〇大切なのは「的確な評価システム」を構築することなんちゃう？
賃金制度や昇進・昇格制度、教育制度等の土台になってるのが「評価システム」や。このシステムがしっかりしてはじめて全てが機能し始める・・ボクの持つ成果主義へのイメージはこんな感じやなぁ・・。
せやし、「的確な評価システムの構築」は、この人事制度改革に欠かせないものやと思うねん。
「的確な評価システム」？
会社の業績を向上させるために経営者は・・
「ボクらにどないなことを期待してんのぉ？」
「ボクらにやって欲しい仕事の内容はなんなの？」
つまり、業績向上のための「これをこうしなさい項目」が「評価システム」の中でしっかり機能しなアカンと思うねん。そんな行動や取り組みがちゃんと評価される仕組みが必要やっちゅうこと。
「どないなやり方でどう取り組めばエエのか」
「どうすれば評価が高くなるのか」
「どないすれば給料が上がるのか」
このシステムがしっかりと機能すれば、当然、社員は自分の仕事をこんな風に認識するようになるねん。
そもそも社員の処遇に差をつけることがこの制度の目的やないやんかぁ。
それはあくまで、結果やろぉ。
その本質は人材育成や能力開発にあるべきや！
そう考えると、その評価項目に社員に期待したりやってほしいと思っている仕事内容が表れてなアカンし、それが当然やろぉ！
ウチの会社でゆーたらぁ
社員の代表たちが決定した経営理念や指針・・・
そこに各部門の業務をあてはめた「これをこうしなさい項目」・・
それにきちんと取り組んでいる社員・・・
そんな社員をきちんと評価する仕組み・・・
この辺をしっかり組み立てることができれば・・・
おのずと、社員は自分の評価を高めるために、当社の方針（理念）に合った仕事を進めていくと思うし、それが結果的に社員の能力開発や育成につながるっちゅう気ぃがするねん。
と、ここでよくある落とし穴・・・
「制度の形骸化に御注意を！！」と思てまうねん、ボクぅ。
せやから、ここで忘れたらアカンのは、制度の形骸化を防ぐためにも、制度の信頼を高めるためにも「評価システム」は人事部門単独で構築するんと違て、営業や開発、生産部門(現場)の意見や考え方をよーけ取り入れながら作成していくべきやと思うねん。
通常、現場での評価、つまり、第一次考課者評価や自己評価の段階で重要になってくるのが、「評価シート」の項目なんちゃう？つまり、会社が言うところの[これをこうしなさい項目]のことやん！
この「評価シート」の項目内容に経営側と現場とで温度差があったら、制度そのものが既にフヌケ状態みたいなもんや。
せやし、評価項目に関しては現場の意見、つまり、ウチが今後、成長していくために経営理念に沿ってどう行動を起こせばいいのかについて経営側の考えと、現場の考えを人材育成や能力開発をキーワードにして、十分議論し盛り込んでいく必要があると思うねん。
実態に沿ってない項目なんて何の意味も持たへんし、逆に馬鹿らしくなってくると思う。このままやったら、その可能性はかなり高いと思てる・・
何でかって？
それは、つまり・・
ただ単に「やればよい」ではなく、「何故そうする必要かあるのか」を
経営者も社員もしっかり認識せんとアカンからやねん。
そしてそうすることが「制度の形骸化」を防ぐ手段にもなり得るからやねん。
つづくぅ・・・
賃金制度や昇進・昇格制度、教育制度等の土台になってるのが「評価システム」や。このシステムがしっかりしてはじめて全てが機能し始める・・ボクの持つ成果主義へのイメージはこんな感じやなぁ・・。
せやし、「的確な評価システムの構築」は、この人事制度改革に欠かせないものやと思うねん。
「的確な評価システム」？
会社の業績を向上させるために経営者は・・
「ボクらにどないなことを期待してんのぉ？」
「ボクらにやって欲しい仕事の内容はなんなの？」
つまり、業績向上のための「これをこうしなさい項目」が「評価システム」の中でしっかり機能しなアカンと思うねん。そんな行動や取り組みがちゃんと評価される仕組みが必要やっちゅうこと。
「どないなやり方でどう取り組めばエエのか」
「どうすれば評価が高くなるのか」
「どないすれば給料が上がるのか」
このシステムがしっかりと機能すれば、当然、社員は自分の仕事をこんな風に認識するようになるねん。
そもそも社員の処遇に差をつけることがこの制度の目的やないやんかぁ。
それはあくまで、結果やろぉ。
その本質は人材育成や能力開発にあるべきや！
そう考えると、その評価項目に社員に期待したりやってほしいと思っている仕事内容が表れてなアカンし、それが当然やろぉ！
ウチの会社でゆーたらぁ
社員の代表たちが決定した経営理念や指針・・・
そこに各部門の業務をあてはめた「これをこうしなさい項目」・・
それにきちんと取り組んでいる社員・・・
そんな社員をきちんと評価する仕組み・・・
この辺をしっかり組み立てることができれば・・・
おのずと、社員は自分の評価を高めるために、当社の方針（理念）に合った仕事を進めていくと思うし、それが結果的に社員の能力開発や育成につながるっちゅう気ぃがするねん。
と、ここでよくある落とし穴・・・
「制度の形骸化に御注意を！！」と思てまうねん、ボクぅ。
せやから、ここで忘れたらアカンのは、制度の形骸化を防ぐためにも、制度の信頼を高めるためにも「評価システム」は人事部門単独で構築するんと違て、営業や開発、生産部門(現場)の意見や考え方をよーけ取り入れながら作成していくべきやと思うねん。
通常、現場での評価、つまり、第一次考課者評価や自己評価の段階で重要になってくるのが、「評価シート」の項目なんちゃう？つまり、会社が言うところの[これをこうしなさい項目]のことやん！
この「評価シート」の項目内容に経営側と現場とで温度差があったら、制度そのものが既にフヌケ状態みたいなもんや。
せやし、評価項目に関しては現場の意見、つまり、ウチが今後、成長していくために経営理念に沿ってどう行動を起こせばいいのかについて経営側の考えと、現場の考えを人材育成や能力開発をキーワードにして、十分議論し盛り込んでいく必要があると思うねん。
実態に沿ってない項目なんて何の意味も持たへんし、逆に馬鹿らしくなってくると思う。このままやったら、その可能性はかなり高いと思てる・・
何でかって？
それは、つまり・・
ただ単に「やればよい」ではなく、「何故そうする必要かあるのか」を
経営者も社員もしっかり認識せんとアカンからやねん。
そしてそうすることが「制度の形骸化」を防ぐ手段にもなり得るからやねん。
つづくぅ・・・