【書評】コマツに学ぶ、経営のグローバル化－坂根正弘「ダントツ経営」

ご無沙汰してます。
4月から始まった仕事、やりがいのある面白い仕事なのですが、結構大変。
一ヶ月経って、漸く忙しさもひと段落ついたので、ブログを再開しようと筆を取りました。

前記事の原発関連の話題も書きたいけど、最初はリハビリもかねて、最近読んだ中から、面白かった本をご紹介。
（ブログは書かなくても、本は読んでるんだよね・・）

日本企業としては、グローバル化に大きく成功しているといえる、コマツ。
その会長の坂根正弘氏の書いた「ダントツ経営」。
もともと、グローバル化に成功している企業の事例を調べるつもりで読み始めたのだけど、
それ以外の部分もかなり面白かった。
というか、大事なことが一行の文章の中に、ちょろっと埋め込まれていて、危うく読み飛ばしそうになる。
付箋を貼って読んでいると、付箋だらけになった。
いわゆる経営者本人が書いた系の本で、ここまで密度の濃いのは珍しい。

これは面白かった、勉強になった、という部分を取り出して、私のコメントを含めて紹介してみる。

	ダントツ経営―コマツが目指す「日本国籍グローバル企業」
	坂根正弘　著
	日本経済新聞出版社　（1,700円）

1. 海外事業の経営の舵取りを現地に任せるための3つの工夫

昨年6月の日経新聞のトップで「コマツの中国16子会社、社長全て中国人に」と報道されたことは記憶に新しい。
経営の現地化、というのは良く言われるけれども、失敗するケースが世の中では非常に多い。
このニュースは経営の世界にいる人たちには、驚きを持って受け入れられたと思う。

コマツでは、かねてより海外事業は現地の人にゆだねるという方針でやっているそうで、
生産拠点を持つ11カ国のうち、中国を含め7カ国で現地人がトップをやっているらしい。
どうやって、それを成功させているのか、が興味津々である。
坂根氏は、成功の鍵をはっきりとは書いていなかったけれど、読み取ると次の3つのように思われる。

1-1） コマツの中で生え抜きの外国人を育て、その人たちに経営を任せる

コマツでも、一時ドイツで、外部から経営者を引き抜いたが、価値観が合わず、定着しなかったという歴史があるらしい。
それで、時間はかかるけれど、各国で一から人材を育てることにしたという。

外部から雇った外国人が、うまく機能しない、というのは良くあることだ。
それは中の人間から見ると、水や空気のように当たり前のことになっている、「企業文化」が染み付いてないから、だと私は思う。
生え抜きである必要はないと思うが、10年程度過ごし、その企業の価値観や動き方が十分身についた人でないと、社員の感じ方や動き方が理解できず、その結果、経営者にとって一番重要な、「人を動かす」ということが出来ない、と思う。

ただ、これって時間かかるのよね。だから早期の進出が大事なわけだが。

1-2） 意思決定のレベルわけをし、重要なものは本社で決める

坂根氏は、「（中国の経営トップは）現場のリーダーに近い感覚のポストも多い」とのことで、そこで判断できない事柄は日本から派遣した執行役員が決裁するという。
更に、大きな事項は東京本社で関与するそうだ。

日本企業がアメリカ進出を積極的に行っていた1990年代頃によく見られた失敗は、
余りにも現地に判断を任せすぎ、現地の子会社が制御できなくなってしまった、というケースだと思う。
意思決定のレベルを分けずに、大も小も全て任せちゃったのがまずかったわけだ。
日々のオペレーショナルな判断を現地に任せるのは、経営の機動力のために重要だけど、全部任せちゃいけない。
どのレベルの決裁からは、必ず本社がかむのか、というのを明確にラインを引き、ちゃんと制御するのが大切だということだ。

