専門家の原則により、組織は縦断化される。
管理の幅の原則により、組織は横断化される。
自己申告に対して、上司は評価しないものとされる。
（勤評とは別のはなし）
管理の幅の原則により、組織は横断化される。
自己申告に対して、上司は評価しないものとされる。
（勤評とは別のはなし）
インバスケットトレーニング
ロールプレイング
ブレーンストーミング
ハーバードケースメソッド
センシビティビティトレーニング
インシデントプロセス
ケーススタディ
バズセッション
パネル討議
コロキー
シンポジウム
プロジェクト法
ケプナートリゴー訓練
ビジネスゲーム
インバスケットトレーニング
未決定箱法とも呼ばれ、参加者をグループ分けし、各人が管理者となり、未解決事案を制限時間内に即決し、後に全体討議で事例研究を行う。
各人が管理者になり、処理し、そのあと討議をして、どうすればよかったかを話し合う。
「未決事案を即決」「意思決定能力」
→意思決定の訓練になる、事例研究法の一種
ロールプレイング
大学などで行なう模擬裁判と同等。ある想定された場における集団活動の一定の役割を与え、自主的、創造的に演技させ、行動や態度の啓発を図る。
自分の行動がどのように相手に影響するかがわかる。
「役割」「相手方への影響」
→問題解決能力、折衝力が向上する
ブレーンストーミング
４～８人程度の小集団が司会者のもとで、一定のテーマをめぐって自由にアイデアを出し合うかたちで進める討議
→心理抑制のない状態で思考活動の流動性を高める
ハーバードケースメソッド
事例研究の一種。長文の事例で、複雑な情報が含まれ、関連資料も多いものに対し、小グループに分かれて自分なりの解決策を発表し、全体討議で各自の考え方を交換し、解決策を出す
「長文・複雑事例」「小グループ→全体討議」
→管理者教育、経営者教育につながる、事例研究法の一種
センシビティビティトレーニング
参加者を通常の集団帰属関係から切り離し、未知の集団内に置くことにより、対人感受性を高めるものである。講師は討議の指導をせず、参加者に自由討議を行なわせる間に相手方の立場を理解する感受性を鍛える。
「切り離す」「対人感受性」
インシデントプロセス
リーダーはすべて知っているが、他の受講者には事例以外の情報をはじめのうちは与えない。
受講者は質問により必要な情報を収集し、解決策を考えていく。
インシデント（事件）、事件情報の収集過程を鍛え、情報収集能力を高める
「リーダーは知っている」「情報の収集過程」
→情報収集能力、問題解決能力向上につながる、事例研究法
ケーススタディ
比較的短い事例を用い、事例の提示、事実確認、問題点の発見と集約、解決策の検討・提示という段階を経て最後に一般原則と照らし合わせる。
「事例の問題解決」「一般原則」
→類似の問題への応用力を鍛える。
バズセッション
２～１０人の小グループにわけ、結論を出させ、その後各グループの結論をその代表者がパネルメンバーとなり全体で討議し、リーダーが結論をまとめる集団討議の手法
「小グループから全体討議へ」
パネル討議
特定の主題について専門家経験者を選び、司会者の統制のもと自己の見解をのべ討議をたたかわせる手法
←→シンポジウム
「専門家」「討議」
コロキー
パネル討議に、さらに専門家を用意し、討議には参加せず、情報提供等を行なう方式。教育向きではない
シンポジウム
数名の専門家が研究成果を発表するが、討議は行なわない。教育向きではない
プロジェクト法
職場に発生する現実の問題を課題としてあたえ、解決させることを通して、問題解決能力、態度、必要な知識、技能を学ばせる。過程評価も行なう。時間を要し、適任の指導者が得られない問題点がある。
「現実の問題」「適任の指導者」
ケプナートリゴー訓練
管理者の合理的判断を養うために、事例を用いて問題解決の１４のステップを学ばせるもの、問題解決の訓練として充実した訓練の一つ
「１４のステップ」
ビジネスゲーム
経営のモデルを使い、受講者を経営幹部にしたて、グループ別に営業成績を競わせる方法
「経営幹部」「営業成績」
→まさしくビジネスを使ってゲームをする
ロールプレイング
ブレーンストーミング
ハーバードケースメソッド
センシビティビティトレーニング
インシデントプロセス
ケーススタディ
バズセッション
パネル討議
コロキー
シンポジウム
プロジェクト法
ケプナートリゴー訓練
ビジネスゲーム
インバスケットトレーニング
未決定箱法とも呼ばれ、参加者をグループ分けし、各人が管理者となり、未解決事案を制限時間内に即決し、後に全体討議で事例研究を行う。
各人が管理者になり、処理し、そのあと討議をして、どうすればよかったかを話し合う。
「未決事案を即決」「意思決定能力」
→意思決定の訓練になる、事例研究法の一種
ロールプレイング
大学などで行なう模擬裁判と同等。ある想定された場における集団活動の一定の役割を与え、自主的、創造的に演技させ、行動や態度の啓発を図る。
自分の行動がどのように相手に影響するかがわかる。
「役割」「相手方への影響」
→問題解決能力、折衝力が向上する
ブレーンストーミング
４～８人程度の小集団が司会者のもとで、一定のテーマをめぐって自由にアイデアを出し合うかたちで進める討議
→心理抑制のない状態で思考活動の流動性を高める
ハーバードケースメソッド
事例研究の一種。長文の事例で、複雑な情報が含まれ、関連資料も多いものに対し、小グループに分かれて自分なりの解決策を発表し、全体討議で各自の考え方を交換し、解決策を出す
「長文・複雑事例」「小グループ→全体討議」
→管理者教育、経営者教育につながる、事例研究法の一種
センシビティビティトレーニング
参加者を通常の集団帰属関係から切り離し、未知の集団内に置くことにより、対人感受性を高めるものである。講師は討議の指導をせず、参加者に自由討議を行なわせる間に相手方の立場を理解する感受性を鍛える。
「切り離す」「対人感受性」
インシデントプロセス
リーダーはすべて知っているが、他の受講者には事例以外の情報をはじめのうちは与えない。
受講者は質問により必要な情報を収集し、解決策を考えていく。
インシデント（事件）、事件情報の収集過程を鍛え、情報収集能力を高める
「リーダーは知っている」「情報の収集過程」
→情報収集能力、問題解決能力向上につながる、事例研究法
ケーススタディ
比較的短い事例を用い、事例の提示、事実確認、問題点の発見と集約、解決策の検討・提示という段階を経て最後に一般原則と照らし合わせる。
「事例の問題解決」「一般原則」
→類似の問題への応用力を鍛える。
バズセッション
２～１０人の小グループにわけ、結論を出させ、その後各グループの結論をその代表者がパネルメンバーとなり全体で討議し、リーダーが結論をまとめる集団討議の手法
「小グループから全体討議へ」
パネル討議
特定の主題について専門家経験者を選び、司会者の統制のもと自己の見解をのべ討議をたたかわせる手法
←→シンポジウム
「専門家」「討議」
コロキー
パネル討議に、さらに専門家を用意し、討議には参加せず、情報提供等を行なう方式。教育向きではない
シンポジウム
数名の専門家が研究成果を発表するが、討議は行なわない。教育向きではない
プロジェクト法
職場に発生する現実の問題を課題としてあたえ、解決させることを通して、問題解決能力、態度、必要な知識、技能を学ばせる。過程評価も行なう。時間を要し、適任の指導者が得られない問題点がある。
「現実の問題」「適任の指導者」
ケプナートリゴー訓練
管理者の合理的判断を養うために、事例を用いて問題解決の１４のステップを学ばせるもの、問題解決の訓練として充実した訓練の一つ
「１４のステップ」
ビジネスゲーム
経営のモデルを使い、受講者を経営幹部にしたて、グループ別に営業成績を競わせる方法
「経営幹部」「営業成績」
→まさしくビジネスを使ってゲームをする
199
ＺＫ法は集団の中に埋没しがちな個人の発想を掘り起こし、相互作用によって多くの考えを総合化する過程を重視する
集団思考の前に個人思考のパートを取り、個人の発想を埋没させない特徴がある
アイデア誘発のパートと実践手続のパートに分かれている
200
ＺＫ法はシステム思考の有効性を生かし、豊かな発想を促進する場合に役立つ
201
ワークサンプリングは目視による観測であるため、観測道具を必要としない測定技法である
熟練も必要としないし、一般に信頼度も高い技法だが、短時間の仕事には向かない
202
ワークサンプリング法は、全体の動作のなかで割合が低い動作については観測の信頼度が低い
203
新しいオフィスの効果にＯＡ機器の活用は含まれない
204
オフィスレイアウトは、関係職員の意見を求めると利害調整が困難なので、客観的指標に基づいて行なうことが重要
226
文書主義において確実性は発揮するが、信頼性を発揮するとはいいがたい
227
ファイリングシステムは文書の保管や保存に重点が置かれるが、文書の流れを管理することもできる
ファイリングシステムは一般に分散管理方式だが、理想は集中管理システム
228
ファイリングシステムは文書の保管、保存、廃棄の制度だが、その目的は必要時における文書の索引や利用を確保すること
完結した文書を職員に私物化させず、組織に取り戻す目的もたぶんある（主目的ではない）
229
ファイリングシステムを効果的に行なうために「不要の文書は捨てること」がもっとも重要
230
分散管理方式は保管書類の重複、文書の私物化、管理経費の増大、管理がずさんになりやすいが、集中管理方式は迅速な処理が行なわれにくい
231
稟議制度は管理者より現場の職員の発案の方が実際的な案が出ることから採用される
（現場重視の考え方、管理者の現場の把握の便宜、部下の監督のためのコミュニケーションルート）
232
稟議制度は非常に時間がかかるので、案件によっては口頭による意思決定を受け、事後に文書化することもある
上司の全般的管理を弱め、事前の監督はともかく事後の監督は軽視されがち
233
稟議制度は回付する関係者の範囲が広がり、決定までに時間がかかりすぎるところがある
職員の教育や訓練としての効果もある
234
稟議制度は下位の者のやる気を起こさせ、関係部課のコミュニケーションに役立つ
235
稟議制度では決裁権者の権限が事実上なくなってしまうおそれがある
236
稟議制度は必要な情報を欠くおそれがある
237
稟議制度では意思決定が形式化されてしまいがち
242
ブレーンストーミングはアイデアの量は多ければ多いほどよいが、皮相なアイデアしか出ないこともある
244
ブレーンストーミングでは、固定化した堅い思考を打ち破るため、自由奔放なアイデアを出し合う雰囲気が何よりも重要である
245
Ｅさんが「ＢさんとＤさんのアイデアは組み合わせてみると大変面白い」と発言したことは効果的な例
246
会議を効果的に進めるためには司会者のリーダーシップが必要
247
会議ではあらかじめ出席者に資料を配布し、必ず意見を用意させ、意見の用意のないものは出席を拒否する
会議では満場一致で賛成となるものも議題にする
248
リーダーは会議に先立ってまず会議の雰囲気を和らげる
リーダーは会議で出た意見の比較検討をさせるべきである
議論のむしかえしは参加者のやる気を失わせる
249
ＺＤは、職員の（管理者ではなく）創意工夫で仕事の能率向上を図る小集団活動
☆無欠点運動、ゼロディフェクト
250
ＺＤ運動はグループの創意と工夫で効率を高めるもので、その目標作りもグループの自主性に委ねられている
個人の高い欲求も尊重され、組織目標との統合を図る
究極の目標を欠点ゼロにおくことで、個人の動機づけをはかっている
251
ＱＣサークルとは職場において仕事やサービスの質を高めるため自主的管理を行なう小集団
252
ＱＣサークルとは仕事の効率化やモラールなどの職場の課題に取り組み、職場の事務改善を行なうもの
ＱＣサークルは自主的活動だが、職場内での活動であることから上司の承認と結果報告は必要
ＱＣサークルでは外部から参加することはない
253
提案制度は前向きのコミュニケーションの一つとして職員参加の役割を果たす特色がある
提案制度は自己実現の欲求と深く関与し、組織の活性化や合理化を図る効果を期待する
職務上の研究や調査による提案は対象外
254
提案制度は提案内容を公正に審査し、採用可能な提案は速やかに実施に移すことが大切
255
金銭による報償を与えることは提案制度の実施要件ではない
256
報告は作成から提供までに時間がかかるため、情報の発生時点と情報の利用の時点に時間的なズレが生じる
257
機密性の原則（きわめて重要な事柄についての秘密）は、報告制度の管理原則といえない
258
適時性は、報告の基本原則として決定的な重要性を持つ
例外性、簡潔性、比較性、経済性も配慮すべき原則だが、もっとも考慮すべきなのは「適時性」
259
フォローアップの原則に基づき、報告の処置が適切であったか確認する必要がある
目的性の原則とは受け手の目的に合致すること
報告のあとの処置をとることも重要
260
度数分布：いくつかに分けた範囲ごとの個数の分布、棒グラフにしたもの（ヒストグラム）
パイ図表：円グラフのようなもの（パイチャート）
261
相関関係を表すもの＝点図表
262
グラフは一目ではっきりと数値がわかるとはいえない
263
台帳の機能には記憶の確保、対象の統制、現状の把握がある
264
帳票は、仕事の指示と命令、仕事の流れの能率化、仕事の計画と管理・統制のための資料となる
ＺＫ法は集団の中に埋没しがちな個人の発想を掘り起こし、相互作用によって多くの考えを総合化する過程を重視する
集団思考の前に個人思考のパートを取り、個人の発想を埋没させない特徴がある
アイデア誘発のパートと実践手続のパートに分かれている
200
ＺＫ法はシステム思考の有効性を生かし、豊かな発想を促進する場合に役立つ
201
ワークサンプリングは目視による観測であるため、観測道具を必要としない測定技法である
熟練も必要としないし、一般に信頼度も高い技法だが、短時間の仕事には向かない
