あなたにとっての仕事力の磨き方・・

仕事力の磨きかた～７ケ条～

　・プロなら言い訳をしない
　　　～常に自分には何ができるかを考えよ～

　・ともかく現場に出向け
　　　～顧客の困っている状況を顧客と共有せよ～

　・大きな絵を忘れるな

　　　～自分の枠、殻をはずしてしまえ～

　・もぐら叩きでお茶を濁すな
　　　～目の前の事象だけにとらわれ過ぎない～

　・聞かれる前に発信せよ
　　　～報告、連絡、相談は相手を見極めよ～

　・ひとりで仕事は完結しない
　　　～上には上がある、知らないことは人に聴け～

　・自分の存在を発揮せよ
　　　～自分の得意分野、特徴、強みは何かを知れ～

仕事力の磨き方について、
家電メーカーの中堅社員研修のグループワークでまとめました。

七面鳥になった男・・

メンバーの指導育成で、ある書物にあった「七面鳥になった男」を研究しました。

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ぼくは七面鳥だ－そう思い込んでいる王子がいた。

侍女が服を着せてもすぐ脱いでしまい、食堂の椅子にも座ろうとしない。
毎日テーブルの下に裸でうずくまって、パンくずをかき集めて食べている。

心配した王様は、国中の医師を招いて治療に当たらせてみたが、
だれも治せる者はいなかった。

ある日、１人のユダヤの賢者が王宮を訪れた。

「私が王子さまを治しましょう」と言う。

王様はワラにもすがる思いで、すべてを賢者にまかせることにした。

賢者はまず裸になった。
それからテーブルの下にもぐると、王子のかたわらに座った。

　王子「そこで何をしているの…？」
　賢者「わたしはね、七面鳥なんだよ－」
　王子「エッ、ボクも七面鳥だよ…」

テーブルの下で数日が過ぎる頃、二人はお互いにわかり合える間柄になっていた。

ある日、賢者は数枚のシャツを床に投げ出すと、まじめな顔で王子に尋ねて言った。

「七面鳥には、シャツが着られないと思うかい？　
もちろん着れるさ。シャツを着たって、七面鳥は七面鳥なんだろう－？」

２、３日たつと、賢者は数枚のズボンを床に投げ出して言った。

「ズボンをはいたら七面鳥じゃなくなる－そんなことってあると思うかい？」

こうして二人は、シャツやズボンから上着まで、きちんとした身なりになっていった。

それから賢者は、テーブルのごちそうを床に取り下ろして王子に見せた。

「これ食べたって君は七面鳥なんだろう？　そう思わないかい？」

二人はごちそうを腹一杯食べた。最後に賢者は王子は言った。

「七面鳥はいつもテーブルの下に座るなんて、いったい誰が決めたんだい？」
「七面鳥が椅子に座ったっていいだろ－」

そうして二人は、きちんと椅子に腰かけたのだった。　

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相手の世界を大切にする・・
相手が変化する過程に余計な口を出さず、ジックリと待つ・・

本物の懐の深さがここにある・・

ここまで相手の世界に飛び込めるか・・！

あなたの意見は・・と研究を進めていきました。
　

うわべだけのテクニックでは・・

コーチングを実践する際には、留意していただくことがあります。

コーチングと相対して言われるのが、テーチングですが、

このテーチングは「教える」・・
指導する側が身につけて知識やスキルを、
教え授ける、身につけさせる、といった指導する側が主体の考え方です。

一方、コーチングはあくまでも学ぶ側が主体の指導方法であって、
指導する側は、それを[援助]する、「支援」するという立場をとります。

どうすればいいのか解をを示すのではなく、
学ぶ側が自らどうしたらいいのか、解を見つけ出すための支援をするもので、
個人のもつ意欲や潜在能力、可能性を最大限に引き出そうとする指導・育成方法です。