1-3) 財務や人事などの機能の現地自立性を高める

坂根氏はちょろっとしか書いてないんだけど、コマツ中国では16の子会社で、人事、財務、経理、法務といった管理業務を統合しているそうだ。
実は、これは非常に重要なことだ。
その結果、例えば余剰資金がある会社から、資金が不足している会社にお金を融通する、などということを、本社の決裁など待たずに現地の判断で実行できる。
あるいは、現地の経済の状況に敏感に、人事の異動を行うことも出来る。

これは非常に大切なことで、日本企業の海外進出において、財務や人事に実質的な権限がないためにうまく行っていないケースというのは結構ある。
特に事業部が強い系の会社だと、海外進出の際に事業部ごとに子会社を作ったり、生産子会社、販売子会社が別々だったりと、とにかく大量の子会社を持つケースが多い。
本社機能が存在する日本本社と異なり、海外ではこれらを束ねる機能がなかったりして、財源や人材が足りなくて商機を逃したりなんてケースは数え切れないほどある。

この問題のひとつの解決方法が、「海外本社を建てる」というやつで、最近流行っているが、
そこまで大げさにやらなくても、コマツの例のように、会社は違っても管理機能を統合する、という仕組みにすれば、解決するわけである。

これは面白い、と思った。

2．いま企業の競争力を奪っているのは無駄な固定費－無駄な事業と業務。

正直、これは多くの企業にとって結構耳が痛い話だと思うんだけど、日本企業のコスト競争力がなくなってきており、その原因は固定費にある、という話だ。
固定費とは、人件費や設備償却費であるが、その比率が同業他社に比較して圧倒的に高いために負けている。
これは、社内に蓄積されている無駄な事業（の持つ設備など）や、無駄な業務（を行う人材費）によって生じているということだ。

コマツでは以前、全世界の工場でコストのベンチマークをやったところ、生産コストで最も効率が良いのは日本だったそうだ。
しかし、日本は本社を抱えていて、固定費が高いために、他国の工場よりも競争力がなく、利益が出ない体制になっているという。
坂根会長は、これを見て固定費の削減に着手。
希望退職や子会社の統廃合などを行ったそうだ。

実は1980年代後半の、失速していたアメリカ企業は、同様の問題を抱えていた。
メインの事業が成熟産業になってきたため、成長のために多角化を開始。
その結果、稼げない不採算事業とそれに伴う設備投資や人材を大量に抱えることになる。
一度はじめたものは、不採算でも、雇用を維持するために、続けざるを得ない。
それを支えているのは、実際にはまだ利益が出ているメインの事業である。
メインの事業が好調なうちは良いが、事業を取り巻く環境が変わって、この事業が儲からなくなってくると、会社全体が崩れてしまう。
以前このブログでも紹介した、RCAやウェスティングハウスなどがその例だし、改革前のGEなども同じ状況だった。

3．大手術は一回限り

そういうわけで、この固定費問題を抱えている企業は、一度はどこかで事業のリストラをやらなくてはならないわけだが、一回でやりきることを坂根氏は提唱している。
小出しのリストラを何度も行うのは、小手術を繰り返して、患者の体力をじわじわ奪うようなものだ、と。

なるほど。
確かに、何度もリストラが出たら、社員は不信感を募らせるし、その会社のためにがんばろうなんて思わなくなる。
アメリカの例ばかりで恐縮だけど、モトローラが失敗していたのはその例なのだろうな。

「痛みを伴う改革」は、どこかでやらなくてはならないけど、一回で終わらせて、禍根を残さない。
これって、企業だけじゃなく、日本という国の改革についても言えるよね？

4．（仕入れ価格などの）変動費は削らずに、下請けや部品メーカーを育てる

坂根氏は、こうやって固定費は削る一方、仕入れ価格など変動費はそこまで大幅に削らないのだという。
これはすごいよね。普通の企業は逆であることが多い。
何故ならリストラなんか誰もしたくないので、固定費は維持し、部品メーカーや下請けを叩いて、変動費を減らす、というほうがやりやすいからだ。

