「介護福祉士 勤続10年の職員」という対象職員がいれば8万円相当の処遇改善加算相当額が入りますが、配分は柔軟にできる的な解釈が広がりつつあります。 twitter.com/at_riorio/stat…
— 福祉マネジメント&デザイン ストラテジー (@mizuta_tt) 2018年3月5日 - 21:22
世知辛い世の中になりましたね。段々と文化的な取り組みが消滅してくるのでしょうか。阿波踊り好きとしては、とても残念です。
— 福祉マネジメント&デザイン ストラテジー (@mizuta_tt) 2018年3月4日 - 14:01
阿波おどりで破産申し立て 徳島市「協会が阿波おどりを継続するのは困難」 - ＳＡＮＳＰＯ．ＣＯＭ… twitter.com/i/web/status/9…
平成30年度の事業計画策定も大詰めです。
— 福祉マネジメント&デザイン ストラテジー (@mizuta_tt) 2018年3月2日 - 20:37
法人理念を実現するために、各施設・事業所が何をしなければならないか(高次化・改善)、具体的な行動内容を導き出せてきたのではないでしょうか。
計画策定も大切ですが、達成に向けた進捗管理、軌道修正も怠ることのないように。
ご提案していた法人様から、他社に決まったというメールが届いておりました。
— 福祉マネジメント&デザイン ストラテジー (@mizuta_tt) 2018年3月2日 - 20:41
クライアントのニーズと我々の提案内容のどこにギャップがあったのか、教えてもらえる範囲で聞かせてもらおうと思います。
今回はご縁がありませんでしたが、法人の益々のご発展をお祈りいたします。
法人職員から地域福祉を支える職員へ、"ケアワーカー シェアリング"というシステム goo.gl/p4dFn8
— 福祉マネジメント&デザイン ストラテジー (@mizuta_tt) 2018年3月1日 - 01:11
介護ロボットの導入もそうですが、給付が絡んでいますから、慎重ですね。
— 福祉マネジメント&デザイン ストラテジー (@mizuta_tt) 2018年3月1日 - 12:47
排泄予知ウェアラブル、介護保険でのレンタルを認めず 厚労省が判断 articles001.joint-kaigo.com/article-6/pg00…
これを書き終えるころには、24時を過ぎ、3月に入っていることでしょう。
「1月は行く、2月は逃げる、3月は去る」とはよく言ったもので、2月があっという間に終わり、別れの季節でもある3月を迎えました。
当ブログの読者の多くは、4月以降の報酬改定への対応を控え、Q&Aが今か今かと待ちわびていることとお察しします。
先日、特養の施設長の集まりに参加した際に、近隣の特養同士の関係性がぎくしゃくし始めてきているといった話を聞きました。
その理由は「人材確保」による、奪い合いが加熱しているというもの。
今ではホームページでどこの施設の求人内容も把握することが出来るため、求人票の基本給や各種手当などの水準（金額）をみて、そっちの施設に人材を取られてなるものかという感じで、どんどん引上げ合戦のようになっていきます。
このような競争原理が働くと、収益以上に賃金水準を引き上げなければ人材が集まらないという経営判断が麻痺しはじめ、結果的に収支を悪化させる原因になりかねません（現に取り返しのつかない状況に陥っている施設も少なくありません…）。
「運営」から「経営」に大きなかじ取りがなされたため、人材確保以外にも利用者確保など、社会福祉法人たりとて競合同士となってしまうというのも分からなくもないですが、介護人材不足が増々深刻化していく中で、地域の社会福祉法人が良い意味で連携し、広域的に地域福祉を支えるセーフティーネットとしての本来の役割を果たすために"ケアワーカー シェアリング（介護人材の共有）"という新たなシェアリングシステムが今後の少子化に伴う高齢社会を支える切り札になるのではないかと考えています。
すでに、コンビニ業界では、店員（アルバイトだったかな？）を地域でシェアし始めた、なんてニュースもありましたね。
すでに「シェアビジネス」というキーワードが一般化して久しいですが、Uber（ウーバー）はカーシェアに着目し、車移動の効率化を図ったビジネスモデルとなりました。