ですから、実際の指導場面では、学ぶ側の経験や習熟度、学習スタイルなど、
相手の状況に合わせて、テーチングとコーチングを使い分けることが大前提です。

そのうえで、コーチングを実践する場合は、
うわべだけのテクニックとしての活用にならないよう、注意が必要です。

そのためには、相手理解、
学ぶ側に対して興味関心をもつことが大切になりますね。

興味関心がなければ、
いくらスキルを駆使しても、本心は見透かされてしまうものです。

また、自由に意見の言えるお互いの関係づくり、
みんなで学んでいこうという学習環境づくりや職場風土づくりも欠かせませんね。

職場指導で悩んでいらしゃるのはよく理解できますが、
だからといて、なんでもかんでもコーチングでは、また失敗しますよ。

コーチングスキルの演習の前に話しました。

自己満足ではないだけに・・

それでは、人はどんな時に、自分の“有能さ”を実感するのでしょうか。
（前号の続きです・・）

考えるにあたっては一つの手掛かりとして、まず自分の場面を考えてみると良いと思います。

いかがでしょうか。

人によっていろいろな場面があるでしょうが、
それをまとめてみると、おおよそ次の３つの場面が思い出されるのではないでしょうか。

整理してみましょう。

周りから“期待”されていると感じるとき、人は自分に有能さを感じるのではないでしょうか。

「君ならできる！」「あなただからこそ、出来るんだよ！」などと言われると、
確実にできるという自信がなくても、なんとなく自信めいたものが出てきますよね。

また周りから自分の行動や能力が“承認”されたとき、有能さを感じませんか。

「お客さまから感謝されたとき！」「取り組んだ仕事を周りから評価されたとき！」などは、
なんか自分の努力が報われた気になり、嬉しくなりますものね。

さらに加えて、何かを実際に達成した体験をしたときも、人は自分の有能さを感じるはずです。

「満足のいく仕事ができた」「困難な壁を乗り越えた」「やったぜ！」と行った経験は、
自分自身の何物にも代えがたい自信の源となりますからね。

従ってこの“期待・承認・達成経験”が仕事への意欲を高める３要素となります。

しかしチョット待ってください。

この３要素は、自己満足ではいけませんね。
なかでも期待とか承認とかは、本人の自己満足ではなく、周りの客観的な評価にもとづくものですね。

だからこそ内発的な動機づけには、マネジャーの係わりが大切になるのです。

メンバーに“期待”を示し、その行動や能力を“承認”し、仕事の中で“達成体験”を支援するという、
３つの場面を意図的に行うことがポイントとなります。

前項に続いて、話しました。

成功事例が失敗事例か・・

新人指導の役割を担うことになりました。

実際に自分が経験したことを話してみようと考えていますが、
その際には、成功事例がいいでしょうか、それとも失敗事例がいいでしょうか。

ある新人指導担当者から質問を受けました。

そうですね、新人指導を行う先輩の立場となれば、
自分がいままで苦労してやっと成し遂げることが出来た成功体験を話したくもなりますね。

しかし世に中には、いわゆる成功事例は数多くあります。
これはビジネスにおいては、成功への道筋が数多く存在するということの証ですね。