202
ワークサンプリング法は、全体の動作のなかで割合が低い動作については観測の信頼度が低い
203
新しいオフィスの効果にＯＡ機器の活用は含まれない
204
オフィスレイアウトは、関係職員の意見を求めると利害調整が困難なので、客観的指標に基づいて行なうことが重要
226
文書主義において確実性は発揮するが、信頼性を発揮するとはいいがたい
227
ファイリングシステムは文書の保管や保存に重点が置かれるが、文書の流れを管理することもできる
ファイリングシステムは一般に分散管理方式だが、理想は集中管理システム
228
ファイリングシステムは文書の保管、保存、廃棄の制度だが、その目的は必要時における文書の索引や利用を確保すること
完結した文書を職員に私物化させず、組織に取り戻す目的もたぶんある（主目的ではない）
229
ファイリングシステムを効果的に行なうために「不要の文書は捨てること」がもっとも重要
230
分散管理方式は保管書類の重複、文書の私物化、管理経費の増大、管理がずさんになりやすいが、集中管理方式は迅速な処理が行なわれにくい
231
稟議制度は管理者より現場の職員の発案の方が実際的な案が出ることから採用される
（現場重視の考え方、管理者の現場の把握の便宜、部下の監督のためのコミュニケーションルート）
232
稟議制度は非常に時間がかかるので、案件によっては口頭による意思決定を受け、事後に文書化することもある
上司の全般的管理を弱め、事前の監督はともかく事後の監督は軽視されがち
233
稟議制度は回付する関係者の範囲が広がり、決定までに時間がかかりすぎるところがある
職員の教育や訓練としての効果もある
234
稟議制度は下位の者のやる気を起こさせ、関係部課のコミュニケーションに役立つ
235
稟議制度では決裁権者の権限が事実上なくなってしまうおそれがある
236
稟議制度は必要な情報を欠くおそれがある
237
稟議制度では意思決定が形式化されてしまいがち
242
ブレーンストーミングはアイデアの量は多ければ多いほどよいが、皮相なアイデアしか出ないこともある
244
ブレーンストーミングでは、固定化した堅い思考を打ち破るため、自由奔放なアイデアを出し合う雰囲気が何よりも重要である
245
Ｅさんが「ＢさんとＤさんのアイデアは組み合わせてみると大変面白い」と発言したことは効果的な例
246
会議を効果的に進めるためには司会者のリーダーシップが必要
247
会議ではあらかじめ出席者に資料を配布し、必ず意見を用意させ、意見の用意のないものは出席を拒否する
会議では満場一致で賛成となるものも議題にする
248
リーダーは会議に先立ってまず会議の雰囲気を和らげる
リーダーは会議で出た意見の比較検討をさせるべきである
議論のむしかえしは参加者のやる気を失わせる
249
ＺＤは、職員の（管理者ではなく）創意工夫で仕事の能率向上を図る小集団活動
☆無欠点運動、ゼロディフェクト
250
ＺＤ運動はグループの創意と工夫で効率を高めるもので、その目標作りもグループの自主性に委ねられている
個人の高い欲求も尊重され、組織目標との統合を図る
究極の目標を欠点ゼロにおくことで、個人の動機づけをはかっている
251
ＱＣサークルとは職場において仕事やサービスの質を高めるため自主的管理を行なう小集団
252
ＱＣサークルとは仕事の効率化やモラールなどの職場の課題に取り組み、職場の事務改善を行なうもの
ＱＣサークルは自主的活動だが、職場内での活動であることから上司の承認と結果報告は必要
ＱＣサークルでは外部から参加することはない
253
提案制度は前向きのコミュニケーションの一つとして職員参加の役割を果たす特色がある
提案制度は自己実現の欲求と深く関与し、組織の活性化や合理化を図る効果を期待する
職務上の研究や調査による提案は対象外
254
提案制度は提案内容を公正に審査し、採用可能な提案は速やかに実施に移すことが大切
255
金銭による報償を与えることは提案制度の実施要件ではない
256
報告は作成から提供までに時間がかかるため、情報の発生時点と情報の利用の時点に時間的なズレが生じる
257
機密性の原則（きわめて重要な事柄についての秘密）は、報告制度の管理原則といえない
258
適時性は、報告の基本原則として決定的な重要性を持つ
例外性、簡潔性、比較性、経済性も配慮すべき原則だが、もっとも考慮すべきなのは「適時性」
259
フォローアップの原則に基づき、報告の処置が適切であったか確認する必要がある
目的性の原則とは受け手の目的に合致すること
報告のあとの処置をとることも重要
260
度数分布：いくつかに分けた範囲ごとの個数の分布、棒グラフにしたもの（ヒストグラム）
パイ図表：円グラフのようなもの（パイチャート）
261
相関関係を表すもの＝点図表
262
グラフは一目ではっきりと数値がわかるとはいえない
263
台帳の機能には記憶の確保、対象の統制、現状の把握がある
264
帳票は、仕事の指示と命令、仕事の流れの能率化、仕事の計画と管理・統制のための資料となる
152
コミュニケーションの原則で常に必要といえないものは確認性（常に確認しながら行なわなければならない）
156
相手の言っていることが間違っていても、まず合づちをうって正しく受け入れていることの姿勢を示すことが必要
158
コミュニケーションの方式～上通的：苦情処理、下達的：指導、水平的：研究会
159
定型的な業務を行っているときは職員のモラールは低い
160
上司の命令を待つことなく、所定の方針に従って効果的に仕事がなされている職場はモラールが高い
161
職場のグループに類似性が大きいほど職員間の接触が高まり、職場のモラールが高くなる
インフォーマルグループとモラールの高低は直接関係ない
職員の異動が少ないと人間関係が固定化し、モラールは低下しやすい
職場に小さいグループが多いとリーダー同士に緊張が高まりモラールは低下しやすい
162
社会的に脚光を浴びている仕事に従事している場合、一般的にモラールが高い
競争心をかきたてられる職務でモラールが高いとはいえず、協働することが重要
163
モラールが高まれば出勤率が高くなる
モラールが高まれば一般に組合活動は活発ではなくなる（組合活動は反発、要求の象徴）
164
目標による管理は、
○部下に与える業務が効果的に行なわれるように管理し、業績評価を客観的に行なう管理方法
○業績より個人の満足感を重視するわけではなく個人目標・組織目標の同時追求
○部下に与える業務の効果的な管理と客観的な業績評価を行なう方法
○目標は部下自ら設定し、上司は部下の発意に指導と承認を与える管理方式
165
目標による管理では、目標遂行に伴う権限の委譲は当然のことと
目標は必ずしも定量的でなくてもいい
まず組織目標を提示して個人目標を設定する
166
目標による管理は分権化の原則が最も具体的に現れているが、権限委譲の原則は現れていない。権限委譲の原則では権限の源泉が上司にあると考え、分権化の原則は部下にあると考える
167
目標による管理は、自我の欲求と自己実現の欲求を満足させる条件をつくり、自らの力を最大限に発揮させることをねらいとする
168
目標による管理ではフィードバックを有効ならしめるために業績の評定を行う必要がある
169
ＯＪＴは職員の日常業務をとおして職務に支障をきたすことなく行うことができる
170
ＯＪＴは、
○上司の指導行為によって上司と部下との相互の理解や信頼が高まり、職場のモラール向上に役立つ
○組織的、計画的、継続的にすべきである
○個人指導ばかりとは限らず、集団指導もありうる
171
ＯＪＴでは職員の個性や能力に応じたきめ細かな指導ができる
172
ＯＪＴは、訓練が抽象的でなく実際的、行動の変容が期待できる、習得度合・能力に応じた訓練ができる、訓練により進歩がわかり職員の動機づけができる
173
ＯＪＴは職員との理解を深められる一方、統一された内容の訓練ができにくい
ＯＪＴが実施しやすいかというと一概に言えない
174
ＯＦＦＪＴは目的に即して組織的かつ体系的に行なえるが、指導の徹底は図りにくい
175
職場外研修は異なる職場の職員に対して、現在の職務内容の範囲を超えた内容の研修を行うことができる
専門的な講師によって行われ、現在の職務内容の範囲外のことも研修の対象にでき、職員に新しい能力開発ができる
176
管理者の業務遂行場面をシュミレートするため、未決裁箱の書類を短時間に既決裁箱に入れていく教育訓練技法は、イン・バスケット
177
研修生をホテルなどに長期間かんづめにしてあらゆる集団帰属関係から切り離し、激しいフラストレーションを引き起こし、対人的共感性や集団機能の本質を洞察させる技法は、センシティビティトレーニング
178
問題を実際の行動に移し、訓練を行うことで現実の問題解決能力の向上と態度変容を期待してリーダーシップの向上に効果を発揮する技法は、ロールプレイング
179
組織図は組織の現状を職員に知らしめ、組織の中におかれた自分の位置を理解させる
180
職務拡大によって職員はより変化の多い行動が可能となり、単調感が減ずる
181
事務管理論のなかで、テーラーは経験や勘に頼る管理からの脱却を目指し、事務を作業現場から切り離し、計画部を設置した
185
事務の集中化は組織に弾力性が与えられる
186
事務の標準化をすれば必ず事務の単純化を伴う
一般に専門化、集中化ももたらすが、必ずしもそうはならないから×？
188
事務改善は、目標設定－対象事業選定－詳細分析－立案決定－実施計画策定の流れで行う
189
プロセスチャート
帳票の流れと事務作業からなる事務の流れを記号化し事務手続を図示するもので、フローチャートともいう
ワークサンプリング法
ある特定の時刻をあらかじめ設定し作業者が行なう事務の態様を観察記録し統計処理・分析
特性要因図
問題点を知り改善するため原因がどのように関連しあい結果をもたらすか魚の骨の形で体系的に図解したもの
事務環境分析
職場のレイアウトや照明騒音湿度等について調査し作業環境の改善を図るもの、執務環境の分析
ストップウォッチ法
事務を作業に分けてそれぞれの作業時間を測定し標準的な時間を決定
191
解決すべき事柄を結果と考え、原因を図解しながら追究し、原因と結果の関係を明確にして問題点を把握する技法は、特性要因図法
縦軸に作業を横軸は時間軸とし、作業の進捗を一目でわかるように管理する手法はガントチャート
192
問題解決のプロセス
問題の発見・原因追及・目標設定・解決案の作成・実施・統制
193
特性要因図は原因と結果の関係を合理的に図示したものだが、問題点、解決策、対策などの言葉は主ではない
195
ＫＪ法は関係のある情報をメンバーと一緒に考えるので、職場づくりの技法として注目されている
原因追求には向いていないが、一匹狼の意見も大事にし、多角的で優れた発想法につながる場合がある
196
ＫＪ法はデータに基づいて思考過程の先入観を排除し、広い視野を高めることができるが、技法に慣れるまで時間がかかる
197
ＫＪ法はささやかなデータも公平に扱う
ＫＪ法の流れ
問題に対してブレーンストーミングでアイデアをだし、カードに書き込む
それを広げて近いものを集めてタイトルをつける
タイトルグループを関連するもの同士結び付け、全体像をはっきりさせたうえで文章化または発表する
198
ＫＪ法は事実を重視し、データ同士の新鮮な出会いから創造的な問題解決法を見つけようとする
コミュニケーションの原則で常に必要といえないものは確認性（常に確認しながら行なわなければならない）
156
相手の言っていることが間違っていても、まず合づちをうって正しく受け入れていることの姿勢を示すことが必要
158
コミュニケーションの方式～上通的：苦情処理、下達的：指導、水平的：研究会
159
定型的な業務を行っているときは職員のモラールは低い
160
上司の命令を待つことなく、所定の方針に従って効果的に仕事がなされている職場はモラールが高い
161
職場のグループに類似性が大きいほど職員間の接触が高まり、職場のモラールが高くなる
インフォーマルグループとモラールの高低は直接関係ない
職員の異動が少ないと人間関係が固定化し、モラールは低下しやすい
職場に小さいグループが多いとリーダー同士に緊張が高まりモラールは低下しやすい
162
社会的に脚光を浴びている仕事に従事している場合、一般的にモラールが高い
競争心をかきたてられる職務でモラールが高いとはいえず、協働することが重要
163
モラールが高まれば出勤率が高くなる
モラールが高まれば一般に組合活動は活発ではなくなる（組合活動は反発、要求の象徴）
164
目標による管理は、
○部下に与える業務が効果的に行なわれるように管理し、業績評価を客観的に行なう管理方法
○業績より個人の満足感を重視するわけではなく個人目標・組織目標の同時追求
○部下に与える業務の効果的な管理と客観的な業績評価を行なう方法
○目標は部下自ら設定し、上司は部下の発意に指導と承認を与える管理方式
165
目標による管理では、目標遂行に伴う権限の委譲は当然のことと
目標は必ずしも定量的でなくてもいい
まず組織目標を提示して個人目標を設定する
166
目標による管理は分権化の原則が最も具体的に現れているが、権限委譲の原則は現れていない。権限委譲の原則では権限の源泉が上司にあると考え、分権化の原則は部下にあると考える
167
目標による管理は、自我の欲求と自己実現の欲求を満足させる条件をつくり、自らの力を最大限に発揮させることをねらいとする
168
目標による管理ではフィードバックを有効ならしめるために業績の評定を行う必要がある
169
ＯＪＴは職員の日常業務をとおして職務に支障をきたすことなく行うことができる
170
ＯＪＴは、
○上司の指導行為によって上司と部下との相互の理解や信頼が高まり、職場のモラール向上に役立つ
○組織的、計画的、継続的にすべきである
○個人指導ばかりとは限らず、集団指導もありうる
171
ＯＪＴでは職員の個性や能力に応じたきめ細かな指導ができる
172