「これまで部品メーカーと互いに知恵を出し合って、品質を高めたり、新しい技術を生み出したり、・・・コストを削減したり指摘巻いた。そうした取り組みで競争力を築き上げてきたのです。自分の都合ばかり押し付ける傲慢な企業に、部品メーカーはついてきてくれるでしょうか。」

いや、全くその通りです、坂根先生。
もちろん、ある程度の競争環境を維持するための値下げ交渉は重要だと思うが、信頼関係を壊してしまう叩きはまずい。
それ以前にやることがあるだろう、ということだ。
それでも、日本企業は「ついてくる」ひとたちが多いから、これまでは成り立っていたんだけどね。
その結果、全体でつぶれてしまっては、元も子もないよね。

以上。
他にもいろいろと参考になる箇所が多かったのだけど、多すぎて全部は書ききれない。
是非、興味がある方は本を買って読んでみてください。

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【書評】水ビジネスの将来を考えるオススメ本

古典的かもしれないが、今世紀にグローバルなビッグビジネスになるのは何か、と考えたとき、
世界的に需要に対して供給が圧倒的に足りなくなるものであろうと思う。
つまり1に水、2に食料、3にエネルギーではないかとやはり思うわけである。

中でも、水には個人的に以前から興味があったので、仕事で忙しい中睡眠時間を削って、先々週末から水ビジネスに関する本を何冊か読んでみた。

中でも一番、分かりやすくてとっつきやすく、日本企業が水ビジネスに関わる上で重要な課題がカバーされてるのは次の本だった。
この本を読んでから、他の専門的な書籍を読むと、短時間で格段に理解力が上がる。
対談方式が苦手でなければ、この本はお勧め。

日本人が知らない巨大市場 水ビジネスに挑む ~日本の技術が世界に飛び出す! 吉村 和就,沖 大幹 技術評論社 このアイテムの詳細を見る

簡単に読んで勉強になったところをピックアップしてご紹介しようと思う。

1) バーチャルウォーターという考え方：日本は食糧自給率が低いからこそ国内の水を使わずに済んでいるらしい

水というと、つい飲み水のことばかり考えがちだが、実は食料を作るにも大量の水が使われている。
例えば、牛を育てるには大量の芝や飼料が必要で、それには大量の水が消費される。
その結果、ハンバーガー一個を作るのに、約1000リットルの水が必要なのだそうだ。
こういう水を換算して「バーチャルウォーター」と呼ぶ。

全ての食料を作るためにはこのように水が大量に必要となるわけだ。
つまり食料自給率の低い日本は、結果としてアメリカやオーストラリア、中国から大量の水を輸入してるのと同じことになるそうだ。

同様に、工業製品を作るにも大量の水が必要だが、日本が輸出する自動車や家電製品よりも、
日本が輸入している衣料品や鉄鋼の方がはるかに多くの水を使う。
結果として、日本は作る過程で水を大量に使う食料や衣料品などを輸入しているおかげで、自国の水を使用せずに済んでいるそうだ。

食料自給率問題ってこういう視点からも眺める必要があるのね、と思った。

2) 蛇口から飲める水が全国で出るのは日本とスイスだけ。なのに水道水が安い

蛇口から直接飲める水が出る国は世界で11カ国あるという。
そのうち、全国で飲める水が出るのは、スイスと日本だけだという。
それなのに、日本の水道代の平均利用料金は、先進国の多くの国より安い方であるという。

それって、住んでる国民にとってはすばらしいことであるが、水道事業をビジネスとして考えるならとても良いこととも言い切れない。
特に日本は、今後高齢化で水の使用量が減ると言われている。
人間ってのは、水の使用量が一番多いのは若い女性で、年をとると共に使用水量って下がっていくらしい。
国全体の使用水量が減れば、収入も減る。
ところが、水道とは巨大な固定費ビジネスであり、コスト削減ってのは人の削減以外には難しい。
そうすると品質・スキルを維持しながらの効率化と水道料金の値上げが避けられなくなるだろう。