1人で10のガソリンを消費するより、2人、3人でコストをシェアしたほうが地球にも優しいですし、週末に少し乗らない車が平日にも活用する機会が増えれば、車の総販売台数は減るかもしれませんが、一台当たりの走行距離が積み増しされ、買い替え需要を促進させることにつながると考えられます。
また、凄惨な事件が起こってしまった民泊の先駆けでもあるAirbnbも空き家同然の不動産をシェアすることで、新築などの件数は減少するかもしれませんが、リフォームによる新たな価値の創造や観光需要、地域資源の再生にもつながるでしょう。
このように、人口が減少していく上で、経営資源（人、物・サービス、金、情報など）を最適化し、経営のパフォーマンスを最大限に高めるために必要なダウンサイジングが起こる可能性は非常に高いといえます（過疎地の廃校などは象徴的でしょう）。
例えば、先ほど触れた"ケアワーカー シェアリング（介護人材の共有）"。
平成27年6月24日に報告された「2025年に向けた介護人材にかかる需給推計（確定値）について」では、介護需要と供給の受給ギャップが全国で37.7万人という推計値が示されています。
ようするに37.7万人分の介護人材（または介護を必要とする国民を支えられる人材）を賄う必要があるわけです。
東京都3.5万人、神奈川県2.4万人、大阪府3.3万人と大都市部は人口も多く、軒並み賄う人数も大きくなります。
そこで"ケアワーカー シェアリング（介護人材の共有）"というシェアリングシステムを一緒に考えていきましょう。
ネットを検索すると、「介護シェアリング」という取り組みをしているサイトがヒットしましたが、私が考えている内容とは少し異なるようですが参考までに。
私は、これまでは特定の「社会福祉法人○○会に勤めている介護職Aさん」という法人施設のために働くという役割（立場）から、「社会福祉法人○○会に所属し、△△地域を支えている介護職Aさん」のように、地域の高齢福祉や障害福祉、子育て・保育など、面展開を意識したソーシャルワークの視点を強め、より地域福祉を支える役割（立場）を担う段階に移行していくことが重要だと考えています。
なぜならば、地域包括ケアシステムや地域共生社会という社会システムへのトランスフォーメーションを現実的なものにしていくためには、一法人一施設のような小規模法人が単独で取り組んでも大きな成果（結果）を出すことは非常に困難だからです。
以前、「スケールメリットを生かした事業戦略を描くために」でも取り上げたように、ある程度のスケールメリットを確保した法人であれば、利用者の目的に応じて、施設・事業所を提案することができ、住み慣れた地域で暮らし続けられるようなストーリーを描きやすいですが、小規模法人では自施設の経営で精一杯という声も聞きます。
小規模法人でも地域における存在感を高め、地域包括ケアシステムの推進に貢献するためには、「法人」という枠組みから、「地域」という枠組みへ帰属意識を広げ、法人職員として地域に何が出来るかを問ていくことが、地域公益的な取り組みを含め、重要となるでしょう。
ただし、従来から述べているように、法人固有の経営理念やビジョンは"ケアワーカー シェア（介護人材の共有）"を取り組むうえでも土台であることには変わりありません（他法人の理念を共有していくというプロセスは必要になるかもしれません）。
この"ケアワーカー シェアリング（介護人材の共有）"という考え方は、法人同士のM&Aでもありませんし、グループ法人化でもありません。
あくまでも経営資源をシェアするというスタンスであり、お隣さんに醤油を借りるようなイメージで、「お互い様」というビジネス関係を構築し、地域福祉の維持（供給量、種類、品質）が目的です。
個人的に「一億総活躍社会」という表現は好きではありませんが、2025年以降の社会を支えていくかを考えた場合、地域の中の介護人材をいかに総動員させることが出来るかをしくみとして考えて、具現化していく必要があると思います。
Twitterで、「そのうち中学や高校で「介護」が必修科目になる日も来るんじゃなかろうかと。」とつぶやきましたが、介護人材を総動員させる種まきは早いに越したことはありませんから、現実味を帯びてくるのではないでしょうか。
