コーチングの基本的な考え方は、「人は皆、自分が思っている以上の潜在的な可能性・能力をもっている」「その人の必要とする答えは、すべてその人の中にある」「その答えをみつけるためには、パートナーが必要である」という３原則に集約できる。
事務集中化の目的は、大量処理と迅速化に主眼をおく場合が多く、必ずしも経費の節減に結びつかない。
人事考課は、技術的に精緻化をはかるよりも、その方法の決定や運営に職員代表を参加させるとか、苦情処理制度を設けて、個人に考課結果を公開し、納得を得るなどの民主的なあり方によって、考課結果を職員に信頼させるという考慮が必要。
自己申告制、カウンセリング、提案制は、人間関係論の考え方に基づく人事管理諸施策である。
バーナードは、
○組織目的の達成度合いを「有効性」、組織活動に貢献している人々の満足の度合いを「能率性」と呼んだ。
○社会通念上、組織とよばれるものを協働体系とよび、あらゆる協働体系にみられるサブシステムとして、公式組織があり、それは、2人以上の人々の意識的に調整された諸活動又は諸力のシステムであるとした。
○動機：働く意欲など、貢献：営業成績など、誘因：給料など
○上司の指示や命令が部下の無関心圏内にある場合、部下は積極的反抗への動機を欠き、「上司の指示・命令だから」という地位の権威の理由だけでこれに従うと考えた。
序列法：人事上の決定に必要な従業員に関する個人別の情報を把握するために、上司が部下に対して行う評定。
人物比較法：優秀な者・中間の者・劣等な者の３人のモデルを選び、被考課者をこの３人と比較して判定する方法。
図式評価尺度法：従業員の業績、能力、知識、性格等を示す要素を選定し、一定の尺度を与えて人事考課を行う。その要素に与えられた点数、単位によって評価された尺度段階の分布を総合化して評定する方式。
プロブスト法（人物明細書法）：具体的な成功・失敗の１００項目程度の勤務報告書（チェックリスト）を使い、被評定者の事実や行動をチェックして評定する方法。Ｊ．Ｂ．プロブストが考案した。
成績評語法：何段階かに区分した評定段階を予め設定し、各段階にＡＢＣ等の評語をつけて評定する方法。
記録法：勤務ぶりや成績を事実情報によって評定する方法で、産出記録法、定期成績法、勤怠記録法の3つの方法がある。
テイラーは、労働者の作業能率を向上させるために、見よう見まねの作業方式を改め、時間研究や動作研究など最も能率的な作業を可能とする課業管理のあり方を見つけ、実践するべきと主張した。
テイラーは、計画部が専門的見地から指導票を作成し、その作業方法に基づいて個々の労働者が生産を行うという方式を提唱（計画と執行の分離）。
差別的出来高制では、標準を超える生産量を達成した労働者には高い賃金を支払い、標準量に達しなかった労働者にはペナルティーを課して減給する。
職能別職長制では、作業労働と部門管理の職務を細分化し、その職務ごとに一労働者が複数の職長から指示を受ける。
パネル討議
１つの主題につき専門家、経験者を数人選び、司会者の統制のもとに自己の見解を述べ、相互に議論をたたかわせる。適当な機会に一般参会者の質疑意見を促し、両者間の交流を図る。
コロキー
パネルメンバーのほかに討議に参加しない専門知識ないし情報の提供者が加わる。方向性の問題もあり、教育技法として採用するのは難しい。
シンポジウム
数名の専門家や学識者が専門的調査研究の成果を順次発表するが、発表者相互間の討議は行わない。学会でよく行われているが、教育向きでない。
ケース・メソッド
長文の事例を用い非指示的方法で指導されるので、熟練を要する。個人研究を行い、小グループで結果をまとめ、最後に全体会議で解決策に導く。経営者教育に適した方法である。
☆短い事例を用い、指導も容易であるケース・スタディとの違いを把握しておくこと。
インシデントプロセス
事実を全て知っているリーダーが短い事例を提示し、参加者が質問して事実収集を行い、対策を考え、討議後、実際の事実を発表し、理論的一般化を図る。これは情報発見の能力を養い、問題解決訓練になる。
ＰＰＭモデルに対しては、事業を戦略事業単位として捉えることから、各事業のシナジー効果を見逃すおそれが指摘されている。
☆「市場成長率」と「市場占有率」で４つの分野に分類し、資金の配分先を決める考え方。
チャンドラーは、アメリカ企業の経営史的研究から、「組織は戦略に従う」すなわち、まず戦略があり、それを達成するために組織がつくられるという命題を示した。
組織論は、伝統的管理論、人間関係論、近代的管理論に展開をみせてきたが、近代的管理論では、フォーマル組織のなかの人間関係に着目し、組織目標と個人目標を統合することを重視することが特徴である。