3)  日本の上下水道のインフラ保有資産は約120兆円

正直、数字の大きさに驚いた。
1700の地方自治体に分かれて運営されている、日本全国の上下水道の保有資産を全部足すと、120兆円だという。
（上水道が40兆円、下水道が80兆円）
金融機関であれば100兆円超の保有資産を持つことはあるが（たとえば郵貯は330兆円と言われた）、
インフラビジネスでこれほどの保有資産の規模は非常に珍しい。

たとえば日本中に発電所を持ち、電力線網を張り巡らせている電力会社は、
東京電力が13兆円、関西電力が6兆円、と言ったところで、全国でも40兆円程度の規模だ。
または日本中に電話網を張り巡らせているNTTの総資産は8兆円程度、ソフトバンクなど他の電話系企業と足し合わせても15兆円に届かないだろう。
JRだって全部足しても20兆円行かない規模だ。

如何に120兆円のインフラ資産が巨大なものかわかる。
仮に、日本の上下水道が全てくっついて民営化、などということになったら、そういう規模のインフラ企業が誕生することになるわけだ。

4) 世界の水ビジネス市場は2025年には100-125兆円。そのうち素材技術はたった1兆円市場しかない。

日本は水ビジネスでは、膜技術などの素材系に強い、とよく言われ、またその規模も1兆円程度まで成長などといわれているが、
そもそも水ビジネス全体で見れば、その市場規模は全体の1%に過ぎない、という驚愕の事実。
120兆円のうち9割は、それこそ世界の水メジャーのヴェオリアやスエズが得意とする運営・管理の市場なのである。

要素技術というのは、一般的には、うまくパッケージにして出したり、高いシェアで市場を独占すれば化けることも多い。
しかしそのまま裸で出しても、運営とマーケティングが巧い会社にアービトラージされてしまうことも多々ある。
具体的には、要素技術だけが優れても、それを活用して市場価値のあるものを作っていける会社は少ないから、その技術の本来の価値より安く買い叩かれてしまう。
で、買った会社は、その要素技術を他の運営管理力やマーケティング力と総合的に組み合わせて魅力的なパッケージとして、高く売りつけるってことだ。

だから、日本企業が世界の水ビジネスで生き残るためには、こういうノウハウをつけていくことが重要になっていく、という話だ。

5) 水ビジネスでも経営力より技術力にこだわり、「ガラパゴス」な日本

日本は「運営ノウハウが無い」などと言われているが、日本では料金回収や盗水に直面するなんてことが無いので、これは当たり前とも言える。
しかしながら、下水処理の浄化槽や膜技術などは世界一のものがたくさんあるという。
管理でも、先進国の都市の漏水率で20%を超えるのはざらだが、日本はたった3.1%という圧倒的な技術力。
それもあるのか、日本の水関係会社の社長さんは「他社にない優れた技術があれば一番になれる」
「人より優れた製品を持てば、受け入れられる」という人が多いんだそうだ。

なんか水ビジネスまで、ガラパゴスなのねぇ、と思った。
これじゃ、日本が現状で台湾や韓国に大負けしてる半導体などの分野と一緒になってしまうじゃない。

さっきも書いたように、要素技術っていうのは、いくら優れたものを持っていても、一部企業にしか刺さらないから、買い叩かれやすい。
運営力や他の技術と組み合わせてパッケージする力やマーケティングのうまい会社にアービトラージされやすいのだ。
だから技術だけで売れるなんて考えちゃダメ。

一方、グローバルな水メジャーは「我々には技術力なんて無いが、そんなものは後からついてくる」
と言う。
それで、実際に途上国などをはじめとする各国の水道運営・管理ビジネスに乗り出し、拡大している。
日本の水道事業の技術力が如何に上でも、結局外に出ていかないから、日本国内にとどまって終わり。
まさにガラパゴスじゃないの。