職員を共有することになりますので、労務的な就業規則や人事的な賃金水準（賃金制度）、等級制度、考課制度なども広域で整備する必要がある反面、冒頭に触れたように、互いの経営を悪化させるような競争原理を抑制することにも効果を発揮するでしょう。
例え、外部のコンサルタントを入れて制度を見直すということになったとしても、費用を複数法人でシェアすることが出来るため、法人ごとの負担も軽減できます。
共同で研修会を開催してお互いのノウハウを共有したり、共同購入などで費用の適正化を図れるなど一石二鳥です。
と、いいこと尽くめの内容を書いてきましたが、A法人とB法人の労務管理や人事制度を一本化したり、ケアを共同でしていくためには、いくつものハードルを飛び越えていく必要があります。
"ケアワーカー シェア（介護人材の共有）"は互いにWin-Winの関係を構築して初めて機能するしくみといえます。
是非、理事長同士が直面している経営課題に目をそむけず、地域福祉を支える同志として、2025年問題を見据えて、協働できる道筋を見出して欲しいと願っています。
管理人
「1月は行く、2月は逃げる、3月は去る」とはよく言ったもので、2月があっという間に終わり、別れの季節でもある3月を迎えました。
当ブログの読者の多くは、4月以降の報酬改定への対応を控え、Q&Aが今か今かと待ちわびていることとお察しします。
先日、特養の施設長の集まりに参加した際に、近隣の特養同士の関係性がぎくしゃくし始めてきているといった話を聞きました。
その理由は「人材確保」による、奪い合いが加熱しているというもの。
今ではホームページでどこの施設の求人内容も把握することが出来るため、求人票の基本給や各種手当などの水準（金額）をみて、そっちの施設に人材を取られてなるものかという感じで、どんどん引上げ合戦のようになっていきます。
このような競争原理が働くと、収益以上に賃金水準を引き上げなければ人材が集まらないという経営判断が麻痺しはじめ、結果的に収支を悪化させる原因になりかねません（現に取り返しのつかない状況に陥っている施設も少なくありません…）。
「運営」から「経営」に大きなかじ取りがなされたため、人材確保以外にも利用者確保など、社会福祉法人たりとて競合同士となってしまうというのも分からなくもないですが、介護人材不足が増々深刻化していく中で、地域の社会福祉法人が良い意味で連携し、広域的に地域福祉を支えるセーフティーネットとしての本来の役割を果たすために"ケアワーカー シェアリング（介護人材の共有）"という新たなシェアリングシステムが今後の少子化に伴う高齢社会を支える切り札になるのではないかと考えています。
すでに、コンビニ業界では、店員（アルバイトだったかな？）を地域でシェアし始めた、なんてニュースもありましたね。
すでに「シェアビジネス」というキーワードが一般化して久しいですが、Uber（ウーバー）はカーシェアに着目し、車移動の効率化を図ったビジネスモデルとなりました。
1人で10のガソリンを消費するより、2人、3人でコストをシェアしたほうが地球にも優しいですし、週末に少し乗らない車が平日にも活用する機会が増えれば、車の総販売台数は減るかもしれませんが、一台当たりの走行距離が積み増しされ、買い替え需要を促進させることにつながると考えられます。
また、凄惨な事件が起こってしまった民泊の先駆けでもあるAirbnbも空き家同然の不動産をシェアすることで、新築などの件数は減少するかもしれませんが、リフォームによる新たな価値の創造や観光需要、地域資源の再生にもつながるでしょう。
このように、人口が減少していく上で、経営資源（人、物・サービス、金、情報など）を最適化し、経営のパフォーマンスを最大限に高めるために必要なダウンサイジングが起こる可能性は非常に高いといえます（過疎地の廃校などは象徴的でしょう）。
例えば、先ほど触れた"ケアワーカー シェアリング（介護人材の共有）"。
平成27年6月24日に報告された「2025年に向けた介護人材にかかる需給推計（確定値）について」では、介護需要と供給の受給ギャップが全国で37.7万人という推計値が示されています。