ＯＪＴは、訓練が抽象的でなく実際的、行動の変容が期待できる、習得度合・能力に応じた訓練ができる、訓練により進歩がわかり職員の動機づけができる
173
ＯＪＴは職員との理解を深められる一方、統一された内容の訓練ができにくい
ＯＪＴが実施しやすいかというと一概に言えない
174
ＯＦＦＪＴは目的に即して組織的かつ体系的に行なえるが、指導の徹底は図りにくい
175
職場外研修は異なる職場の職員に対して、現在の職務内容の範囲を超えた内容の研修を行うことができる
専門的な講師によって行われ、現在の職務内容の範囲外のことも研修の対象にでき、職員に新しい能力開発ができる
176
管理者の業務遂行場面をシュミレートするため、未決裁箱の書類を短時間に既決裁箱に入れていく教育訓練技法は、イン・バスケット
177
研修生をホテルなどに長期間かんづめにしてあらゆる集団帰属関係から切り離し、激しいフラストレーションを引き起こし、対人的共感性や集団機能の本質を洞察させる技法は、センシティビティトレーニング
178
問題を実際の行動に移し、訓練を行うことで現実の問題解決能力の向上と態度変容を期待してリーダーシップの向上に効果を発揮する技法は、ロールプレイング
179
組織図は組織の現状を職員に知らしめ、組織の中におかれた自分の位置を理解させる
180
職務拡大によって職員はより変化の多い行動が可能となり、単調感が減ずる
181
事務管理論のなかで、テーラーは経験や勘に頼る管理からの脱却を目指し、事務を作業現場から切り離し、計画部を設置した
185
事務の集中化は組織に弾力性が与えられる
186
事務の標準化をすれば必ず事務の単純化を伴う
一般に専門化、集中化ももたらすが、必ずしもそうはならないから×？
188
事務改善は、目標設定－対象事業選定－詳細分析－立案決定－実施計画策定の流れで行う
189
プロセスチャート
帳票の流れと事務作業からなる事務の流れを記号化し事務手続を図示するもので、フローチャートともいう
ワークサンプリング法
ある特定の時刻をあらかじめ設定し作業者が行なう事務の態様を観察記録し統計処理・分析
特性要因図
問題点を知り改善するため原因がどのように関連しあい結果をもたらすか魚の骨の形で体系的に図解したもの
事務環境分析
職場のレイアウトや照明騒音湿度等について調査し作業環境の改善を図るもの、執務環境の分析
ストップウォッチ法
事務を作業に分けてそれぞれの作業時間を測定し標準的な時間を決定
191
解決すべき事柄を結果と考え、原因を図解しながら追究し、原因と結果の関係を明確にして問題点を把握する技法は、特性要因図法
縦軸に作業を横軸は時間軸とし、作業の進捗を一目でわかるように管理する手法はガントチャート
192
問題解決のプロセス
問題の発見・原因追及・目標設定・解決案の作成・実施・統制
193
特性要因図は原因と結果の関係を合理的に図示したものだが、問題点、解決策、対策などの言葉は主ではない
195
ＫＪ法は関係のある情報をメンバーと一緒に考えるので、職場づくりの技法として注目されている
原因追求には向いていないが、一匹狼の意見も大事にし、多角的で優れた発想法につながる場合がある
196
ＫＪ法はデータに基づいて思考過程の先入観を排除し、広い視野を高めることができるが、技法に慣れるまで時間がかかる
197
ＫＪ法はささやかなデータも公平に扱う
ＫＪ法の流れ
問題に対してブレーンストーミングでアイデアをだし、カードに書き込む
それを広げて近いものを集めてタイトルをつける
タイトルグループを関連するもの同士結び付け、全体像をはっきりさせたうえで文章化または発表する
198
ＫＪ法は事実を重視し、データ同士の新鮮な出会いから創造的な問題解決法を見つけようとする
101
マネリジアルグリッド理論
Ｘ軸（横軸）は業績に対する関心
Ｙ軸（縦軸）は人間に対する関心
102
マネリジアルグリッドの技法は、管理者のための部下の指導育成に向けた訓練技法で、ものの考え方で管理者の行動の変容を図ろうとするもの
103
５－５型は妥協型
104
１－９型：浪花節型で、組織の構成員に受け入れてもらいたいという関心が強い
105
１－９型：高い業績の達成には役立たず、また偽善的な人間関係であるために、長期的には良好な人間関係とはならない
106
５－５型：波風を立てず、周りに歩調を合わせていく
９－１型：生産性を支える土台はグループではなく個人であると考える。権威型
110
１－９型：職場の人間関係がうまくいくよう気配りを行き届かせ、わきあいあいとして仕事の足並みもそろう
111
５－５型：仕事を成し遂げる必要性と職場のモラールのバランスを取る
112
ＰＭ理論は、部下の取るべき行動の内容に関して意思決定がどこでなされるかを基準としてリーダーシップを類型化する
集団機能はＰ機能（Performance function:目標達成機能）とＭ機能（Maintenance function:集団維持機能）より成り立つ
113
ＰとＭは、同一次元でなく相異なる次元である
114
Ｐｍ＝仕事の効率化は図れるが集団生活は少ない
115
インフォーマル組織はフォーマル組織と別個の規範力を持つ
116
インフォーマル組織：人間の親密な面接的関係が中心課題となる
フォーマル組織：人間の活動の合理的な体系が中心課題となる
117
フォーマル組織：二次的組織
インフォーマル組織：第一次集団
119
インフォーマル組織はフォーマル組織を契機にして人間の秘密な接触が生じ、人間的な感情を基礎として形成される
120
インフォーマル組織は、フォーマル組織よりも強い規範力を持つことがある
インフォーマル組織がフォーマル組織に先立って活動することは好ましい場合と好ましくない場合がある
121
インフォーマル組織は人間的な組織に内在するもので、変化を与えることはできても壊すことはできない
123
リーダーシップは固定的ではなく、集団活動における複雑な相互作用によって変化する
リーダーシップはリーダーや組織の環境によって変化するものではない（職務の性質や部下の態度で変化？）
124
管理的なリーダーシップに比べて、個人的なリーダーシップの欠点は活動が独善的であること
125
現場の監督者は仕事の目的達成が第一であるから、仕事の性質や部下の性格等の状況に応じたリーダーシップを発揮することが必要
127
リーダーは集団の活動目標を組織体の活動目標と一致させることが大切
128
民主的リーダーシップは大勢の勢力が長期に持続的に要求されるときに適している
129
緊急に処理しなければならない突発的な仕事が入ったときには専制的リーダーシップ
130
放任的リーダーシップは、仕事が個人の創意工夫が決定的な意味を持ち、職員が決断力・責任感（個人能力）に富むときに適す
メンバーが連帯感（ネットワーク）に富むときによいのは民主型
131
放任的リーダーの行動には自由な発想や工夫が大切なので、自然発生的なリーダーシップをとることが望ましい
民主型は適切な動機づけで自らすすんで仕事に励みそうな場合によい
132
専制的リーダーのグループは、民主的リーダーのグループと比較して職員の仕事に対する満足度が低い
専制型は民主型に比べて一概に仕事の処理能力が高いとは言い切れない
133
専制的リーダーシップは、特に決定や行動が急を要し、かつ依頼心が強い部下の場合に適している
135
民主的リーダーシップは、仕事に多角的知識が要求され職員の連帯感に富むときによい
137
こじれた問題を適切に処理するのにいいリーダーシップは特定できない
138
民主的リーダーシップは、各個人の仕事が相互に不可分に関連しあっている場合に適している
139
放任型リーダーシップは、専門的な仕事でスタッフ的な部下であるときに適している
140
職員の責任感が強く、各人の仕事が他の人とあまり関係ない職場には放任型リーダーシップ
職員が社会的訓練を受け、同一の行為を一糸乱れず行なう職場には専制的リーダーシップ
141
プロジェクトチームは、いくつかの部署にまたがる新しい行政需要があってその対策が緊急性を持つときに作られる
プロジェクト組織は計画から実施までの一貫性を担うものではない
142
プロジェクトチームは、通常の職能別のタテ割り組織では解決しにくい問題が生じたときに設置される組織である
特徴：「臨時的」「課題解決型」「非定型的課題」「動態的」「ライン組織」
143
プロジェクトチームは、ひとりのリーダーの下に特別な目的を達成する役割をもって編成される組織である
プロジェクト組織は、ファンクショナル組織ではなくライン組織
144
プロジェクトチームのメンバーは兼務ではなく専属
プロジェクトチームは専門家集団としてヨコの関係を重視
145
プロジェクトチームは、リーダーにプロジェクトを実現する権限と責任が与えられるライン組織
プロジェクト組織ではセクショナリズムは発生しにくい
146
プロジェクトチームはマネージャーの能力がキーポイントとなるため、プロジェクトごとに変わることが望ましい
プロジェクト組織はなるべく異質な専門家集団が望ましい
メンバーの能力発揮はできるが、能力開発を行なう余裕はない
147
プロジェクトチームは非定型的な仕事に集中的に取り組む必要が生じたときに設置される
148
プロジェクトチームは必要性に応じた職員の編成や配置が可能となる
職員の育成に役立つ（能力開発の余裕はないが）
149
プロジェクトチームとタスクホースは、ともに動態的組織で、メンバーは専門家で、目的達成後は解散する点は共通だが、課題解決型、課題遂行型という違いがある
150
タスクフォース＝実行部隊
151
マトリクス組織は、プロジェクトのメンバーがプロジェクトの遂行と各職能部門の長に二重の責任を負う組織である（兼務）
タテの権限とプロジェクトの遂行でヨコに流れる権限とのバランスをとる組織
一つのプロジェクト単位ではなく、常に複数のプロジェクトが平行して遂行する組織でもある
マネリジアルグリッド理論
Ｘ軸（横軸）は業績に対する関心
Ｙ軸（縦軸）は人間に対する関心
102
マネリジアルグリッドの技法は、管理者のための部下の指導育成に向けた訓練技法で、ものの考え方で管理者の行動の変容を図ろうとするもの
103
５－５型は妥協型
104
１－９型：浪花節型で、組織の構成員に受け入れてもらいたいという関心が強い
105
１－９型：高い業績の達成には役立たず、また偽善的な人間関係であるために、長期的には良好な人間関係とはならない
106
５－５型：波風を立てず、周りに歩調を合わせていく
９－１型：生産性を支える土台はグループではなく個人であると考える。権威型
110
１－９型：職場の人間関係がうまくいくよう気配りを行き届かせ、わきあいあいとして仕事の足並みもそろう
111
５－５型：仕事を成し遂げる必要性と職場のモラールのバランスを取る
112
ＰＭ理論は、部下の取るべき行動の内容に関して意思決定がどこでなされるかを基準としてリーダーシップを類型化する
集団機能はＰ機能（Performance function:目標達成機能）とＭ機能（Maintenance function:集団維持機能）より成り立つ
113
ＰとＭは、同一次元でなく相異なる次元である
114
Ｐｍ＝仕事の効率化は図れるが集団生活は少ない
115
インフォーマル組織はフォーマル組織と別個の規範力を持つ
116
インフォーマル組織：人間の親密な面接的関係が中心課題となる
フォーマル組織：人間の活動の合理的な体系が中心課題となる
117
フォーマル組織：二次的組織
インフォーマル組織：第一次集団
119
インフォーマル組織はフォーマル組織を契機にして人間の秘密な接触が生じ、人間的な感情を基礎として形成される
120
インフォーマル組織は、フォーマル組織よりも強い規範力を持つことがある
インフォーマル組織がフォーマル組織に先立って活動することは好ましい場合と好ましくない場合がある
121
インフォーマル組織は人間的な組織に内在するもので、変化を与えることはできても壊すことはできない
123
リーダーシップは固定的ではなく、集団活動における複雑な相互作用によって変化する
リーダーシップはリーダーや組織の環境によって変化するものではない（職務の性質や部下の態度で変化？）
124
管理的なリーダーシップに比べて、個人的なリーダーシップの欠点は活動が独善的であること
125
現場の監督者は仕事の目的達成が第一であるから、仕事の性質や部下の性格等の状況に応じたリーダーシップを発揮することが必要
127
リーダーは集団の活動目標を組織体の活動目標と一致させることが大切
128
民主的リーダーシップは大勢の勢力が長期に持続的に要求されるときに適している
129
緊急に処理しなければならない突発的な仕事が入ったときには専制的リーダーシップ
130
放任的リーダーシップは、仕事が個人の創意工夫が決定的な意味を持ち、職員が決断力・責任感（個人能力）に富むときに適す
メンバーが連帯感（ネットワーク）に富むときによいのは民主型
131
放任的リーダーの行動には自由な発想や工夫が大切なので、自然発生的なリーダーシップをとることが望ましい
民主型は適切な動機づけで自らすすんで仕事に励みそうな場合によい
132
専制的リーダーのグループは、民主的リーダーのグループと比較して職員の仕事に対する満足度が低い
専制型は民主型に比べて一概に仕事の処理能力が高いとは言い切れない
133
専制的リーダーシップは、特に決定や行動が急を要し、かつ依頼心が強い部下の場合に適している
135
民主的リーダーシップは、仕事に多角的知識が要求され職員の連帯感に富むときによい
137
こじれた問題を適切に処理するのにいいリーダーシップは特定できない
138
民主的リーダーシップは、各個人の仕事が相互に不可分に関連しあっている場合に適している
139
放任型リーダーシップは、専門的な仕事でスタッフ的な部下であるときに適している
140
職員の責任感が強く、各人の仕事が他の人とあまり関係ない職場には放任型リーダーシップ