6) 途上国上下水道を受注しようにも、世界銀行の入札条件に見合わない日本の水道局

じゃあ東京都水道局とか、大きな水道事業者の一部は世界に出て行きゃいいじゃない、という人もいるだろう。
ここに大きな壁があるのであった。

水ビジネスで海外進出と言っても、既に水道事業がある先進国から運営・管理を受注するか、
途上国に新たに上下水道を作って運営・管理を行うの2通りしかない。
当然後者の方が入り込みやすい。
実際、日本は途上国に対して多額のODAを投じている。

ところが、ODAの水ビジネスには日本の水道事業は入り込めない。
なぜなら、ODAで行われる事業は世界銀行の入札基準を満たさないとならないわけだが、
水ビジネスの場合「10万トン以上の浄水場で5年以上の運営・管理を5カ国以上で行った事がある会社」とのことで、
日本の会社は一社も該当しないので、いつまでも入札に参加できないのだそうだ。

まぁ。

漸く最近、三菱商事などが中心となって、フィリピンの水道事業に進出したり、今年5月にもオーストラリアの水ビジネスの買収などが行われている。
東京都水道局などもそれに関わっている形だ。
自治体ベースでもいいので、こういう取り組みをしていかないと、世界の水ビジネスの気運に日本だけ取り残されるのは目に見えているだろう。

7) カーボン（炭素排出権）に次いで、金融業界に注目される水

金融業界は、儲かりそうなところ、アービトラージしやすいおいしいところを見つけて、すぐに金融商品に仕立てて金にしようという人たちの集まりなわけだが、環境ビジネスもそのターゲットの一つである。

つい最近も、CO2削減の手段である排出権をさっさと金融商品に仕立てる仕組みを作ったばかり。
その彼らは、今は水に注目しているのだそうだ。

具体的には、さっきの「バーチャルウォーター」の考え方に近い「ウォーターフットプリント」という考え方を導入。
一つの製品を作るのに消費する水を「ウォーターフットプリント」として、
排出権と同じように、一国が消費してよい「ウォーターフットプリント」の量を制限してしまう。
そうすると、どうしても水を使う必要がある国は、「ウォーターフットプリント」を他国から買い入れないとならなくなるので、それを証券化して取引対象とすれば儲かる、と考えているわけである。

こういう流れは良い悪いは別として、どこかが始めると避けられなくなる動きである。
排出権がそうだった。
日本がより良いものを導入しようとしても、動きが遅ければ、単に損して終わるだけである。
こういう動きも考えると、日本全体の水ビジネスへの意識を挙げていくってのは重要なのがわかる。

日本は水資源には恵まれた国だ。
だから、水ビジネスの必要性なんて殆ど考えないわけだけど、世界の潮流は違う。

そういうわけで、是非皆さんにも興味を持っていただければと思ってご推薦でした。
さらにこの本の後に読むと、知識と理解が深まる本もご紹介。

ウォーター・ビジネス――世界の水資源・水道民営化・水処理技術・ボトルウォーターをめぐる壮絶なる戦い 作品社 写真をクリックするとAmazonへ。

上の本は水ビジネスに関連する広範な話題をカバーしてるが、日本視点が中心だ。
それに対して、この本は、実際に水資源が不足し、内戦になっている地域も含め、世界中の水問題を、
深く掘り下げているので世界的な視点で非常に勉強になる。
上の本を読み終わって興味を持ったら、是非読むのをお勧め。

水ビジネスの現状と展望 水メジャーの戦略・日本としての課題 服部 聡之 丸善 写真をクリックするとAmazonへ

この本は、問題提起というよりは、歴史やケーススタディ、データが豊富で、資料集としてとても使える。
結局、詳細を理解しようとなると、数字の感覚が無いと議論できないわけで、そのあたりを補ってくれる。

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【書評】IBMを復活させた男－ルイ・ガースナー「巨像も踊る」

この本は私の好きな本のひとつで、事あるごとによく読み返している。
今回は、クリステンセンの本に書いてあったIBMの事例が気になって、ちょっと調べるつもりで読んだら、ついつい全部読んでしまった。