組織の三要素は、共通目的、協働的意欲、コミュニケーションである。
スパンを広げるには、能力開発のほか、事務改善、目標による管理、権限委譲、コミュニケーションの円滑化などが効果的とされている。
ラインアンドスタッフ組織において適切な運用がなされない例として、専門性の要求にこたえるための際限のないスタッフの肥大化、それに伴うラインの無力化、命令系統の混乱、責任の所在の不明確化などがある。
分権的組織の代表例は、事業部制である。
フォーマル組織とは、一定の組織目的を能率的に達成するために、合理的、意識的に形成された全体システムをいう。
フォーマル組織は、一つの全体性を持った非個性的、非人格的なシステムであり、「費用の論理」「能率の論理」が価値基準をなしている。
インフォーマル組織は、メンバーの共通の態度、慣習、理解、価値基準などの「感情の論理」に基づいて自然発生的に形成され、各人を規制する規範となっている。
伝統的管理論でもコミュニケーションを捉えていたが、それは命令一元化の原則、階層短縮化の原則、わたり板の原則をもとに間接的に捉えられていたに過ぎないが、科学的管理論では重要要素の一つとして、表舞台にたった。
ハロー効果は、一つの項目が非常に優れたり、劣っている場合に、他の項目も優れたり、劣っているように見えてしまう傾向をいう。
対比誤差は、自分と比較して、評価を厳しくしたり、甘くすることをいう。
論理的誤差は、評定要素間に論理的関係があると思い込んで誤った評定をすることをいう。（知識がある→企画力がある）
行動科学的管理論は、近代管理論の立場で展開されており、フォーマル組織における人間の行動を研究対象としている。その人間観は「管理人」仮設に立つ。
「コア・コンビタンス」とは、他社では提供することのできない自社の核となる能力をいう（独白なスキルや技術の集合体）。例として、宅配便会社の定時配達のための物流管理体制や家電メーカーの携帯性を追求した小型化技術など。この視点に欠けた省力化や効率化は、自社独白の技術・人材を失い、企業の競争力を奪う危険がある。
アウトソーシングでは、自社のコア・コンビタンスに経営資源を集中するため、外部企業の専門性を活用して外部化する。例としては、銀行が基幹業務である預金口座管理システムの運用をソフトウェア開発会社に外部委託など。
事務集中化の目的は、大量処理と迅速化に主眼をおく場合が多く、必ずしも経費の節減に結びつかない。
人事考課は、技術的に精緻化をはかるよりも、その方法の決定や運営に職員代表を参加させるとか、苦情処理制度を設けて、個人に考課結果を公開し、納得を得るなどの民主的なあり方によって、考課結果を職員に信頼させるという考慮が必要。
自己申告制、カウンセリング、提案制は、人間関係論の考え方に基づく人事管理諸施策である。
バーナードは、
○組織目的の達成度合いを「有効性」、組織活動に貢献している人々の満足の度合いを「能率性」と呼んだ。
○社会通念上、組織とよばれるものを協働体系とよび、あらゆる協働体系にみられるサブシステムとして、公式組織があり、それは、2人以上の人々の意識的に調整された諸活動又は諸力のシステムであるとした。
○動機：働く意欲など、貢献：営業成績など、誘因：給料など
○上司の指示や命令が部下の無関心圏内にある場合、部下は積極的反抗への動機を欠き、「上司の指示・命令だから」という地位の権威の理由だけでこれに従うと考えた。
序列法：人事上の決定に必要な従業員に関する個人別の情報を把握するために、上司が部下に対して行う評定。
人物比較法：優秀な者・中間の者・劣等な者の３人のモデルを選び、被考課者をこの３人と比較して判定する方法。
図式評価尺度法：従業員の業績、能力、知識、性格等を示す要素を選定し、一定の尺度を与えて人事考課を行う。その要素に与えられた点数、単位によって評価された尺度段階の分布を総合化して評定する方式。
プロブスト法（人物明細書法）：具体的な成功・失敗の１００項目程度の勤務報告書（チェックリスト）を使い、被評定者の事実や行動をチェックして評定する方法。Ｊ．Ｂ．プロブストが考案した。
成績評語法：何段階かに区分した評定段階を予め設定し、各段階にＡＢＣ等の評語をつけて評定する方法。
記録法：勤務ぶりや成績を事実情報によって評定する方法で、産出記録法、定期成績法、勤怠記録法の3つの方法がある。
テイラーは、労働者の作業能率を向上させるために、見よう見まねの作業方式を改め、時間研究や動作研究など最も能率的な作業を可能とする課業管理のあり方を見つけ、実践するべきと主張した。