職員が社会的訓練を受け、同一の行為を一糸乱れず行なう職場には専制的リーダーシップ
141
プロジェクトチームは、いくつかの部署にまたがる新しい行政需要があってその対策が緊急性を持つときに作られる
プロジェクト組織は計画から実施までの一貫性を担うものではない
142
プロジェクトチームは、通常の職能別のタテ割り組織では解決しにくい問題が生じたときに設置される組織である
特徴：「臨時的」「課題解決型」「非定型的課題」「動態的」「ライン組織」
143
プロジェクトチームは、ひとりのリーダーの下に特別な目的を達成する役割をもって編成される組織である
プロジェクト組織は、ファンクショナル組織ではなくライン組織
144
プロジェクトチームのメンバーは兼務ではなく専属
プロジェクトチームは専門家集団としてヨコの関係を重視
145
プロジェクトチームは、リーダーにプロジェクトを実現する権限と責任が与えられるライン組織
プロジェクト組織ではセクショナリズムは発生しにくい
146
プロジェクトチームはマネージャーの能力がキーポイントとなるため、プロジェクトごとに変わることが望ましい
プロジェクト組織はなるべく異質な専門家集団が望ましい
メンバーの能力発揮はできるが、能力開発を行なう余裕はない
147
プロジェクトチームは非定型的な仕事に集中的に取り組む必要が生じたときに設置される
148
プロジェクトチームは必要性に応じた職員の編成や配置が可能となる
職員の育成に役立つ（能力開発の余裕はないが）
149
プロジェクトチームとタスクホースは、ともに動態的組織で、メンバーは専門家で、目的達成後は解散する点は共通だが、課題解決型、課題遂行型という違いがある
150
タスクフォース＝実行部隊
151
マトリクス組織は、プロジェクトのメンバーがプロジェクトの遂行と各職能部門の長に二重の責任を負う組織である（兼務）
タテの権限とプロジェクトの遂行でヨコに流れる権限とのバランスをとる組織
一つのプロジェクト単位ではなく、常に複数のプロジェクトが平行して遂行する組織でもある
ベーシックな内容と自分の感覚と異なっているものを中心に記録
1
集団には集団の規準に合致した行動を取らせようとする圧力を伴った一定のおきてがある
公式集団だけでなく非公式集団にも目標はある
2
集団の機能は、集団の凝集性、集団維持機能、集団目的達成機能など
凝集性はメンバーを集団にとどまらせようと働きかける力、維持機能は集団のチームワークを保持・緊密化を目指す集団構成員相互間の働き、目的達成機能は集団目的を達成しようとする働きをいう
5
組織はある目標（企業は利潤、行政は住民福祉の向上）を達成するための手段として作られる（×組織に仕事をあてはめる）
7
分権主義に偏ると専門的技術論を重視しすぎて組織目標が埋没し、視野の狭い活動しかできない
9
組織原則には個人に割り当てられる職務はできるだけ同質なものであることが望ましいとする職務割当の原則がある
10
ライン部門におけるアシスタントとしてのスタッフには命令一元化の原則は働かない
権限の移譲内容や方針が不明確でも、委譲された職務の遂行責任は負う
12
権限と責任対応の原則は専門化の原則（１組織単位で同一の職務を担当させる）から必然的に要請され、有機的組織の形成に必須の原則である
組織は、専門化の原則により縦に、管理の幅の原則により横に分割される
権限委譲の原則では例外的権限は上司に残り、それ以外を下位に委譲する
細分化された組織の調和をとるとする調整の原則は上位の管理階層に留保される原則
13
専門化の原則は命令一元化の原則を解体し、命令一元化の原則は専門化の原則を抑止する
14
組織において部下の数が算出級数的に増加し、上司部下の関係が幾何級数的に増加するのは統制限界の原則による
17
階層短縮化の原則により、コミュニケーションの円滑化（×セクショナリズムの払拭、職員の職務拡大、責任の所在の明確化、スタッフの力の拡大）がはかられる
18
組織の階層が増大すると職員のモラールが低下する
21
スパンを多くするメリットは職員相互間の人間関係を良好に保つことで（×長の力を十分に発揮、職員の作業能力の向上）
23
目標が明確化や成果の測定の整備（×対人的な管理方法の拡大）は管理の幅を広げる
25
管理の幅の原則によると組織の下部階層で監督の幅は大きく、上部階層では小さい
管理の幅を小さくして階層を増大させることで管理上の不利が生ずる
30
ラインアンドスタッフ組織は、一般に技術的知識が特に必要な場合で、かつ計画、調整、検査などの仕事が重要性を持つ場合に適している
33
ライン組織の長所は、命令系統の一元化、責任・権限の統一的帰属の明確性、組織全体の秩序性
34
ファンクショナル組織では、専門職が職能について自ら決定し、作業者に指示・命令を行なう権限をもつ
36
ラインアンドスタッフ組織では、スタッフがラインに助言等を行い、直接の指揮命令はラインの長を通じて行う
39
官僚組織は、文書中心の職務の処理が文書の氾濫や手続きの煩雑さ、形式化を生じる組織である
43
部門スタッフとは、スタッフ活動を部門に組織して行う（例：人事部、企画部、経理部など）
個人スタッフは、個人としてスタッフ活動を行い、特定のラインに助言、助力を行う
管理スタッフはラインの管理活動に助言を行う
専門スタッフはラインの実施活動に助力を行う
47
長は部下へ目標、方針、計画を明示して権限を委譲するべきである
50
責任を委譲できるという考え方はない（権限の委譲に責任がついてくると考えるべし）
52
権限の委譲は部下の能力に応じて行うが、能力の範囲内という意味ではない
54
行動科学理論では人は経済的欲求を持つだけでなく、自己実現の欲求を持つと考えた（モチベーション理論）
自発的な意欲に基づく職務遂行を行わせる心理条件をつくろうとしたのは人間関係論。
55
リーダーシップ理論は、集団の生産性を決定する要因は集団のリーダーシップのスタイルにあると考えた
57
科学的管理法のキーワード：課業管理、職能的管理
61
労働者が課業を達成するには作業の諸条件と用具の標準化が必要
差別的出来高制→一流労働者の成果を標準にして、その成果を判定
62
ホーソン実験の結果、職員の相談室と職場懇談会の開催の必要性が認識された
63
人間関係論では、監督者の監督のあり方が従業員のモラールに大きな影響を及ぼすので、監督者の教育を重視
組織の中の人間行動を分析し、従業員の満足と生産性の仮説を樹立すべきである
64
人間関係論は従業員の安定感や帰属感など社会的欲求に働きかける
66
人間関係論では人間行動における情緒面を強調し、その満足度と安定のための組織活動を重視する
誘因と貢献のバランスを考慮するのは近代組織論である
68
人間関係論は「社会人」の仮説のもとに、従業員の個人的感情と職場状況の２つの要素を重視する
69
人間関係論は人間に内在する経済的動機を軽視しているとの批判を受けた
70
バーナードの組織の３要素～共通目的、協働への意識、コミュニケーション
71
衛生要因と動機づけ要因＝ハースバーグ
マネリジアルグリッド＝ブレイクムートン
72
マグレガーは、人間を厳しく管理するＸ理論を批判し、Ｙ理論に基づく人事管理の採用を主張した
81
Ｙ理論では、普通の人間は生まれながらにして仕事が嫌いとは考えず、仕事で心身を使うのは人間の本性である
82
Ｙ理論では、職員は組織目標を納得する程度に応じて、自発的に自分をコントロールしながら目標の達成に努力する
83
Ｙ理論を前提とすれば目標による管理を実践することが望ましい
85
マズローの欲求理論～生理的欲求・安全的欲求・社会的欲求・自我欲求・自己実現欲求
88
安全的欲求＝危険、脅威、損失、疾病、事故から身を守り、雇用、収入から補償されることを願う欲求
社会的欲求＝集団に所属したいという欲求で、自我の欲求はその中でいい評価を得たいとする欲求
自我の欲求＝独立、自立、自信、熟達などに対する欲求、または評価、名声、表彰などへの欲求
90
マズローの欲求５段階説によると、低次の欲求が満たされた後に高次の欲求を満足させる機会が与えられないときは欲求不満になる
各欲求は独立しているわけではなく、相互に依存的である
91
衛生要因は、生理的欲求、安全的欲求、社会的欲求を満たす要因
92
動機づけ要因と衛生要因の２つの要因が満足してはじめて職員は仕事への意欲を持つ
衛生要因は、仕事への動機づけの予防的な役割を果たす
93
動機づけ要因が十分であれば、職員の態度や業績を向上させるうえで効果があるもの。仕事の達成感や昇進が代表的
96
衛生要因：組織の政策、監督
動機づけ要因：昇進、成長の可能性
97
動機づけ要因としては、仕事自体の興味
98
衛生要因：給与、作業条件、組織の政策
1
集団には集団の規準に合致した行動を取らせようとする圧力を伴った一定のおきてがある
公式集団だけでなく非公式集団にも目標はある
2
集団の機能は、集団の凝集性、集団維持機能、集団目的達成機能など
凝集性はメンバーを集団にとどまらせようと働きかける力、維持機能は集団のチームワークを保持・緊密化を目指す集団構成員相互間の働き、目的達成機能は集団目的を達成しようとする働きをいう
5
組織はある目標（企業は利潤、行政は住民福祉の向上）を達成するための手段として作られる（×組織に仕事をあてはめる）
7
分権主義に偏ると専門的技術論を重視しすぎて組織目標が埋没し、視野の狭い活動しかできない
9
組織原則には個人に割り当てられる職務はできるだけ同質なものであることが望ましいとする職務割当の原則がある
10
ライン部門におけるアシスタントとしてのスタッフには命令一元化の原則は働かない
権限の移譲内容や方針が不明確でも、委譲された職務の遂行責任は負う
12
権限と責任対応の原則は専門化の原則（１組織単位で同一の職務を担当させる）から必然的に要請され、有機的組織の形成に必須の原則である
組織は、専門化の原則により縦に、管理の幅の原則により横に分割される
権限委譲の原則では例外的権限は上司に残り、それ以外を下位に委譲する
細分化された組織の調和をとるとする調整の原則は上位の管理階層に留保される原則
13
専門化の原則は命令一元化の原則を解体し、命令一元化の原則は専門化の原則を抑止する
14
組織において部下の数が算出級数的に増加し、上司部下の関係が幾何級数的に増加するのは統制限界の原則による
17
階層短縮化の原則により、コミュニケーションの円滑化（×セクショナリズムの払拭、職員の職務拡大、責任の所在の明確化、スタッフの力の拡大）がはかられる
18
組織の階層が増大すると職員のモラールが低下する
21
スパンを多くするメリットは職員相互間の人間関係を良好に保つことで（×長の力を十分に発揮、職員の作業能力の向上）
23
目標が明確化や成果の測定の整備（×対人的な管理方法の拡大）は管理の幅を広げる
25
管理の幅の原則によると組織の下部階層で監督の幅は大きく、上部階層では小さい
管理の幅を小さくして階層を増大させることで管理上の不利が生ずる
30
ラインアンドスタッフ組織は、一般に技術的知識が特に必要な場合で、かつ計画、調整、検査などの仕事が重要性を持つ場合に適している
33
ライン組織の長所は、命令系統の一元化、責任・権限の統一的帰属の明確性、組織全体の秩序性
34
ファンクショナル組織では、専門職が職能について自ら決定し、作業者に指示・命令を行なう権限をもつ
36
ラインアンドスタッフ組織では、スタッフがラインに助言等を行い、直接の指揮命令はラインの長を通じて行う
39
官僚組織は、文書中心の職務の処理が文書の氾濫や手続きの煩雑さ、形式化を生じる組織である
43
部門スタッフとは、スタッフ活動を部門に組織して行う（例：人事部、企画部、経理部など）
個人スタッフは、個人としてスタッフ活動を行い、特定のラインに助言、助力を行う
管理スタッフはラインの管理活動に助言を行う
専門スタッフはラインの実施活動に助力を行う
47
長は部下へ目標、方針、計画を明示して権限を委譲するべきである
50
責任を委譲できるという考え方はない（権限の委譲に責任がついてくると考えるべし）
52
権限の委譲は部下の能力に応じて行うが、能力の範囲内という意味ではない
54
行動科学理論では人は経済的欲求を持つだけでなく、自己実現の欲求を持つと考えた（モチベーション理論）
自発的な意欲に基づく職務遂行を行わせる心理条件をつくろうとしたのは人間関係論。
55
リーダーシップ理論は、集団の生産性を決定する要因は集団のリーダーシップのスタイルにあると考えた
57
科学的管理法のキーワード：課業管理、職能的管理
61
労働者が課業を達成するには作業の諸条件と用具の標準化が必要
差別的出来高制→一流労働者の成果を標準にして、その成果を判定
62
ホーソン実験の結果、職員の相談室と職場懇談会の開催の必要性が認識された
63
人間関係論では、監督者の監督のあり方が従業員のモラールに大きな影響を及ぼすので、監督者の教育を重視
組織の中の人間行動を分析し、従業員の満足と生産性の仮説を樹立すべきである
64
人間関係論は従業員の安定感や帰属感など社会的欲求に働きかける
66
人間関係論では人間行動における情緒面を強調し、その満足度と安定のための組織活動を重視する
誘因と貢献のバランスを考慮するのは近代組織論である
68
人間関係論は「社会人」の仮説のもとに、従業員の個人的感情と職場状況の２つの要素を重視する
69
人間関係論は人間に内在する経済的動機を軽視しているとの批判を受けた
70
バーナードの組織の３要素～共通目的、協働への意識、コミュニケーション
71
衛生要因と動機づけ要因＝ハースバーグ
マネリジアルグリッド＝ブレイクムートン
72
マグレガーは、人間を厳しく管理するＸ理論を批判し、Ｙ理論に基づく人事管理の採用を主張した
81
Ｙ理論では、普通の人間は生まれながらにして仕事が嫌いとは考えず、仕事で心身を使うのは人間の本性である
82
Ｙ理論では、職員は組織目標を納得する程度に応じて、自発的に自分をコントロールしながら目標の達成に努力する