巨像も踊る－Who says Elephants Can't Dance? ルイス・V・ガースナー

読み返すたびに、何らかの学びがある。
前に読んだときには素通りしたところが、次に読んだときには大きな意味を持ってきたりする。
言葉に無駄が無いだけでなく、その言葉や逸話は読むものに与える影響を考えて慎重に選ばれていることも分かってきた。

ルー・ガースナーは派手なことが嫌いだ。
自分に厳しく、物静かで、言葉も短い。
しかし、心の中は熱く、燃えたぎっている。
やると決めたら、素早く強靭に、必ずやり遂げる。
彼が日本人の経営者や大企業の経営を担う人たちに人気がある、というのは頷ける。

最初に読んだのは、コンサルタントになってから、ある大企業の経営幹部に強く勧められたのがきっかけだった。
その日のうちにアマゾンで注文し、週末をかけて読んだ。

30万人もの社員が世界中隅々におり、全産業の顧客に製品を開発して、売っている組織。
世界で最も複雑なだけでなく、最も技術の進歩の速い業界に身を置いている。

かつてはメインフレームの覇者として、大きな利益を享受してきたが、
今や競争相手に叩かれ、世界中のあらゆる箇所で出血を起こし、その量は致死量に至ろうとしている。
皆が出血を止めようとは思うものの、動きが鈍く、流血が止まるどころか増えるばかり。
そこのCEOになるというのはどんなものか。

当たり前だが、CEOには出血が見えても、血が出ているところ一つ一つを止めに行くわけには行かない。
何が組織全体を動かすレバーになるのか。
森を見て、木を動かすためには、どこに目を見張り、何をしなくてはならないのか。
そういうことが、端的な言葉で、的確に一つ一つ書いてある。
この本は変革のCEOの指南書といえるかもしれない。

IBMはガースナーが就任するまでは、基本的にはメインフレーム一本の会社だった。
もちろんパソコン事業などもあったが、結局そこまで本気ではなかったらしい。

でも、メインフレームに関しては、半導体からサービスに至るまで必要なものは全て持っていた。
IBMはそれを他社製品と互換性の無いクローズドな形で、セットで提供していた。
完全な垂直統合の会社で、これが60年代、70年代のIBMの栄光の根幹だった。

ところが、業界は水平化し、垂直統合のメインフレームの仕組みは崩れはじめた。。
一部の分野では、競合のほうが競争力のある商品を提供するようになった。
例えば、アプリケーションではSAP、OSではマイクロソフトというように。
それに惹かれた顧客が、根こそぎ持っていかれるということが起こっていた。

ガースナーがやったことのうち、最大の成果のひとつは、この垂直統合を分割し、
一つ一つのレイヤーをオープン化して、他社製品と互換性を持たせたこと、
そして、競争力がなくなっている分野からは完全に撤退したことだ。

更に、サーバやソフトを売る製造業ではなく、
顧客のニーズに合わせて、自社・他社問わず製品を組み合わせてシステムをつくり、
必要なITスキルを提供する、サービスの会社としてIBMを生まれ変わらせたことだ。

読んでいて、何度も目頭が熱くなる。
ガースナーの端的で飾らない言葉の中に、IBMへの思いが伝わってくる。
世界中でバラバラだったブランドを統一し、IBMが世界企業であり、世界一のシステムインテグレーターを目指すメッセージを打ち出した日。
69年に反トラスト法の訴訟を受けて以来、「競争」「勝つ」という言葉を使えず、忘れていた社員に、競争相手への怒りをもう一度思い出させ、奮い立たせるスピーチ。

IBMは実際、偉大な企業なのだと思う。
正しい采配を振れば、それに応えて、復活を支える強い意志を持った優秀な社員がおり、企業文化がある。
一方で、その正しい采配を振ることがいかに大切で、それはどんな智恵と胆力とリーダーシップが必要か。
偉大な経営者に学ぶことは多い。

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