そこで、自分はこうして成功した式の話を中心にしますと、
新人であるあなたも、このやり方をしなさいと云う限定したものになってしまいます。

場合によっては、先輩に教えられた通りにやれば間違いない式のメッセージにもなりかねません。

新人によっては、先輩に頼り切ってしまい、
仕事の遂行場面で、自ら考えることを見失ってしまうことにもなりかねません。

逆に、自分はこうやったから失敗してしまったという体験を話してやれば、

新人としては、そーか、先輩の失敗したその方法だけは止めよう・・
失敗した方法以外のものを探してみよう・・自ら考え、工夫も始まります。

これは仕事をうまくやり遂げる方法を、自ら主体的に考えることにも繋がりますね。

また先輩もいろいろ失敗してたんだ、自分と一緒なんだ、という意識も芽生え、
信頼関係が深まることも考えられますしね。

そうなると指導者であるあなたの教えることが、より一層伝わり易くもなりますね。

新人の将来のことを思えば、ここは失敗事例がいいと思います。

もっとも、確実に出来なければならない事柄や危険防止や安全に関する事柄は、
具体的な事例で、正しく確実に詳細に教えることが前提ですので、そこは誤解のないように。

新入社員の指導者研修で、質問に応えました。

戦略立案の着眼点で・・

経営戦略を立案するときの着眼点は・・

最もオーソドックスな着眼点は、
顧客のニーズや新たな技術を活かした新たな価値を創造していくことですね。

しかしどうしても忘れてはならない大切なものが、もう一つあります。

それは例えば“売りの現場”“物造りの現場”、その現場に着目することです。

現場は戦略を確実に実践して行く大事な場であることは、いうまでもありません。

それと同時に、お客さまのチョットした変化や要望を“生の声”として気づくのも現場ですね。
ムダやムラ、ムリを是正しながらも、新たな技術開発が“芽生える”のも現場ですね。

ということは、現場で働く社員の皆さんが戦略立案の着眼点をつかんでいるとも云えますね。

我々には、経営戦略は本社や本部にいる一部の優秀な社員やスタッフが立案し、
現場はそれをその通りに実践する場と捉えるのは、やはり難しいのではないでしょうか。

最も最近ではそれも少々危うくなりつつありますが・・

それでもドラッカーが指摘した通り、
ナレッジ・ワーカー、知識労働者がいることが我々の強みではないでしょうか。

従って、いわゆる机上での戦略立案では成果創出は難しいでしょう。

顧客視点や新たな技術視点に加えて、

本社と現場が一体となって戦略を立案し、
現場でそれを確実に実践していくという体制を構築することが、戦略立案ではとても大切です。

経営幹部戦略立案セミナーでのヒトコマでした。

人材育成の責任者・・

人材育成の必要性については、すでに皆さんの理解しているところですが、
それでは、その責任は、誰にあるのでしょうか・・・。

経営の最終責任はトップにありますから、
人材育成の責任も突き詰めていけば、トップということになります。

しかしトップは、組織運営上、経営の権限を部門の長である現場のマネジャーに委譲しています。
つまり業績達成だけでなく、人材育成の責任も基本的にはマネジャーに委譲されていることになります。