83
Ｙ理論を前提とすれば目標による管理を実践することが望ましい
85
マズローの欲求理論～生理的欲求・安全的欲求・社会的欲求・自我欲求・自己実現欲求
88
安全的欲求＝危険、脅威、損失、疾病、事故から身を守り、雇用、収入から補償されることを願う欲求
社会的欲求＝集団に所属したいという欲求で、自我の欲求はその中でいい評価を得たいとする欲求
自我の欲求＝独立、自立、自信、熟達などに対する欲求、または評価、名声、表彰などへの欲求
90
マズローの欲求５段階説によると、低次の欲求が満たされた後に高次の欲求を満足させる機会が与えられないときは欲求不満になる
各欲求は独立しているわけではなく、相互に依存的である
91
衛生要因は、生理的欲求、安全的欲求、社会的欲求を満たす要因
92
動機づけ要因と衛生要因の２つの要因が満足してはじめて職員は仕事への意欲を持つ
衛生要因は、仕事への動機づけの予防的な役割を果たす
93
動機づけ要因が十分であれば、職員の態度や業績を向上させるうえで効果があるもの。仕事の達成感や昇進が代表的
96
衛生要因：組織の政策、監督
動機づけ要因：昇進、成長の可能性
97
動機づけ要因としては、仕事自体の興味
98
衛生要因：給与、作業条件、組織の政策
７３職務給
職務給は仕事別賃金ともいわれ、職員の属人的諸条件に関係なく、職務評価方法を用いて組織的に職務の相対的評価をし、それに応じた賃金額を定める制度をいう。
単一職務給：等級別にただ一つの賃金額が定められている形態、定期昇給はない、個人の能力差、成績差を反映できないという欠点がある
範囲職務給：同一等級の賃金に一定の幅を持たせて業績などに応じてその幅の範囲内で昇給を認める形態、間隔型、接合型、重複型の３種類がある。
職務給導入の条件
○仕事の内容が明確であること
○職務が安定していること
○従業員の職務意識が高いこと、など
７４職能給
職能給とは、従業員の職務遂行能力に応じて賃金を決める制度である。
職能給における能力とは、現在の職務に対する顕在能力と、各自がもっている能力が十分に発揮されるならどの程度企業に貢献するかという潜在能力も含めた総合能力を意味する。
職務給と職能給の違い
○職種の概念はあっても職務給ほど職務の概念を必要としない
○職能給においては、担当する職務自体で賃金を決めるものではない
職能給の特徴
○職務遂行能力により職能等級を設定していること
○昇進にあたって職務遂行能力だけでなく年齢、経験も高く考慮され、空きポストがなくても昇進が可能
７５成果配分制度
成果配分制度としては、シアズローバック方式、ラッカープラン、スキャロンプランなどが代表的な方式である。
７９経営参加
経営参加への対応は国により異なり、
○経営参加より団体交渉を中心とする国（アメリカ、日本）
○経営参加をきわめて重視する国（スウェーデン等）
○労働者管理の観点から経営参加を受け止める国（フランス等）
がみられる。
８１提案制度
提案制度は、人間関係管理の観点から提唱され、アメリカでは１９３０年代、日本では１９５０年代より普及した。
提案制度においては、漠然としたものや欠陥の指摘にとどまるもの、職務上の研究から得られたものは除外すべきである。
８２カウンセリング
カウンセリングは、家庭、学校、職場、地域社会などを含んだ集団又は社会への構成員の適応上の問題について、専門家による個人面接により、本人に問題解決のための援助を与えるものと理解されている。
カウンセリングにおいては、指示型、非指示型、折衷型があるが、非指示型が中心的方法となろう
８３職場の労務管理の内容
人事・労務管理の部門方針を設定・実施する人事・労務部門からの助言や指示は、正当な理由があれば拒否することができる。
８４職務充実と小集団活動
職務拡大は、職務の水平的拡大といわれ、仕事の範囲を同レベルで拡大させ、職務内容に変化を持たせて単調感を減らすものをいう。
職務充実は、職務の垂直的拡大であり、仕事の計画立案から遂行後の統制までを職務内容とし、質的な深さを持たせることをいう。
９７情報の加工と整理
ファイリングの欠点は、あらかじめ必要となるキーワードや系統的な分類コードを用意することが不可能な点である。
９９問題解決の進め方（２）
ブレインストーミングは、オズボーンが考案したアイデアを得る会議法である。何人かの人が集まって、アイデアを出し合い、アイデアの連鎖反応を促進する方法をとる。
特性要因図は、石川馨氏によって考案された技法で、今起こっている問題に影響を与える要因を系統的に洗い出し、原因と問題の結果を表した図である。「魚の骨」ともいう。
問題解決技法には、パート、チェックリスト法、パレート図、関連樹木法、ＫＪ法などがある。
職務給は仕事別賃金ともいわれ、職員の属人的諸条件に関係なく、職務評価方法を用いて組織的に職務の相対的評価をし、それに応じた賃金額を定める制度をいう。
単一職務給：等級別にただ一つの賃金額が定められている形態、定期昇給はない、個人の能力差、成績差を反映できないという欠点がある
範囲職務給：同一等級の賃金に一定の幅を持たせて業績などに応じてその幅の範囲内で昇給を認める形態、間隔型、接合型、重複型の３種類がある。
職務給導入の条件
○仕事の内容が明確であること
○職務が安定していること
○従業員の職務意識が高いこと、など
７４職能給
職能給とは、従業員の職務遂行能力に応じて賃金を決める制度である。
職能給における能力とは、現在の職務に対する顕在能力と、各自がもっている能力が十分に発揮されるならどの程度企業に貢献するかという潜在能力も含めた総合能力を意味する。
職務給と職能給の違い
○職種の概念はあっても職務給ほど職務の概念を必要としない
○職能給においては、担当する職務自体で賃金を決めるものではない
職能給の特徴
○職務遂行能力により職能等級を設定していること
○昇進にあたって職務遂行能力だけでなく年齢、経験も高く考慮され、空きポストがなくても昇進が可能
７５成果配分制度
成果配分制度としては、シアズローバック方式、ラッカープラン、スキャロンプランなどが代表的な方式である。
７９経営参加
経営参加への対応は国により異なり、
○経営参加より団体交渉を中心とする国（アメリカ、日本）
○経営参加をきわめて重視する国（スウェーデン等）
○労働者管理の観点から経営参加を受け止める国（フランス等）
がみられる。
８１提案制度
提案制度は、人間関係管理の観点から提唱され、アメリカでは１９３０年代、日本では１９５０年代より普及した。
提案制度においては、漠然としたものや欠陥の指摘にとどまるもの、職務上の研究から得られたものは除外すべきである。
８２カウンセリング
カウンセリングは、家庭、学校、職場、地域社会などを含んだ集団又は社会への構成員の適応上の問題について、専門家による個人面接により、本人に問題解決のための援助を与えるものと理解されている。
カウンセリングにおいては、指示型、非指示型、折衷型があるが、非指示型が中心的方法となろう
８３職場の労務管理の内容
人事・労務管理の部門方針を設定・実施する人事・労務部門からの助言や指示は、正当な理由があれば拒否することができる。
８４職務充実と小集団活動
職務拡大は、職務の水平的拡大といわれ、仕事の範囲を同レベルで拡大させ、職務内容に変化を持たせて単調感を減らすものをいう。
職務充実は、職務の垂直的拡大であり、仕事の計画立案から遂行後の統制までを職務内容とし、質的な深さを持たせることをいう。
９７情報の加工と整理
ファイリングの欠点は、あらかじめ必要となるキーワードや系統的な分類コードを用意することが不可能な点である。
９９問題解決の進め方（２）
ブレインストーミングは、オズボーンが考案したアイデアを得る会議法である。何人かの人が集まって、アイデアを出し合い、アイデアの連鎖反応を促進する方法をとる。
特性要因図は、石川馨氏によって考案された技法で、今起こっている問題に影響を与える要因を系統的に洗い出し、原因と問題の結果を表した図である。「魚の骨」ともいう。
問題解決技法には、パート、チェックリスト法、パレート図、関連樹木法、ＫＪ法などがある。
６４教育訓練の技法
バズセッションとは、数人のグループにわけ、結論を出させ、その後各グループの結論を、その代表者がパネルメンバーとなり全体討議し、リーダーが結論をまとめる技法である。
シンポジウムとは、数名の専門家や学識者が専門的調査研究の成果を順次発表するが、発表者相互の討議を行なわない点がパネル討議と異なる。
６５教育訓練の技法
インシデントプロセスは、すべてを知っているリーダーから質問によりいかに情報を引き出すかが重要であり、情報発見の能力を養い、問題解決訓練になる。
インバスケットトレーニングは、未決箱法とも呼ばれる意思決定訓練法である。
ビジネスゲームは、経営のモデルを使ってグループ別に営業成績を競わせる技法であり、幹部候補者の育成に適している。
６７人事考課の意義と目的
わが国で一般的に行なわれている人事考課は、定期的に行われる多目的評定であるが、今後人事管理の高度化、複雑化に対応し、次第に目的別評定への途をたどるものと思われる。
６８人事考課の方式
人事考課の手法の一つである序列法は、人数が少ないと識別も容易だが、具体的基準がないため説得力に乏しく、成績の量的な比較も行なわれないという欠点がある。
評定尺度法は、評定要素ごとに勤務成績を尺度に示して総合評定する方式だが、ハロー効果や寛大化傾向が表れやすい短所がある。
６９人事考課の方式
限界事例法は、勤務の成功や失敗に結びつく極限的決定的な行動を「限界的出来事」として見出し、分類項目に記述して勤務成績の良否を決定する方式である。
チェックリスト法には、プロブスト法とオッドウェイ法の２種類がある。
オッドウェイ法は、特殊の業績を評価するＡ票と具体的な行動を評価するＢ票から構成され、Ａ票に該当がなければＢ票の評価に移る
７０自己申告制度
自己申告制度は、異動・昇進等配置管理や教育訓練、人事考課などの個別人事管理を行うために必要な人事資料の収集手段として、職員から本人と職務に関する情報を直接提出させるものである。
自己申告票は、直接人事担当に提出させるバイパス方式と上長を経由させる方式があり、通常は上長による観察やインタビュー、などが併用される。
７１定年制
定年制とは、就業規則や労働協約に定める一定の年齢に達し従業員を一律に退職させる制度をいう。
定年制の目的は、
○高年齢者の高給者を排除して若年者を雇用することにより人件費の増大を阻止する
○更新者に昇進の途を開き、人事の刷新を図る
などがあげられる。
バズセッションとは、数人のグループにわけ、結論を出させ、その後各グループの結論を、その代表者がパネルメンバーとなり全体討議し、リーダーが結論をまとめる技法である。
シンポジウムとは、数名の専門家や学識者が専門的調査研究の成果を順次発表するが、発表者相互の討議を行なわない点がパネル討議と異なる。
６５教育訓練の技法
インシデントプロセスは、すべてを知っているリーダーから質問によりいかに情報を引き出すかが重要であり、情報発見の能力を養い、問題解決訓練になる。
インバスケットトレーニングは、未決箱法とも呼ばれる意思決定訓練法である。
ビジネスゲームは、経営のモデルを使ってグループ別に営業成績を競わせる技法であり、幹部候補者の育成に適している。
６７人事考課の意義と目的
わが国で一般的に行なわれている人事考課は、定期的に行われる多目的評定であるが、今後人事管理の高度化、複雑化に対応し、次第に目的別評定への途をたどるものと思われる。
６８人事考課の方式
人事考課の手法の一つである序列法は、人数が少ないと識別も容易だが、具体的基準がないため説得力に乏しく、成績の量的な比較も行なわれないという欠点がある。
評定尺度法は、評定要素ごとに勤務成績を尺度に示して総合評定する方式だが、ハロー効果や寛大化傾向が表れやすい短所がある。
６９人事考課の方式
限界事例法は、勤務の成功や失敗に結びつく極限的決定的な行動を「限界的出来事」として見出し、分類項目に記述して勤務成績の良否を決定する方式である。
チェックリスト法には、プロブスト法とオッドウェイ法の２種類がある。
オッドウェイ法は、特殊の業績を評価するＡ票と具体的な行動を評価するＢ票から構成され、Ａ票に該当がなければＢ票の評価に移る
７０自己申告制度
自己申告制度は、異動・昇進等配置管理や教育訓練、人事考課などの個別人事管理を行うために必要な人事資料の収集手段として、職員から本人と職務に関する情報を直接提出させるものである。
自己申告票は、直接人事担当に提出させるバイパス方式と上長を経由させる方式があり、通常は上長による観察やインタビュー、などが併用される。
７１定年制
定年制とは、就業規則や労働協約に定める一定の年齢に達し従業員を一律に退職させる制度をいう。
定年制の目的は、
○高年齢者の高給者を排除して若年者を雇用することにより人件費の増大を阻止する
○更新者に昇進の途を開き、人事の刷新を図る
などがあげられる。
４７りん議制度
稟議制度は、わが国特有の集団的執行体制の管理方式である。
意思決定方法が職能的であり、決裁基準が先例・慣行によることから、日常的事務処理には適しているが、革新的事項の処理には不向きである。
４８コンフリクト
コンフリクトとは、意思決定メカニズムが機能を停止し、意思決定を行なうことが不可能になり、代替案を選択することも困難になる状況をいう。
マーチサイモンによれば、組織は「問題解決」「説得」「交渉」「政治的画策」の４つのプロセスで組織的コンフリクトに対応するという。
５１経営と人事管理
人事管理が重要視されていなかった時代の考え方の基礎には制度的組織論の考え方があり、「職能人」としての人は、責任と権限さえ明確に定めればそれによって当然動くもの、という人間観（職能説、権限委譲説）にある。
５２能力主義管理
能力主義的管理においては、過去に有した能力ではなく、将来付加される能力や創生すべき潜在能力を評価すべきと考えられている。
５４専門職制度
