在庫のない経営は震災に対応できないのか？トヨタ生産方式(TPS)に思う

JIT(ジャストインタイム)を知ったときは衝撃的でした。自分はソフトウェアの技術者であって、そのころは製造業のことはまったく分かりませんでした。それまでの大量にモノを作ることで生産性やコストを上げる経営をしていたのに対し、JITはアメリカを始めとした欧米の企業に対し、資本の少ない日本が編み出したまったく新しい考え方の生産方式です。

そしてこの衝撃は、ジム・ウォーマックさんのリーン・エンタープライズ・インスティチュートにインターンしたこともあって、自分のその後の考え方に大きな影響を与えることになりました。

その考え方はいまや、製造業の目指すべき姿として多くの企業に採用されていました。在庫を持たない経営です。また、その考え方の適用範囲は製造業に留まらず、我々のソフトウェア開発の世界にも普及しています。リーンソフトウェア開発やアジャイル開発手法、スクラムといった近年注目されている開発手法は、その多くがかつての日本の製造業の考え方や取組みを参考にしています。

しかし、今回の震災で在庫を持たないこの経営に単純に異を唱える人たちが出てきたようです。パートナー企業を含めた大きなサプライチェーンの中で一箇所でも問題が発生すれば、製品の生産が行えないことが問題だと言っているようです。

もともとトヨタ生産方式では、ラインのどこかで問題が発生した場合(異常を検出した場合)、ラインのすべてを止めなさいというものです。ラインの一部に異常のある状態でラインを稼動させるよりも、ラインをとめて原因を究明し、異常を解消してから再稼動をしたほうが、実は良いのだということを知っているからです。

トヨタの人たちは、今回の震災を受けて、このことについて今どのような議論をしているのかを聞いてみたいです。

ISOの認証取得では、きちんと仕事をしていることを証明するために多くの書類を作成します。コーポレートガバナンスのJ-SOXなどもそうです。これらはすべてがリーン(贅肉のないとか筋肉質なと訳されます)に逆行する、ムダではないかとずっと思っています。そして、BCP(事業継続計画)として在庫を増やそうというのでしょうか。

不測の自体が発生しないように、仕組みでがんじがらめにするよりも、不測の事態に柔軟に対応できる組織や人材になることが重要だと思います。単に問題を回避する方法をとってはいけないと思います。深く考えることをやめてはいけないと思います。

このような経験をもまた糧として、ぜひとも新しい知恵を搾り出し、これまでよりももっと良い生産方式を生み出していけるのが日本の製造業であってほしいです。

自身が長きにわたり身をおいてきたソフトウェア産業は、生産性や品質という面では製造業から大きく遅れをとっています。その一方で、モバイルコミュニケーションやソーシャルネットワークなどの新しい世界を創り出すことができます。これから自分に何ができるかを考える良いきっかけになりました。みんながビックリするようなことを考えられないかと思ったりしています。^^;

自分の所属する一つの産業に留まらず、いろいろな産業のことを理解し、自身に適用していくことは本当に楽しいことです。(^^)

今日はめずらしく、ちょっと専門的な話になってしまいました。^^;



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