それでは企業の人事や人材開発部門はどうでしょうか。

業績達成の責任は現場のマネジャーにあるのだから、
人材育成の責任は人事・開発部門にあるのではないかと思われるかもしれません。

しかし人材開発部門は、人材育成の制度設計や、
今日のような集合研修を効果的に行うための支援を行っているに過ぎません。

人は現場での経験を通して育っていきます。
その効果的な経験の場や機会を提供できるのは現場です。

また個々のメンバーと直接対話をし、
仕事や学習の動機づけを日常的にできるのも現場の中だけです。

云うまでもなく業績向上の担い手は第一線のメンバーたちであり、
そのメンバーたちの能力と行動いかんが業績を大きく左右していきます。

業績向上の責任は現場の長である、私たちマネジャーにありますね。

業績の達成と人材の育成は表裏一体の関係にあります。
人材育成だけを切り離して、人事開発部門に全面委任することは不可能です。

従って人材育成の最終責任も究極的には現場のマネジャーにあるということになります。

ところが、その現場での人材育成がうまく機能していません。
それどころか人の成長を阻害してしまうような状況が見てとれます。

これでは企業の卓越性は保てませんね。

いまからマネジャーによるメンバー育成の方法とスキルについてみていきましょう。
新任マネジャー研修のヒトコマでした。

アーリースモールサクセス・・

メンバーの仕事への意欲を高めていくには、有効な達成体験を積ませることがとても大切です。

やや困難であっても、頑張れば達成できそうな目標を設定させ、それを達成させることが、
とても効果的であると云われています。

しかし、やや困難な目標であるだけに、その達成には時間がかかりますので、
メンバーは、なかなか、その達成感を得ることができませんね。

そこで、アーリースモールサクセス・・

つまり「早い段階での小さな成功」を体験させることが重要になります。

例えば営業担当者が新規開拓に向けて活動しているとしましょう。

その新規開拓を達成するために、まず何をすべきかを一緒に検討します。

すると「相手先担当者の名刺をいただく」といった小さな成果、
あるいは「提案書のひな型を作成する」といった小さな課題が明確になりますね。

マネジャーはその小さな成果や課題の達成を徹底的に支援します。
そうすることで、メンバーは小さな成功を早い段階で経験できるはずです。

このアーリースモールサクセスの達成体験によって、

「名刺をいただくのなら、もっと訪問できそうだ」「提案書作成なら自信があるぞ」といったように、
自分の有能さを実感することになるでしょう。

また、「新規開拓目標は達成できるぞ」「やればできる」といったように、
より困難な目標に対しても自信を持ち、仕事への意欲を高めることになるでしょう。

新任マネジャー研修「有能さを実感させる支援の方法」のヒトコマでした。

ミドルの見方・とらえ方・・

ミドルマネジャーとしての「モノの見方・とらえ方」について考えてみます。

私たちはある時はトップの意向や考えを現場の活動に浸透させる、
トップドウンの担い手としての役割があります。

またある時は、現場で起きていることから新しい機会を創造しトップに対して上申していく、
ボトムアップの担い手としての役割もあります。

これはミドルマネジャーの組織上の立ち位置から捉えられる役割です。

この立ち位置からしか見えてこない役割が、
ここでいうミドルマネジャーの「モノの見方・とらえ方」ということになります。

もちろん、トップダウンの担い手といっても、トップの決定をそのまま現場に伝えることではありません。
ボトムアップの担い手といっても、現場の出来事をそのまま上に上げるだけではありません。

戦略的に意思決定された内容について、自分なりに理解したうえで、
担当する現場の行動指針となるような具体的な内容に変換し、メンバーに説明を行なわなければなりません。