専門職制度の必要性は、管理職の専門性に期待するだけでは不十分で、高度の知識、技術を有するスペシャリストの確保が必要となってきたことが背景となっている。
５５目標による管理
目標による管理は、1950年代にアメリカで提唱され、マグレガーによるＹ理論との結合を経て、1960年代にわが国に紹介・導入された経営管理方式である。
５６職務分析の意義と目的
職務分析とは、観察と研究によって職務の性質に関する適切な情報を決定し文書様式にして設定するプロセスである。
５７職務分析の手法
職務分析の方法として、面接・観察法、質問紙法、体験法、実験法などがある。
５８職務評価
職務評価の方法は、「序列法」「要素分類法」「分類法」「点数法」の４つがあるとされる。
職務評価の方法としては、点数法が日本で多く用いられてきた。
点数法とは、職務評価を決定する要素について等級基準表をつくり、等級段階に評点を与えた上で、それぞれの職務を等級に割り当てた合計をその職務の評価点とする手法である。
６１昇進制度
昇進には、役職昇進と専門職昇進の２つの類型があるが、専門職昇進とは、ライン職位の管理体系以外のスタッフ職位系列上の昇進をいう。
稟議制度は、わが国特有の集団的執行体制の管理方式である。
意思決定方法が職能的であり、決裁基準が先例・慣行によることから、日常的事務処理には適しているが、革新的事項の処理には不向きである。
４８コンフリクト
コンフリクトとは、意思決定メカニズムが機能を停止し、意思決定を行なうことが不可能になり、代替案を選択することも困難になる状況をいう。
マーチサイモンによれば、組織は「問題解決」「説得」「交渉」「政治的画策」の４つのプロセスで組織的コンフリクトに対応するという。
５１経営と人事管理
人事管理が重要視されていなかった時代の考え方の基礎には制度的組織論の考え方があり、「職能人」としての人は、責任と権限さえ明確に定めればそれによって当然動くもの、という人間観（職能説、権限委譲説）にある。
５２能力主義管理
能力主義的管理においては、過去に有した能力ではなく、将来付加される能力や創生すべき潜在能力を評価すべきと考えられている。
５４専門職制度
専門職制度の必要性は、管理職の専門性に期待するだけでは不十分で、高度の知識、技術を有するスペシャリストの確保が必要となってきたことが背景となっている。
５５目標による管理
目標による管理は、1950年代にアメリカで提唱され、マグレガーによるＹ理論との結合を経て、1960年代にわが国に紹介・導入された経営管理方式である。
５６職務分析の意義と目的
職務分析とは、観察と研究によって職務の性質に関する適切な情報を決定し文書様式にして設定するプロセスである。
５７職務分析の手法
職務分析の方法として、面接・観察法、質問紙法、体験法、実験法などがある。
５８職務評価
職務評価の方法は、「序列法」「要素分類法」「分類法」「点数法」の４つがあるとされる。
職務評価の方法としては、点数法が日本で多く用いられてきた。
点数法とは、職務評価を決定する要素について等級基準表をつくり、等級段階に評点を与えた上で、それぞれの職務を等級に割り当てた合計をその職務の評価点とする手法である。
６１昇進制度
昇進には、役職昇進と専門職昇進の２つの類型があるが、専門職昇進とは、ライン職位の管理体系以外のスタッフ職位系列上の昇進をいう。
３４集権と分権
分権的組織の代表例は事業部制である。
３５インフォーマル組織
フォーマル組織とは、一定の組織目的を能率的に達成するために、合理的、意識的に形成された全体システムをいう。
○フォーマル組織は、一つの全体性を持った非個性的、非人格的なシステムであり、「費用の論理」「能率の論理」が価値基準をなしている。
○インフォーマル組織は、メンバーの共通の態度、慣習、理解、価値基準などの「感情の論理」に基づいて自然発生的に形成され、各人を規制する規範となっている。
３６コミュニケーション
伝統的管理論でもコミュニケーションを捉えていたが、それは命令一元化の原則、階層短縮化の原則、わたり板の原則をもとに間接的に捉えられていたに過ぎないが、科学的管理論では重要要素の一つとして、表舞台にたった。
３７組織スラック
今日、組織スラックはあるものではなく、企業の経営方針を見直すことで生み出すものとの認識も表れつつある。
３８委員会制度
委員会制度とは、プロジェクト組織やタスクフォースに代表されるように、限られた時間を活用しつつ、組織横断的に選ばれたメンバーが、特定の緊急課題や具体的な目的を解決・達成しようとする小集団である。
３９プロジェクト組織
タスクフォースは、目前の業務を短期間で計画的に遂行していく点で、長期にわたるプロジェクトチームと異なる。
プロジェクトチームの成功のカギは、
○テーマが明瞭で特定されている
○リーダーが優秀で経営者や他部門の協力を得られる
○メンバーが専門家であること
とされている。
４０事業部制
事業部が事業を単位に編成されるのに対し、同一・類似の職能をもとに編成するものを職能制という。
事業部の長所は、各事業部の利益責任が明確になり、管理されるようになる、ジェネラルマネージャー育成機会を提供することになる、などである。
事業部制の短所は、セクショナリズムにより自部門の利益しか考えない傾向ができること、製品や市場の競合が起こりうるなどの問題がある。
４１分社化
分社化は、昭和４０年代末に大企業病を回避し、組織を活性化するため、あるいは独立採算制を徹底し経営責任を明確化する目的で注目され始めた。
４２官僚制組織
近代社会においても、多数の構成員を含み、秩序ある運営によって組織の目的を実現しようとする団体の管理は、多かれ少なかれ官僚制の組織構造による。
官僚制組織の欠陥は、階層性の原理により決定権が上級の管理レベルに集中するので、集権管理の弊害（トップの負担、情報不足の中の判断）を生じること、非定型的な革新的処理には非能率的となることがある。
４３組織開発
環境の変化に対し、伝統的な官僚制組織としての特徴を持つ場合、逆機能的な病理現象を呈するようになる。
４４組織の均衡
組織均衡には二元的側面があり、環境への変化に組織を適応させる対外的均衡と、誘因を構成員に配分していく対内的均衡に分類される。
４５組織改革
グレシャムの法則とは、革新的変革よりも日常業務に関する意思決定を優先的に処理する傾向にある法則をいう。
４６組織的意思決定
近代的組織論では、組織に対する統一的概念として意思決定の概念を設定することから、意思決定的組織論といわれる。
バーナードは「組織の本質は、調整と意思決定の過程である」として組織の本質を意思決定の過程に求めている。
分権的組織の代表例は事業部制である。
３５インフォーマル組織
フォーマル組織とは、一定の組織目的を能率的に達成するために、合理的、意識的に形成された全体システムをいう。
○フォーマル組織は、一つの全体性を持った非個性的、非人格的なシステムであり、「費用の論理」「能率の論理」が価値基準をなしている。
○インフォーマル組織は、メンバーの共通の態度、慣習、理解、価値基準などの「感情の論理」に基づいて自然発生的に形成され、各人を規制する規範となっている。
３６コミュニケーション
伝統的管理論でもコミュニケーションを捉えていたが、それは命令一元化の原則、階層短縮化の原則、わたり板の原則をもとに間接的に捉えられていたに過ぎないが、科学的管理論では重要要素の一つとして、表舞台にたった。
３７組織スラック
今日、組織スラックはあるものではなく、企業の経営方針を見直すことで生み出すものとの認識も表れつつある。
３８委員会制度
委員会制度とは、プロジェクト組織やタスクフォースに代表されるように、限られた時間を活用しつつ、組織横断的に選ばれたメンバーが、特定の緊急課題や具体的な目的を解決・達成しようとする小集団である。
３９プロジェクト組織
タスクフォースは、目前の業務を短期間で計画的に遂行していく点で、長期にわたるプロジェクトチームと異なる。
プロジェクトチームの成功のカギは、
○テーマが明瞭で特定されている
○リーダーが優秀で経営者や他部門の協力を得られる
○メンバーが専門家であること
とされている。
４０事業部制
事業部が事業を単位に編成されるのに対し、同一・類似の職能をもとに編成するものを職能制という。
事業部の長所は、各事業部の利益責任が明確になり、管理されるようになる、ジェネラルマネージャー育成機会を提供することになる、などである。
事業部制の短所は、セクショナリズムにより自部門の利益しか考えない傾向ができること、製品や市場の競合が起こりうるなどの問題がある。
４１分社化
分社化は、昭和４０年代末に大企業病を回避し、組織を活性化するため、あるいは独立採算制を徹底し経営責任を明確化する目的で注目され始めた。
４２官僚制組織
近代社会においても、多数の構成員を含み、秩序ある運営によって組織の目的を実現しようとする団体の管理は、多かれ少なかれ官僚制の組織構造による。
官僚制組織の欠陥は、階層性の原理により決定権が上級の管理レベルに集中するので、集権管理の弊害（トップの負担、情報不足の中の判断）を生じること、非定型的な革新的処理には非能率的となることがある。
４３組織開発
環境の変化に対し、伝統的な官僚制組織としての特徴を持つ場合、逆機能的な病理現象を呈するようになる。
４４組織の均衡
組織均衡には二元的側面があり、環境への変化に組織を適応させる対外的均衡と、誘因を構成員に配分していく対内的均衡に分類される。
４５組織改革
グレシャムの法則とは、革新的変革よりも日常業務に関する意思決定を優先的に処理する傾向にある法則をいう。
４６組織的意思決定
近代的組織論では、組織に対する統一的概念として意思決定の概念を設定することから、意思決定的組織論といわれる。
バーナードは「組織の本質は、調整と意思決定の過程である」として組織の本質を意思決定の過程に求めている。
１０マグレガーのＸＹ理論
分権に基づく自主性・自律性の付与、職務拡大、参画と協議、業績評価のツール化を施策として提示
１１ハースバーグの動機づけ要因と衛生要因
アダム（動物的）・アブラハム（人間的）という２つの人間観が同居、二つの人間の欲求は互いに影響を及ぼさない
１２意思決定論
人間は限定された合理性のなかで複数の目標を同時に追求し、極大化の基準ではなく満足化の基準により意思決定を行なう
１４リカートのシステム４
組織体の行動システムを条件変数、媒介変数、結果変数の３つの相互関係によるものであると分析
原因変数はリーダーシップなど、媒介変数は動機づけやコミュニケーション等
連結ピンの考え方を提供したのはリカート
１５トップマネジメント、ミドルマネジメント、ロアマネジメント
ミドルマネジメント層に求められるものは、状況的判断の機能（情報収集など）、集団統一維持機能、集団目標達成機能の３つ
１６リーダーシップの概念
成員の個人的な動機や欲求を満足させ、組織目標に対する協働的意欲＝モチベーションを高めるようなリーダーシップが求められる
１８マネリジアルグリッド
１・１型は自己保身と地位の安定に関心が強く、大過なく引退まで過ごせればよいという気持ちの持ち主
５・５型は管理上の問題解決に対し、伝統的な規則や習慣に頼るため、革新や創造性を要する問題には対処できない
１９ＰＭ理論
マネリジアルグリッド理論の違いは、後者が基本類型と生産性との関係を明らかにしていないのに対し、前者では４つの類型それぞれで実験的、実証的に明らかにされている点
２０ハーシーとブランチャードのＳＬ理論
部下のマチュリティによる効果的なリーダーシップのあり方
２１経営戦略１
ＰＰＭモデルの最も単純なモデルでは、各事業を市場成長率、マーケットシェアをもとに「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の４つに分類
事業を戦略事業単位として捉え、各事業のシナジー効果を見逃すおそれを指摘
２２経営戦略２
チャンドラー、アメリカ企業の経営史的研究から、「組織は戦略に従う」
まず戦略、達成するために組織がつくられる
２８組織の意義（組織の構成理論）
近代的管理論は、フォーマル組織のなかの人間関係に着目し、組織目標と個人目標を統合することを重視
２９公式組織と組織の三要素
組織の三要素は、共通目的、協働的意欲、コミュニケーション
３０組織原則
一人の長に対する部下の人数の適正な数は、一概に決められず、管理者の能力、部下の能力、監督方式、職務内容などにより変わってくる
スパンが広すぎると、管理階層は少なくなるが監督が行き届かなくなる
スパンが狭すぎると、監督は行き届くが管理階層が肥大化し、意思決定に時間
スパンを広げるには、能力開発、事務改善、目標による管理、権限委譲、コミュニケーションの円滑化などが効果的
３３ファンクショナル組織とラインアンドスタッフ組織
ラインアンドスタッフ組織において適切な運用がなされない例として、専門性の要求にこたえるための際限のないスタッフの肥大化、それに伴うラインの無力化、命令系統の混乱、責任の所在の不明確化など
分権に基づく自主性・自律性の付与、職務拡大、参画と協議、業績評価のツール化を施策として提示
１１ハースバーグの動機づけ要因と衛生要因
アダム（動物的）・アブラハム（人間的）という２つの人間観が同居、二つの人間の欲求は互いに影響を及ぼさない
１２意思決定論
人間は限定された合理性のなかで複数の目標を同時に追求し、極大化の基準ではなく満足化の基準により意思決定を行なう
１４リカートのシステム４
組織体の行動システムを条件変数、媒介変数、結果変数の３つの相互関係によるものであると分析
原因変数はリーダーシップなど、媒介変数は動機づけやコミュニケーション等
連結ピンの考え方を提供したのはリカート
１５トップマネジメント、ミドルマネジメント、ロアマネジメント
ミドルマネジメント層に求められるものは、状況的判断の機能（情報収集など）、集団統一維持機能、集団目標達成機能の３つ
１６リーダーシップの概念
