問題解決行動を起こす気にはなれないですよね。

失敗を恐れすまずは行動することや、チャレンジすることを奨励する職場風土をつくりことも大切です。

マネジャーとしては、自ら問題の解決に当たると同時に、
メンバーの自主的な問題解決力を育成し、問題解決に挑戦する風土づくりも、大切な役割となります。

新任マネジャー研修「職場の問題解決」の中で応えました。

戦略立案の着眼点で・・

経営戦略を立案するときの着眼点は・・

最もオーソドックスな着眼点は、
顧客のニーズや新たな技術を活かした新たな価値を創造していくことですね。

しかしどうしても忘れてはならない大切なものが、もう一つあります。

それは例えば“売りの現場”“物造りの現場”、その現場に着目することです。

現場は戦略を確実に実践して行く大事な場であることは、いうまでもありません。

それと同時に、お客さまのチョットした変化や要望を“生の声”として気づくのも現場ですね。
ムダやムラ、ムリを是正しながらも、新たな技術開発が“芽生える”のも現場ですね。

ということは、現場で働く社員の皆さんが戦略立案の着眼点をつかんでいるとも云えますね。

我々には、経営戦略は本社や本部にいる一部の優秀な社員やスタッフが立案し、
現場はそれをその通りに実践する場と捉えるのは、やはり難しいのではないでしょうか。

最も最近ではそれも少々危うくなりつつありますが・・

それでもドラッカーが指摘した通り、
ナレッジ・ワーカー、知識労働者がいることが我々の強みではないでしょうか。

従って、いわゆる机上での戦略立案では成果創出は難しいでしょう。

顧客視点や新たな技術視点に加えて、

本社と現場が一体となって戦略を立案し、
現場でそれを確実に実践していくという体制を構築することが、戦略立案ではとても大切です。

経営幹部戦略立案セミナーでのヒトコマでした。

それは仮説に過ぎない・・

経営戦略を立案するには、情報の収集や客観的な分析が不可欠となります。

そのため３Ｃ分析やＳＷＯT分析、５フォース、アドバンテージＭなどなど、
多様な分析ツールやフレームワークを駆使し、理詰めに戦略を立案しようとします。

こうすることで立案した戦略の合理性が担保されます。

しかしどんなに多くの情報を集め、さまざまなツールを駆使し精緻な分析を試みても、
それだけで完璧な経営戦略が立案できるわけではありません。

企業を取り巻く環境は刻々と変化しています。
それにより競争状況も当然のごとく変化していきます。

ところが戦略立案のための分析の多くは過去の情報にもとづくものであり、
必ずしも未来を確証しているわけではありませんね。

ということは、そこから打ち出した戦略は、
あくまでもそれは仮説に過ぎないということをハッキリと認識しておく必要があります。

結局、その戦略の成功失敗はやってみなければ最終的にはわからないといことです。

なあーんだ！
それならば戦略を立案しても意味がないんじゃないかと思われるかもしれませんが、それは違います。

経営は成り行きで行っているわけでないことは、おわかりだと思います。

戦略がなければ、目標も資源配分も、手段も定まりません。
戦略がなければ、羅針盤もなく航海に出かけるようなものです。

戦略立案にあたって分析ツールやフレームワークを駆使して分析することはとても重要ですが、

あくまでもそれは仮説に過ぎない・・
やはり柔軟に軌道修正すると云う姿勢が必要です。

経営幹部「戦略策定研修」でのヒトコマです。

問題意識と意志力が・・

問題解決のステップについて学習してきましたが、
この通りやったからと云って、問題解決がうまくいくとは限りません。

職場の問題の多くは、私たちの「何とかしなければ」「もっと良くしたい」という、
問題意識があるからこそ気づくものです。

「うちの職場はうまくいっている」「特に問題はない」という人がいますが、
問題がないと想うことこそが問題です。

あるべき姿を上げて、問題は創り出すものだというくらいの発想が必要です。

また「あれが問題、これも問題」と云うだけで、
一向に解決に当たらない、いつまでも放っておく人もいます。

これなんかは「何としてもやり抜くぞ」という意志力が足りない典型と云えますね。

このように考えると・・・

職場の問題解決の根底には、何とかしなけれは、もっと良くしたい、といった問題意識と、
何としてやり抜くぞ、といった意志力が必要であることが分かります。

それでは、これらの問題意識や意志力はどこから出てくるのでしょうか。

それはやはり「責任を果たさなければならない」「皆に迷惑をかけられない」といった、
あなたの役割意識から出てくるのではないでしょうか。

良い問題解決は、知識やスキル、ステップを身につけただけでは、実現できません。

やはり、みなさんの役割意識に基づいた問題意識と意志力が必要になります。

マネジャー研修「職場の問題解決」導入部分のヒトコマです。

人材育成の責任者・・

人材育成の必要性については、すでに皆さんの理解しているところですが、
それでは、その責任は、誰にあるのでしょうか・・・。

経営の最終責任はトップにありますから、
人材育成の責任も突き詰めていけば、トップということになります。

しかしトップは、組織運営上、経営の権限を部門の長である現場のマネジャーに委譲しています。
つまり業績達成だけでなく、人材育成の責任も基本的にはマネジャーに委譲されていることになります。

それでは企業の人事や人材開発部門はどうでしょうか。

業績達成の責任は現場のマネジャーにあるのだから、
人材育成の責任は人事・開発部門にあるのではないかと思われるかもしれません。

しかし人材開発部門は、人材育成の制度設計や、
今日のような集合研修を効果的に行うための支援を行っているに過ぎません。

人は現場での経験を通して育っていきます。
その効果的な経験の場や機会を提供できるのは現場です。

また個々のメンバーと直接対話をし、
仕事や学習の動機づけを日常的にできるのも現場の中だけです。

云うまでもなく業績向上の担い手は第一線のメンバーたちであり、
そのメンバーたちの能力と行動いかんが業績を大きく左右していきます。

業績向上の責任は現場の長である、私たちマネジャーにありますね。

業績の達成と人材の育成は表裏一体の関係にあります。
人材育成だけを切り離して、人事開発部門に全面委任することは不可能です。

従って人材育成の最終責任も究極的には現場のマネジャーにあるということになります。

ところが、その現場での人材育成がうまく機能していません。
それどころか人の成長を阻害してしまうような状況が見てとれます。

これでは企業の卓越性は保てませんね。

いまからマネジャーによるメンバー育成の方法とスキルについてみていきましょう。
新任マネジャー研修のヒトコマでした。