テイラーは、計画部が専門的見地から指導票を作成し、その作業方法に基づいて個々の労働者が生産を行うという方式を提唱（計画と執行の分離）。
差別的出来高制では、標準を超える生産量を達成した労働者には高い賃金を支払い、標準量に達しなかった労働者にはペナルティーを課して減給する。
職能別職長制では、作業労働と部門管理の職務を細分化し、その職務ごとに一労働者が複数の職長から指示を受ける。
パネル討議
１つの主題につき専門家、経験者を数人選び、司会者の統制のもとに自己の見解を述べ、相互に議論をたたかわせる。適当な機会に一般参会者の質疑意見を促し、両者間の交流を図る。
コロキー
パネルメンバーのほかに討議に参加しない専門知識ないし情報の提供者が加わる。方向性の問題もあり、教育技法として採用するのは難しい。
シンポジウム
数名の専門家や学識者が専門的調査研究の成果を順次発表するが、発表者相互間の討議は行わない。学会でよく行われているが、教育向きでない。
ケース・メソッド
長文の事例を用い非指示的方法で指導されるので、熟練を要する。個人研究を行い、小グループで結果をまとめ、最後に全体会議で解決策に導く。経営者教育に適した方法である。
☆短い事例を用い、指導も容易であるケース・スタディとの違いを把握しておくこと。
インシデントプロセス
事実を全て知っているリーダーが短い事例を提示し、参加者が質問して事実収集を行い、対策を考え、討議後、実際の事実を発表し、理論的一般化を図る。これは情報発見の能力を養い、問題解決訓練になる。
ＰＰＭモデルに対しては、事業を戦略事業単位として捉えることから、各事業のシナジー効果を見逃すおそれが指摘されている。
☆「市場成長率」と「市場占有率」で４つの分野に分類し、資金の配分先を決める考え方。
チャンドラーは、アメリカ企業の経営史的研究から、「組織は戦略に従う」すなわち、まず戦略があり、それを達成するために組織がつくられるという命題を示した。
組織論は、伝統的管理論、人間関係論、近代的管理論に展開をみせてきたが、近代的管理論では、フォーマル組織のなかの人間関係に着目し、組織目標と個人目標を統合することを重視することが特徴である。
組織の三要素は、共通目的、協働的意欲、コミュニケーションである。
スパンを広げるには、能力開発のほか、事務改善、目標による管理、権限委譲、コミュニケーションの円滑化などが効果的とされている。
ラインアンドスタッフ組織において適切な運用がなされない例として、専門性の要求にこたえるための際限のないスタッフの肥大化、それに伴うラインの無力化、命令系統の混乱、責任の所在の不明確化などがある。
分権的組織の代表例は、事業部制である。
フォーマル組織とは、一定の組織目的を能率的に達成するために、合理的、意識的に形成された全体システムをいう。
フォーマル組織は、一つの全体性を持った非個性的、非人格的なシステムであり、「費用の論理」「能率の論理」が価値基準をなしている。
インフォーマル組織は、メンバーの共通の態度、慣習、理解、価値基準などの「感情の論理」に基づいて自然発生的に形成され、各人を規制する規範となっている。
伝統的管理論でもコミュニケーションを捉えていたが、それは命令一元化の原則、階層短縮化の原則、わたり板の原則をもとに間接的に捉えられていたに過ぎないが、科学的管理論では重要要素の一つとして、表舞台にたった。
ハロー効果は、一つの項目が非常に優れたり、劣っている場合に、他の項目も優れたり、劣っているように見えてしまう傾向をいう。
対比誤差は、自分と比較して、評価を厳しくしたり、甘くすることをいう。
論理的誤差は、評定要素間に論理的関係があると思い込んで誤った評定をすることをいう。（知識がある→企画力がある）
行動科学的管理論は、近代管理論の立場で展開されており、フォーマル組織における人間の行動を研究対象としている。その人間観は「管理人」仮設に立つ。
「コア・コンビタンス」とは、他社では提供することのできない自社の核となる能力をいう（独白なスキルや技術の集合体）。例として、宅配便会社の定時配達のための物流管理体制や家電メーカーの携帯性を追求した小型化技術など。この視点に欠けた省力化や効率化は、自社独白の技術・人材を失い、企業の競争力を奪う危険がある。
アウトソーシングでは、自社のコア・コンビタンスに経営資源を集中するため、外部企業の専門性を活用して外部化する。例としては、銀行が基幹業務である預金口座管理システムの運用をソフトウェア開発会社に外部委託など。