成員の個人的な動機や欲求を満足させ、組織目標に対する協働的意欲＝モチベーションを高めるようなリーダーシップが求められる
１８マネリジアルグリッド
１・１型は自己保身と地位の安定に関心が強く、大過なく引退まで過ごせればよいという気持ちの持ち主
５・５型は管理上の問題解決に対し、伝統的な規則や習慣に頼るため、革新や創造性を要する問題には対処できない
１９ＰＭ理論
マネリジアルグリッド理論の違いは、後者が基本類型と生産性との関係を明らかにしていないのに対し、前者では４つの類型それぞれで実験的、実証的に明らかにされている点
２０ハーシーとブランチャードのＳＬ理論
部下のマチュリティによる効果的なリーダーシップのあり方
２１経営戦略１
ＰＰＭモデルの最も単純なモデルでは、各事業を市場成長率、マーケットシェアをもとに「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の４つに分類
事業を戦略事業単位として捉え、各事業のシナジー効果を見逃すおそれを指摘
２２経営戦略２
チャンドラー、アメリカ企業の経営史的研究から、「組織は戦略に従う」
まず戦略、達成するために組織がつくられる
２８組織の意義（組織の構成理論）
近代的管理論は、フォーマル組織のなかの人間関係に着目し、組織目標と個人目標を統合することを重視
２９公式組織と組織の三要素
組織の三要素は、共通目的、協働的意欲、コミュニケーション
３０組織原則
一人の長に対する部下の人数の適正な数は、一概に決められず、管理者の能力、部下の能力、監督方式、職務内容などにより変わってくる
スパンが広すぎると、管理階層は少なくなるが監督が行き届かなくなる
スパンが狭すぎると、監督は行き届くが管理階層が肥大化し、意思決定に時間
スパンを広げるには、能力開発、事務改善、目標による管理、権限委譲、コミュニケーションの円滑化などが効果的
３３ファンクショナル組織とラインアンドスタッフ組織
ラインアンドスタッフ組織において適切な運用がなされない例として、専門性の要求にこたえるための際限のないスタッフの肥大化、それに伴うラインの無力化、命令系統の混乱、責任の所在の不明確化など
１
伝統的管理論：テーラー、フェイヨルの管理論、マックスウェーバーの官僚制理論
人間関係論：メイヨー、レスリスバーガーにより、ホーソン工場実験等を契機に提唱
近代的管理論：バーナードサイモンの意思決定論、リカート、マグレガーなどのモチベーション論を含む実証的研究を基礎とする理論
経済人、社会人、管理人
２
テーラーの科学的管理法
動作時間研究に基づく課業出来高払いと職能別組織制度を基礎とした工場管理方式
課業管理は、一流労働者の能率を基準。用具や設備の標準化、成功には高賃金、失敗には損失
職能化組織制度には、計画と執行の分離（計画部の設置）、職能的職長制度、計画部の職長による指導票制度
当時のアメリカでは労働争議が頻発し、相次ぐ賃金の引き下げと組織的怠業の応酬に労使が不信と対立を深めていた。
人事管理より生産管理に重点、経営の民主化、人間化が捨象されている。
３フェイヨルの管理論
組織は６つの本質的職能を持ち、組織規模が大きくなるにつれ重要性が増すのは管理
管理職能→計画、組織、命令、調整、統制の部分職能に分化（管理要素説）
１４の管理原則、専門化と分権化、権限と責任、命令の一元性、階層化の原則など
組織の人間的側面にも大きな関心を示し、優れた管理能力をもつ管理者を管理教育を通じて育成
４伝統的管理論における人事管理の特徴
背景は、経営管理機能の役割の増大により、組織の機能的分析、リーダーシップ研究、管理者教育が必要となったこと。
人事管理の面でも集権化が指向、スペシャリストと管理者に権限が集中し、権力型による監督方法
５人間関係論の確立と人事管理の特徴
従業員の満足と安定感を確保することのみで、生産能率を確保できる「満足－生産性の仮説」
人事管理施策として
○参加的リーダーシップによる決定への参加
○提案制度
○人事相談制度
○コミュニケーション施策
○従業員・職場の士気を把握するためのモラール・サベイ
６近代的管理論の特徴と人事管理の特徴
組織における人間行動の客観的、科学的分析を通じて明らかにされた事実を前提
分析にあたって行動科学の考え方、手法を活用
人事管理施策として
○個人欲求と組織目的の統合を目指す「目標による管理」「モチベーション施策」「リーダーシップ論」
○従業員の主体性の発揮と目的的行動を期待する「経営参加」「職務充実」
７モチベーション理論
動因（人間のうちにあるもの）と誘因（人間の外にあるもの）の存在が必要
従業員の欲求の不満足が、経営目的に貢献しようとするモチベーションの前提条件となるとする「不満足－モチベーション－生産性の仮説」
マーチサイモン
目標による管理にみられるような自己満足の欲求などの最大の報酬を与えたからといって、経済的欲求、社会的欲求を犠牲にしてよいということではない
８マズローの欲求階層説
一つの欲求が完全に充足されて、次の欲求が出現するのではなくある程度欲求が満たされれば次の欲求が表れる
９アージリスの自立的人間の仮説
個人が自立していくにつれ、自己の発現を阻止され、フラストレーション、葛藤、敗北などを経験すると、攻撃、逃避、欲求水準の修正等により適応していく
自立的人間の組織への阻害を防ぐため、職務拡大と参加的リーダーシップを提唱
リーダーシップの変化により逆に混乱、不安を経験し、欲求不満を起こすこともある
伝統的管理論：テーラー、フェイヨルの管理論、マックスウェーバーの官僚制理論
人間関係論：メイヨー、レスリスバーガーにより、ホーソン工場実験等を契機に提唱
近代的管理論：バーナードサイモンの意思決定論、リカート、マグレガーなどのモチベーション論を含む実証的研究を基礎とする理論
経済人、社会人、管理人
２
テーラーの科学的管理法
動作時間研究に基づく課業出来高払いと職能別組織制度を基礎とした工場管理方式
課業管理は、一流労働者の能率を基準。用具や設備の標準化、成功には高賃金、失敗には損失
職能化組織制度には、計画と執行の分離（計画部の設置）、職能的職長制度、計画部の職長による指導票制度
当時のアメリカでは労働争議が頻発し、相次ぐ賃金の引き下げと組織的怠業の応酬に労使が不信と対立を深めていた。
人事管理より生産管理に重点、経営の民主化、人間化が捨象されている。
３フェイヨルの管理論
組織は６つの本質的職能を持ち、組織規模が大きくなるにつれ重要性が増すのは管理
管理職能→計画、組織、命令、調整、統制の部分職能に分化（管理要素説）
１４の管理原則、専門化と分権化、権限と責任、命令の一元性、階層化の原則など
組織の人間的側面にも大きな関心を示し、優れた管理能力をもつ管理者を管理教育を通じて育成
４伝統的管理論における人事管理の特徴
背景は、経営管理機能の役割の増大により、組織の機能的分析、リーダーシップ研究、管理者教育が必要となったこと。
人事管理の面でも集権化が指向、スペシャリストと管理者に権限が集中し、権力型による監督方法
５人間関係論の確立と人事管理の特徴
従業員の満足と安定感を確保することのみで、生産能率を確保できる「満足－生産性の仮説」
人事管理施策として
○参加的リーダーシップによる決定への参加
○提案制度
○人事相談制度
○コミュニケーション施策
○従業員・職場の士気を把握するためのモラール・サベイ
６近代的管理論の特徴と人事管理の特徴
組織における人間行動の客観的、科学的分析を通じて明らかにされた事実を前提
分析にあたって行動科学の考え方、手法を活用
人事管理施策として
○個人欲求と組織目的の統合を目指す「目標による管理」「モチベーション施策」「リーダーシップ論」
○従業員の主体性の発揮と目的的行動を期待する「経営参加」「職務充実」
７モチベーション理論
動因（人間のうちにあるもの）と誘因（人間の外にあるもの）の存在が必要
従業員の欲求の不満足が、経営目的に貢献しようとするモチベーションの前提条件となるとする「不満足－モチベーション－生産性の仮説」
マーチサイモン
目標による管理にみられるような自己満足の欲求などの最大の報酬を与えたからといって、経済的欲求、社会的欲求を犠牲にしてよいということではない
８マズローの欲求階層説
一つの欲求が完全に充足されて、次の欲求が出現するのではなくある程度欲求が満たされれば次の欲求が表れる
９アージリスの自立的人間の仮説
個人が自立していくにつれ、自己の発現を阻止され、フラストレーション、葛藤、敗北などを経験すると、攻撃、逃避、欲求水準の修正等により適応していく
自立的人間の組織への阻害を防ぐため、職務拡大と参加的リーダーシップを提唱
リーダーシップの変化により逆に混乱、不安を経験し、欲求不満を起こすこともある
デルファイ法は大勢の意見を総合集約して、将来起こる技術革新を予測する未来予測技法
コーチングでは相手の可能性を引き出すため、具体的な指示ではなくヒントを与える。
コミュニケーションの要素は、送り手、受け手、内容メッセージ、媒体チャンネルの４つ
中心化傾向は、評定者の自信のなさから評定尺度の中位に集中し優劣のない評定となる傾向
ハロー効果は、全体的な印象やある要素が優れている印象があるときに、すべての要素を優れていると判断する傾向
発散技法はブレスト、チェックリスト法、ＮＭ法など。収束技法はＫＪ法など
ＫＪ法ではまず明確なテーマを設定することから始まる（データカードを作る）
リッカートのシステム４理論
条件変数に外生変数（経済変動）は含まれない。
システム２（温情的専制型）での動機づけは報酬処罰を使い、意思決定は限られた下位の部下が行う。
能率給は労働の結果として現れる生産量等で算定
身分資格給は本人の組織内の社会的地位で資格の序列を決めて給与額を決定する属人給
ファイリングシステムは完結した文書のみを対象とするわけではない。
プロジェクト組織は異種の仕事を結合するもので、既存の職能別組織と緊張が生まれやすい
事業部制は製造責任単位又は市場責任単位であることを本質的要件としている
我が国の人事評価は図式評価尺度法が圧倒的に利用されている（主観的だがわかりやすいから）
能力主義は技術革新の進展を背景に導入され、年功主義に対立する概念
管理スタッフには代行権限という形態が存在する場合がある
コーチングでは相手の可能性を引き出すため、具体的な指示ではなくヒントを与える。
コミュニケーションの要素は、送り手、受け手、内容メッセージ、媒体チャンネルの４つ
中心化傾向は、評定者の自信のなさから評定尺度の中位に集中し優劣のない評定となる傾向
ハロー効果は、全体的な印象やある要素が優れている印象があるときに、すべての要素を優れていると判断する傾向
発散技法はブレスト、チェックリスト法、ＮＭ法など。収束技法はＫＪ法など
ＫＪ法ではまず明確なテーマを設定することから始まる（データカードを作る）
リッカートのシステム４理論
条件変数に外生変数（経済変動）は含まれない。
システム２（温情的専制型）での動機づけは報酬処罰を使い、意思決定は限られた下位の部下が行う。
能率給は労働の結果として現れる生産量等で算定
身分資格給は本人の組織内の社会的地位で資格の序列を決めて給与額を決定する属人給
ファイリングシステムは完結した文書のみを対象とするわけではない。
プロジェクト組織は異種の仕事を結合するもので、既存の職能別組織と緊張が生まれやすい
事業部制は製造責任単位又は市場責任単位であることを本質的要件としている
我が国の人事評価は図式評価尺度法が圧倒的に利用されている（主観的だがわかりやすいから）
能力主義は技術革新の進展を背景に導入され、年功主義に対立する概念
管理スタッフには代行権限という形態が存在する場合がある
職務分析の手順
調査方針の策定→予備調査→職務事実の調査→職務分析（遂行業務分析・職務遂行要件分析）→職務再編成→職務記述書
職務分析の方法
○職務個別調査法：すべての職務を個別に調査分析する
○職務分析比較法：基準職務を１０％選び、詳細に分析し、他の職務は類似の基準職務と比較して差異部分を分析する
職務情報の収集方法
遂行職務（目的、方法、困難度）と遂行要件（熟練、身体的条件、訓練、資格）を調査する。収集した職務情報は職務記述書にまとめる。
○面接・観察法：事実をもっとも捉える方法ということで、よくもちいられ、作業者だけでなく、監督者も対象としている。
○質問紙法：あらかじめ質問項目を文書で用意し、それに回答を求める
○体験法
○実験法：職務のある側面を明らかにするため、実験的方法で情報を取る
職務評価とは
経営組織における個々の職務の相対的価値を評価し、すべての職務を職務の困難性と責任の度合に応じて、職務価値体系としてまとめること。
職務評価の用途
職務評価は、賃金管理のほか、昇進経路・配置基準の明確化、採用・昇進・異動・教育等を効果的に行い、公平な人事考課の基礎にももちいられる。
職務評価の方法
○序列法
序列法（職務カードを作り、職務の責任度、困難度に基づき、価値の高いものから低いものへ順序付ける）、さらに単純比較法と２つずつ比較して判定する相対比較法がある。
評価する職務が少なく、職務分析がよくできていれば、費用と時間がかからず有効、ただ評価結果に客観性、妥当性が乏しいという欠点がある。
○要素比較法
全職務から職務の賃金が妥当だと多くの人が認める基準職務を選択
→価値を決めるいくつかの評価要素（知識、熟練、体力、責任）ごとに高いものから低いものに並べる
→基準職務ごとにその職務を担当する者の平均賃金を求め
→評価要素ごとの重要度に応じて分割して要素別賃金分配表をつくり
→他の職務の要素ごとの金額の格付けに当たっての基準とする方法
基準職務を選んで、各職務を評価要素に従って序列をつくったら、基準職務の賃金から、各職務ごとに賃金を割り振って、決定する。
現在の賃金水準に左右されること、日本では横断的市場賃率が未形成であることで導入は困難
（基準職務をえらび、それと要素を比較するから、要素比較法）
○分類法
職務間の難易度を評価する基準表をつくり、各等級の特徴の定義をつける、職務の特性を職務全体として総合的に判断して、どの等級に当てはまるかを決定する方法である。
