最新の日経ビジネスに、躍進著しい日本マクドナルドの原田社長についての記事がありました。
外資系企業で、数々の成功を収めてきた原田氏。
店長の残業不払い問題を乗り越えての、好業績のストーリーを追います。
甘えを断つ一志貫徹9
日本マクドナルドホールディングス 原田泳幸CEO(最高経営責任者)
1948年長崎県生まれ。東海大学工学部を卒業後、アップルコンピュータ日本法人などを経て2004年日本マクドナルドホールディングスに転じる。現在、社長・会長・CEOを兼ねる。
◆常勝の宿命を背負う
FC化によるオフバランス経営を進めれば経営の効率性が向上するのは間違いない。
しかし、むやみに進めれば、単なる強者の論理による「押しつけ」になる。FC本部と加盟店の力関係には、関係当局も目を光らせている。
持続可能な強いFCの実現。そのために原田が進めるのが「メガフランチャイジー」化だ。
もともと同社のFCの仕組みは、元社長の藤田が創案したものだ。直営店の店長を長年勤めた社員を独立させて報いるためのもので、日本的な「のれん分け」制度に近い。結果として、1人のFCオーナーが所有するのは1～2店舗というケースが多かった。
一方、原山が増やそうと試みているのは、1社で100店舗以上を運営する大規模なフランチャイジーだ。
銀行から資金を調達できる規模と信用力を持った加盟店が増えれば、既存店舗への投資を委ねられる。
「名ばかり管理職」の問題は同社を悩ませたが、FC化を進めれば労務問題も“オフバランス”できる。
西新宿の本社で3700店舗の労務問題に取り組むよりも、各加盟店が現場の実情に即した手を打った方が、よりきめ細かな対応が可能になる。ただ、小規模加盟店であれば自社内に労務のプロを置くことができない。メガフランチャイジーならそれが可能だ。
原田改革の行く先。それは、既存店舗への投資や現場の効率改善はメガフランチャイジーが担い、本部は商品開発やマーケティングに専念するというファブレス型の分業経営だ。身軽になる半面、本部には、ヒット商品を生み続けることが求められることになる。
常勝の宿命を果たせなくなった時、営々と築いた方程式は一気に崩れる。耐えかねてバスから去っていった者たちのためにも、原田は負けられない。
◆あなたにぴったりの税理士を無料で御紹介致します
外資系企業で、数々の成功を収めてきた原田氏。
店長の残業不払い問題を乗り越えての、好業績のストーリーを追います。
甘えを断つ一志貫徹9
日本マクドナルドホールディングス 原田泳幸CEO(最高経営責任者)
1948年長崎県生まれ。東海大学工学部を卒業後、アップルコンピュータ日本法人などを経て2004年日本マクドナルドホールディングスに転じる。現在、社長・会長・CEOを兼ねる。
◆常勝の宿命を背負う
FC化によるオフバランス経営を進めれば経営の効率性が向上するのは間違いない。
しかし、むやみに進めれば、単なる強者の論理による「押しつけ」になる。FC本部と加盟店の力関係には、関係当局も目を光らせている。
持続可能な強いFCの実現。そのために原田が進めるのが「メガフランチャイジー」化だ。
もともと同社のFCの仕組みは、元社長の藤田が創案したものだ。直営店の店長を長年勤めた社員を独立させて報いるためのもので、日本的な「のれん分け」制度に近い。結果として、1人のFCオーナーが所有するのは1～2店舗というケースが多かった。
一方、原山が増やそうと試みているのは、1社で100店舗以上を運営する大規模なフランチャイジーだ。
銀行から資金を調達できる規模と信用力を持った加盟店が増えれば、既存店舗への投資を委ねられる。
「名ばかり管理職」の問題は同社を悩ませたが、FC化を進めれば労務問題も“オフバランス”できる。
西新宿の本社で3700店舗の労務問題に取り組むよりも、各加盟店が現場の実情に即した手を打った方が、よりきめ細かな対応が可能になる。ただ、小規模加盟店であれば自社内に労務のプロを置くことができない。メガフランチャイジーならそれが可能だ。
原田改革の行く先。それは、既存店舗への投資や現場の効率改善はメガフランチャイジーが担い、本部は商品開発やマーケティングに専念するというファブレス型の分業経営だ。身軽になる半面、本部には、ヒット商品を生み続けることが求められることになる。
常勝の宿命を果たせなくなった時、営々と築いた方程式は一気に崩れる。耐えかねてバスから去っていった者たちのためにも、原田は負けられない。
◆あなたにぴったりの税理士を無料で御紹介致します