現場で起きている事象に気づき、単に上にあげることが出来るだけでなく、
見えてきた事象を自分としてどのように捉えて、解釈し、どのようにして上げるのかが大切ですね。

これには、私たちの役割意識や問題意識の在り方が大きく影響してきます。

私たちはトップよりも現場を知り、現場よりも経営を知ると云う立ち位置にいる筈です。

このミドルを中心にアップダウンする、
すなわちミドルアップダウンの担い手としての役割意識と問題意識の在り方が、

ミドルマネジャーとしての「モノの見方・とらえ方」ということになります。

新任マネジャー研修で話しました。

緊張感と安定感・・

とにかく“やる気”にさせてください・・
２日間の営業研修の打ち合わせで、ある企業から注文されました。

地獄のナントカ・・という訓練スタイルがありますね。
私も以前に参加したことがあります。

これなどは確かに訓練中は、異様な雰囲気の中で、なんとなく“やる気”になります。
大声を出しますから、喉もガラガラになってしまいます。

ところが、職場に帰り、日時が経ち、喉のガラガラが治るのと時を同じくして、
段々とやる気もなくなってきます。

なぜでしょうか。

この訓練をどうのこうの云うつもりはありません。
これは訓練の問題ではないのです。

“そうだったのか”というハットした気づき・・
“ヨーシ！それなら、一丁やってみるか”というキッカケづくり・・

これらは営業研修の中で十分に可能ですし保証もできます。

時間の経過とともに、やる気が段々となくなってしまうのは、
本人の問題も勿論ありますが、実は組織や雰囲気、制度や仕組みにその原因があります。

営業パーソンのやる気がイマイチと感じるなら、なぜそうなのかを考えてみてください。

それは職場で、やる気を維持し促進するものがないからではないでしょうか。

営業活動の誇りや目標に対する一体感、参画的な意思決定の仕組みなど、
職場にピリッとした心理的な緊張感はあるでしょうか。

日常の声掛けや建設的で自由な発言、ノウハウの共有など、
その職場にいることで、心理的な安定感が得られるようになっているでしょうか。

とにかく“やる気”にさせてください・・と、
おっしゃる気持ちは痛いほど解りますが、そうは簡単にはいきません。

２日間の研修で“やる気”にさせる“気づきとキッカケ”は、
間違いなく私どもで請け負います。

併せて、やる気を維持し促進する職場の制度や仕組み、雰囲気づくりを行ってください。

研修の打ち合わせのヒトコマでした。

聴けないことの言い訳には・・

人の話を本当に聴いているだろうか・・・？

初めのうちは熱心に聴いてはいるが、知らないうちに上の空、
心はどこか別のところをさまよっている、こんなことはないだろうか。

実は、これは誰にでも起こること・・

一般的に私たちのコミュニケーションに関する能力を調査すると、
話す速度は毎分平均４００字～４５０字で、
説明したり指示したりする場合には１分間に３００字～３５０字程度になると云われる。

これに対して、聴く速度はなんと約５倍の２,０００字～２,２５０時程度となると云う。

だから相手が話している間、
私たちの頭はどんどん先に行って、相手の話を全て聴く前に、自分で完結してしまう。
時には正しく、時には実際の話とは違ったふうに。

実際に私たちが聴いたのは・・、
自分が想ったことを自分の心に語ったことであって、相手が語ったことではない。

これは人間の特性。
しかしだからと云って、人の話をうまく聴けないことの云い訳にはならない。

次にチェクリツトをあげました。
日頃のあなたのコミュニケーションをセルフチェックしてみてください。

①人の話しを聴いているときに、その話をさえぎることがよくありますか。
②話し合いの最中に、書類などをながめていることがありますか。
③話を終わりまで聴かないうちに結論が出ていることがありますか。
④相手の話に興味がないことをボディランゲージで表わしていることがありますか。
⑤自分の聴きたいことだけ聴いて、ほかのことは聴いていないことがありますか。

⑥聴いていることが耐えがたいという気持ちを態度に表すことがありますか。
⑦聴いているよりしゃべっている時間のほうが長いですか。
⑧話し合いの最中に、ぼんやりほかのことを考えていることがありますか。
⑨相手が話している間、どう答えようか、どう反論しようかを考えていることがありますか。
⑩話し手があなたに反応して欲しいというサインを出している時に、それを無視することがありますか。