序列法よりも広い種類に利用でき、簡単に実施できる、ただ分類基準が抽象的で、資格要件や例示職務で分類されやすい欠点があるほか、異質の職務の評価はやはり困難
○点数法
職務評価を決めるいくつかの要素（熟練、努力、責任度等）を選択し
→評価要素について等級基準表をつくり、それぞれに評点を与える
→職務について評価要素ごとにあてはめてゆき
→要素ごとの得点を合計してその職務の評価点とする。
職務の価値が具体的、数量的に点数化されるため便利であり日本の多くの企業でもちいられてきた
ただ評価要素の選定、ウェイト、等級区分について根拠が薄いという指摘があり、評価方法の設定に多くの時間がかかるという欠点がある。
調査方針の策定→予備調査→職務事実の調査→職務分析（遂行業務分析・職務遂行要件分析）→職務再編成→職務記述書
職務分析の方法
○職務個別調査法：すべての職務を個別に調査分析する
○職務分析比較法：基準職務を１０％選び、詳細に分析し、他の職務は類似の基準職務と比較して差異部分を分析する
職務情報の収集方法
遂行職務（目的、方法、困難度）と遂行要件（熟練、身体的条件、訓練、資格）を調査する。収集した職務情報は職務記述書にまとめる。
○面接・観察法：事実をもっとも捉える方法ということで、よくもちいられ、作業者だけでなく、監督者も対象としている。
○質問紙法：あらかじめ質問項目を文書で用意し、それに回答を求める
○体験法
○実験法：職務のある側面を明らかにするため、実験的方法で情報を取る
職務評価とは
経営組織における個々の職務の相対的価値を評価し、すべての職務を職務の困難性と責任の度合に応じて、職務価値体系としてまとめること。
職務評価の用途
職務評価は、賃金管理のほか、昇進経路・配置基準の明確化、採用・昇進・異動・教育等を効果的に行い、公平な人事考課の基礎にももちいられる。
職務評価の方法
○序列法
序列法（職務カードを作り、職務の責任度、困難度に基づき、価値の高いものから低いものへ順序付ける）、さらに単純比較法と２つずつ比較して判定する相対比較法がある。
評価する職務が少なく、職務分析がよくできていれば、費用と時間がかからず有効、ただ評価結果に客観性、妥当性が乏しいという欠点がある。
○要素比較法
全職務から職務の賃金が妥当だと多くの人が認める基準職務を選択
→価値を決めるいくつかの評価要素（知識、熟練、体力、責任）ごとに高いものから低いものに並べる
→基準職務ごとにその職務を担当する者の平均賃金を求め
→評価要素ごとの重要度に応じて分割して要素別賃金分配表をつくり
→他の職務の要素ごとの金額の格付けに当たっての基準とする方法
基準職務を選んで、各職務を評価要素に従って序列をつくったら、基準職務の賃金から、各職務ごとに賃金を割り振って、決定する。
現在の賃金水準に左右されること、日本では横断的市場賃率が未形成であることで導入は困難
（基準職務をえらび、それと要素を比較するから、要素比較法）
○分類法
職務間の難易度を評価する基準表をつくり、各等級の特徴の定義をつける、職務の特性を職務全体として総合的に判断して、どの等級に当てはまるかを決定する方法である。
序列法よりも広い種類に利用でき、簡単に実施できる、ただ分類基準が抽象的で、資格要件や例示職務で分類されやすい欠点があるほか、異質の職務の評価はやはり困難
○点数法
職務評価を決めるいくつかの要素（熟練、努力、責任度等）を選択し
→評価要素について等級基準表をつくり、それぞれに評点を与える
→職務について評価要素ごとにあてはめてゆき
→要素ごとの得点を合計してその職務の評価点とする。
職務の価値が具体的、数量的に点数化されるため便利であり日本の多くの企業でもちいられてきた
ただ評価要素の選定、ウェイト、等級区分について根拠が薄いという指摘があり、評価方法の設定に多くの時間がかかるという欠点がある。
ライン組織
○命令が徹底しやすく、規律が保ちやすい
×管理監督者が業務全般を熟知する必要があり、負担が大きくなる
ファンクショナル組織
○職能の専門化がなされ、高度利用が可能、管理者の負担も軽減できる
×命令一元化の原則を損なう、命令に矛盾が生じやすい
ラインアンドスタッフ組織
○命令系統の原則と専門化の原則の統合が図れる
×スタッフからの助言とラインからの命令が混同され、責任の所在があいまいになり、組織秩序が乱れるおそれがある
リーダーシップと向いている仕事内容（○）や部下の性質（□）
専制型
○短時間に高能率を要する仕事、多くの人を一糸乱れず統制するべき仕事、こじれた問題を処理する仕事
□従順で依存性の強いもの、帰属意識が低いもの
民主型
○比較的定型的な仕事、長期間にわたり高い能率を維持すべき仕事
□協力的で業務知識等を相当持っているもの、参画意識や責任感が強いもの
放任型
○独創的なアイデアを要する仕事、研究開発等
□自発性があり知能が高いもの、志気があり自信の強いもの
構成員の職務（○）権限、責任、コミュニケーションの構造（□）組織目標（●）要求される能力（■）
機械的システム
○明確に規定され、専門化
□階層化され、各階層の上司の責任で行なわれる、上下でコミュニケーション
●組織目標より技術的効率を重視
■専門的知識・技能・経験
有機的システム
○規定されず流動的、責任は共有される
□ネットワーク構造をもつ、縦よりヨコのコミュニケーションの方が活発
●組織目標への貢献を重視
■技術的・経済的環境に対する専門的な力
役割（□）リーダーシップ（●）要求される資質（■）
トップマネジメント～最高経営層
□戦略的意思決定
●組織の社会的性格の形成、組織の使命の徹底、組織的行動基準を明らかに
■過去の記憶・鋭敏な感受性に基づく直感、自己抑制の効いた権力欲求、長期的課題に対してモチベーションを喚起できる達成動機
ミドルマネジメント～部門管理層
□部門的意思決定、上下の層の調整的役割
●状況的判断、集団統一のために構成員の利害調整、組織目標を達成するための具体的な計画、成員を組織化、モラールの向上
■状況判断、利害調整の能力
ロアマネジメント～監督者層
□日常業務的意思決定
●職務遂行の効率を増進、マニュアルの徹底だけでなく、構成員自身による改善が図られ、いっそうの効率化
■職員の内発的なモチベーションへの影響力
執務基準評価法
職務遂行の実績が、具体的に定められた執務基準に達しているかにより、勤務成績の良否を判断
課業基準評定法
職務を構成する課業を摘出し、課業ごとの執務基準を定め、成績を評定
職務評価基準法
職務評価の点数法における要素をそのまま評定要素とし、要素別格付け段階をそれぞれの執務基準として、評点により成績の良否を判定
序列法
職員の勤務成績を総合的に順位付けるか、評定要素ごとに順位付けてその結果を総合
☆人数が少ないと容易だが、具体的基準がなく説得力に乏しい、量的比較が行なわれないという欠点
評定尺度法
勤務実績や知識、能力を判定するに必要な分析的評定要素を選び、要素ごとに職員の勤務成績を判定して尺度上に示し、その位置に与えられる点数、単位によって評価された尺度段階の分布によって総合化して評定
☆実績評定、能力評定と用途も広く、評定表の作成も照合表法や強制選択法に比べ容易だが、ハロー効果、寛大化傾向が表れやすいとの欠点
限界事例法
評定尺度法の変形版、勤務の成功や失敗に結びつく、極限的決定的な行動を限界的出来事として見出し分類項目にしたがって各人の記録をとり、勤務成績の良否を評定
☆評定尺度法と併用すると効果的
照合表法（チェックリスト法）
職員の行動、態度、特徴を現す短文を評定要素とし、評定者がその中から確信のもてる項目をチェックさせ、その項目に別途決まった尺度値の平均的な数値により勤務成績を評定
☆ハロー効果が少ないとされるが、評定項目が多すぎて煩雑との欠点
その１：プロブスト法
勤務報告書（チェックリスト）には成功、失敗を表す具体的な行動、態度が１００項目記述され、これが実際にあったかをチェック
採点基準法（項目につき＋２～－３）により合計点を出し、総合基準表によって格付け
その２：オッドウェイ法
特殊な業績を評価するＡ式評定表とプロブスト法と同様なＢ式評定表からなる
Ａ式評定項目の一以上に該当し、客観的に証拠づけられれば、一定点の増減点を得られるが、該当がないときはＢ式を使用し、不利な項目がなければ一定の増点を受けられる
強制選択法
特性や行動を表わす短文を４～５個集めて組み合わせ、各ブロックごとに被評定者に最もよく該当する記述か不適当な記述かを強制的に評定者に選択させる方法
いい特性、よくない特性をバランスよく配置し程度は同一
☆寛大化傾向を防ぐための方法だが、評定表の作成は困難
多項目式総合評定表
全体としての勤務成績を、多方面の異なった方向から総合的に評価
評定要素では勤務成績を観察する方向として３～４項目（勤務振りに対する評定者の満足の程度など）であり、評定段階は３～７程度
☆配置昇進のために使用するのは難しい
○命令が徹底しやすく、規律が保ちやすい
×管理監督者が業務全般を熟知する必要があり、負担が大きくなる
ファンクショナル組織
○職能の専門化がなされ、高度利用が可能、管理者の負担も軽減できる
×命令一元化の原則を損なう、命令に矛盾が生じやすい
ラインアンドスタッフ組織
○命令系統の原則と専門化の原則の統合が図れる
×スタッフからの助言とラインからの命令が混同され、責任の所在があいまいになり、組織秩序が乱れるおそれがある
リーダーシップと向いている仕事内容（○）や部下の性質（□）
専制型
○短時間に高能率を要する仕事、多くの人を一糸乱れず統制するべき仕事、こじれた問題を処理する仕事
□従順で依存性の強いもの、帰属意識が低いもの
民主型
○比較的定型的な仕事、長期間にわたり高い能率を維持すべき仕事
□協力的で業務知識等を相当持っているもの、参画意識や責任感が強いもの
放任型
○独創的なアイデアを要する仕事、研究開発等
□自発性があり知能が高いもの、志気があり自信の強いもの
構成員の職務（○）権限、責任、コミュニケーションの構造（□）組織目標（●）要求される能力（■）
機械的システム
○明確に規定され、専門化
□階層化され、各階層の上司の責任で行なわれる、上下でコミュニケーション
●組織目標より技術的効率を重視
■専門的知識・技能・経験
有機的システム
○規定されず流動的、責任は共有される
□ネットワーク構造をもつ、縦よりヨコのコミュニケーションの方が活発
●組織目標への貢献を重視
■技術的・経済的環境に対する専門的な力
役割（□）リーダーシップ（●）要求される資質（■）
トップマネジメント～最高経営層
□戦略的意思決定
●組織の社会的性格の形成、組織の使命の徹底、組織的行動基準を明らかに
■過去の記憶・鋭敏な感受性に基づく直感、自己抑制の効いた権力欲求、長期的課題に対してモチベーションを喚起できる達成動機
ミドルマネジメント～部門管理層
□部門的意思決定、上下の層の調整的役割
●状況的判断、集団統一のために構成員の利害調整、組織目標を達成するための具体的な計画、成員を組織化、モラールの向上
■状況判断、利害調整の能力
ロアマネジメント～監督者層
□日常業務的意思決定
●職務遂行の効率を増進、マニュアルの徹底だけでなく、構成員自身による改善が図られ、いっそうの効率化
■職員の内発的なモチベーションへの影響力
執務基準評価法
職務遂行の実績が、具体的に定められた執務基準に達しているかにより、勤務成績の良否を判断
課業基準評定法
職務を構成する課業を摘出し、課業ごとの執務基準を定め、成績を評定
職務評価基準法
職務評価の点数法における要素をそのまま評定要素とし、要素別格付け段階をそれぞれの執務基準として、評点により成績の良否を判定
序列法
職員の勤務成績を総合的に順位付けるか、評定要素ごとに順位付けてその結果を総合
☆人数が少ないと容易だが、具体的基準がなく説得力に乏しい、量的比較が行なわれないという欠点
評定尺度法
勤務実績や知識、能力を判定するに必要な分析的評定要素を選び、要素ごとに職員の勤務成績を判定して尺度上に示し、その位置に与えられる点数、単位によって評価された尺度段階の分布によって総合化して評定
☆実績評定、能力評定と用途も広く、評定表の作成も照合表法や強制選択法に比べ容易だが、ハロー効果、寛大化傾向が表れやすいとの欠点
限界事例法
評定尺度法の変形版、勤務の成功や失敗に結びつく、極限的決定的な行動を限界的出来事として見出し分類項目にしたがって各人の記録をとり、勤務成績の良否を評定
☆評定尺度法と併用すると効果的
照合表法（チェックリスト法）
職員の行動、態度、特徴を現す短文を評定要素とし、評定者がその中から確信のもてる項目をチェックさせ、その項目に別途決まった尺度値の平均的な数値により勤務成績を評定
☆ハロー効果が少ないとされるが、評定項目が多すぎて煩雑との欠点
その１：プロブスト法
勤務報告書（チェックリスト）には成功、失敗を表す具体的な行動、態度が１００項目記述され、これが実際にあったかをチェック
採点基準法（項目につき＋２～－３）により合計点を出し、総合基準表によって格付け
その２：オッドウェイ法
特殊な業績を評価するＡ式評定表とプロブスト法と同様なＢ式評定表からなる
Ａ式評定項目の一以上に該当し、客観的に証拠づけられれば、一定点の増減点を得られるが、該当がないときはＢ式を使用し、不利な項目がなければ一定の増点を受けられる
強制選択法
特性や行動を表わす短文を４～５個集めて組み合わせ、各ブロックごとに被評定者に最もよく該当する記述か不適当な記述かを強制的に評定者に選択させる方法
いい特性、よくない特性をバランスよく配置し程度は同一
☆寛大化傾向を防ぐための方法だが、評定表の作成は困難
多項目式総合評定表
全体としての勤務成績を、多方面の異なった方向から総合的に評価
評定要素では勤務成績を観察する方向として３～４項目（勤務振りに対する評定者の満足の程度など）であり、評定段階は３～７程度
☆配置昇進のために使用するのは難しい