ようするに37.7万人分の介護人材（または介護を必要とする国民を支えられる人材）を賄う必要があるわけです。
東京都3.5万人、神奈川県2.4万人、大阪府3.3万人と大都市部は人口も多く、軒並み賄う人数も大きくなります。
そこで"ケアワーカー シェアリング（介護人材の共有）"というシェアリングシステムを一緒に考えていきましょう。
ネットを検索すると、「介護シェアリング」という取り組みをしているサイトがヒットしましたが、私が考えている内容とは少し異なるようですが参考までに。
私は、これまでは特定の「社会福祉法人○○会に勤めている介護職Aさん」という法人施設のために働くという役割（立場）から、「社会福祉法人○○会に所属し、△△地域を支えている介護職Aさん」のように、地域の高齢福祉や障害福祉、子育て・保育など、面展開を意識したソーシャルワークの視点を強め、より地域福祉を支える役割（立場）を担う段階に移行していくことが重要だと考えています。
なぜならば、地域包括ケアシステムや地域共生社会という社会システムへのトランスフォーメーションを現実的なものにしていくためには、一法人一施設のような小規模法人が単独で取り組んでも大きな成果（結果）を出すことは非常に困難だからです。
以前、「スケールメリットを生かした事業戦略を描くために」でも取り上げたように、ある程度のスケールメリットを確保した法人であれば、利用者の目的に応じて、施設・事業所を提案することができ、住み慣れた地域で暮らし続けられるようなストーリーを描きやすいですが、小規模法人では自施設の経営で精一杯という声も聞きます。
小規模法人でも地域における存在感を高め、地域包括ケアシステムの推進に貢献するためには、「法人」という枠組みから、「地域」という枠組みへ帰属意識を広げ、法人職員として地域に何が出来るかを問ていくことが、地域公益的な取り組みを含め、重要となるでしょう。
ただし、従来から述べているように、法人固有の経営理念やビジョンは"ケアワーカー シェア（介護人材の共有）"を取り組むうえでも土台であることには変わりありません（他法人の理念を共有していくというプロセスは必要になるかもしれません）。
この"ケアワーカー シェアリング（介護人材の共有）"という考え方は、法人同士のM&Aでもありませんし、グループ法人化でもありません。
あくまでも経営資源をシェアするというスタンスであり、お隣さんに醤油を借りるようなイメージで、「お互い様」というビジネス関係を構築し、地域福祉の維持（供給量、種類、品質）が目的です。
個人的に「一億総活躍社会」という表現は好きではありませんが、2025年以降の社会を支えていくかを考えた場合、地域の中の介護人材をいかに総動員させることが出来るかをしくみとして考えて、具現化していく必要があると思います。
Twitterで、「そのうち中学や高校で「介護」が必修科目になる日も来るんじゃなかろうかと。」とつぶやきましたが、介護人材を総動員させる種まきは早いに越したことはありませんから、現実味を帯びてくるのではないでしょうか。
職員を共有することになりますので、労務的な就業規則や人事的な賃金水準（賃金制度）、等級制度、考課制度なども広域で整備する必要がある反面、冒頭に触れたように、互いの経営を悪化させるような競争原理を抑制することにも効果を発揮するでしょう。
例え、外部のコンサルタントを入れて制度を見直すということになったとしても、費用を複数法人でシェアすることが出来るため、法人ごとの負担も軽減できます。
共同で研修会を開催してお互いのノウハウを共有したり、共同購入などで費用の適正化を図れるなど一石二鳥です。
と、いいこと尽くめの内容を書いてきましたが、A法人とB法人の労務管理や人事制度を一本化したり、ケアを共同でしていくためには、いくつものハードルを飛び越えていく必要があります。
"ケアワーカー シェア（介護人材の共有）"は互いにWin-Winの関係を構築して初めて機能するしくみといえます。
是非、理事長同士が直面している経営課題に目をそむけず、地域福祉を支える同志として、2025年問題を見据えて、協働できる道筋を見出して欲しいと願っています。
管理人