「はい」という答えが一つでもあったら・・聴くスキルの向上に真剣に取り組む必要がありますね。

部品メーカーの「人と組織を動かすコミュニケーション」訓練のヒトコマでした。

チームリーダー、何に気を付けて・・

チームリーダーに任命されました。
何に気をつけていったらいいのでしょうか・・質問を受けました。

チームリーダーとして自信を持ってチームを率いていくには、

あなたがどんな働きをしたら良いかという“機能・働き”の部分と、
どんな力を身につけたら良いかという“能力・力”の部分に分けてみることが必要ですが、

一言で云えば、“チームの課題とその根拠を示し、周りをその気にさせる”ことです。

そのためには、チームメンバーの力を見方につけることが欠かせませんね。
オレが・・オレが・・ではチームは動きません。

あなたの、リーダーの決断がいつも皆に喜ばれるとは限りません。
示した課題は、皆に共有されるように自ら働きかけることが必要です。

それに命令だけで人は動きませんね。

感情を無視して理屈に入ると失敗することが多いですから、
頭でなく足で人を動かすこと、やはり現場を回り、皆に関心を持つことが肝心です。

加えて、皆とよく話し合うことが大切です。

ただし会議やミーティングはチームづくりの基本ですが、
これたのコミュニケーション活動は、当たり前ですが、コストを伴います。

自分の考えやアイデアはよく整理しておき、メンバーに分かり易く伝えることです。
“行き当たりばったり”、これではうまくいきません。

いずれにしても、リーダーの一挙手一投足はメンバーの眼に曝されています。
あなたの日頃の言動がとても大切です。

・・・こんな話をさせていただきました。

そのうちに・・を切り替える

仕事の実力を身につけるには・・中堅社員研修で質問がありました。

そうですね、これといた特効薬があるわけではありませんが、
そのキッカケとなるものをいくつか検討してみましょう。

まずは「そのうちに」という気持ちを、
自分の中なら消し去ってはいかがでしょうか。

踏み出した人の一歩は、たとえ小さくても、
何もやらない人のそれよりは、とても大きい。

「いつかやる」を「今日からやる」に置き換えてはいかがでしょうか。

もっとも問題やテーマが大きすぎ、自分には「とても無理だ」と思ったら、
小さく分けてみるといいですね。

自分でもなんとか“料理”できる気がしてきます。

「３日坊主」でもいいから、とにかく軽い気持ちでやってみることです。
「３日坊主」でも、それを何回も続ければ、相当な日数になりますよ。

それでも、失敗することはありますね。

失敗とは他の人より劣っているということではなく、まだ完全ではないという意味です。
これで終わりという意味ではなく、別のやり方に挑戦するチャンスです。

失敗とは「やりかた」を変えるサイン・・これでいいでしょう。

「そううちに」を切り替えてください。

昨日、不可能に思ったことが、今日は可能になるかもしてない。
今日、不可能にみえることが、あすは可能になるかもしてない。

実力がないのではなく、自分の実力に気づていないだけ・・こんな話をしました。

任せればいいのかというと・・

任せればそれでいいのかと云うと、これもそう簡単ではない。

もちろん、何んでもかんでも、誰でもかれでも、
任せればいいというのもではありません。

メンバーによって能力も経験もキャリアも違います。
やはり日頃からメンバーの力量を見極めておくことが、任すことの前提となりますね。

それでも迷った場合はどうするか。
その場合は、思い切って、任せてみる。

任せ過ぎて失敗するのと、任せ無さ過ぎて失敗するを比べてみると、
メンバーの育成といく観点からは、前者のほうがよほど良い。

さて、任せたら、後は自由にやれ・・これは良くない。

任せたら勝手にではなく、必要に応じてヒントを与える。

その際に、やっぱりお前はダメだ。
だからヤッパリ教えてやるという態度だと、逆効果ではあるが。

途中で報告をさせることは必修事項だ。

経過報告、中間報告の方法やタイミングを事前に明確にしておく。

こちらが忙しくしていても、構わないから報告せよと云っておかないと、
つい報告をしそびれてしまうことがあるから、ここは要注意。

そして最後に、任せたら、結果はオレが取る。
思い切ってやれ！との一声がメンバーをとても勇気づける一言になる。

・・前号に引き続く、マネジャーに話しました。

なぜ、任せられない・・

なぜ、メンバーに仕事を任せられないのか・・何人かのマネジャーと話し合いました。

任せてはいるのですが、出来は悪いし、仕事は遅い。
周りからなんのかんのと云われるし、仕事の納期は迫ってくる。

自分でやった方が、手っとり速いし、はるかに上手い。

それはそうでしょう。
あなたの方が経験は長いし、それに上司なのだから。

これでは当面の仕事は上手くいくかもしれませんが、
この先、メンバーを育てることは難しいですね。

まだまだ力不足だ。任せるのは早い。
俺だって随分時間をかけて身につけてきたのだから。

チョット待ってください。
あなただって、初めはもモタモタ、随分廻り道をしたんじゃないですか。

まさか、ヘタに任せて、自分より出来が良かったら、
自分の位置が危うくなるなんてことは、思っていないですよね。

メンバーを育てるための最も効果的な方法は、任せることであると、
あのドラッカーも云っています。

任せることが、結局はチームの業績向上と活性化につながる最も重要な条件であると、
改めて認識し直すことが、マネジャーとしてとても重要です。

もっとも任せると云っても、むやみやたらに任せればいいと云うものではありません。

それでは人を育てる仕事の任せ方について、みていきましょうと、話を進めていきました。

あるマネジャー研修、「メンバー育成研修と仕事の任せ方」のヒトコマです。

　　※「人を育てる仕事の任せ方」については、このブログの次号でご紹介します。