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日本電産,社長交代  社長に吉本副社長昇格

2018-02-15 19:00:53 | 「身の丈」経営

日本電産,社長交代  社長に吉本副社長昇格

 
日本電産 http://www.nidec.com/ja-jp/ は2月15日,次期社長に吉本浩之副社長(50)を昇格させると発表した。永守重信社長兼会長(73)は最高経営責任者(CEO)のまま会長職を続ける。株主総会を経て6月20日付で実施する。

 ⇒⇒ 代表取締役の異動および社長交代に関するお知らせ 
   http://www.nidec.com/ja-JP/corporate/news/2018/news0215-01/

  出典:日本電産 ウエブサイト

 

氏 名

よしもと ひろゆき
吉本 浩之
生年月日 昭和42年10月28日(50歳)
出 身 地 京都府
     
略 歴  
  平成 3年 3月 大阪大学人間科学部 卒業
  平成14年 5月 カーネギーメロン大学経営大学院経営学修士 修了(MBA)  
       
  平成 3年 4月 日商岩井㈱(現 双日㈱)入社  
  平成20年 2月 カルソニックカンセイ㈱入社  
  平成22年 4月 専務執行役員  
  平成24年 4月 日産自動車㈱入社  
  平成26年 1月 タイ日産自動車㈱代表取締役社長  
  平成27年 3月 当社入社 特別顧問  
  平成27年 5月 日本電産トーソク㈱代表取締役社長  
  平成28年11 月 副社長執行役員  
  平成29年 1月 日本電産トーソク㈱代表取締役会長(現任)  
  平成29年 6月 取締役副社長執行役員(現任)  
       
所有株式数  821株(平成30年1月26日時点

 


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 ナンバーワン志向  -気概・執念・実行-

 

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二番というのは,一番の次ぎではない」
           -淘汰の時代の,この考え方

  バブル崩壊以降の長期化する不況によって企業の二極化,すなわち勝ち組と負け組の差がはっきりとあらわれはじめてきた。バブルが崩壊する以前は、 ほぼどの業界も上位の四,五社がバランスよくシェアを分け合い、それぞれ利益を確保してきた。しかし、これからは淘汰の時代に突入していく。

 たとえば,業界トップの会社が過半数を上回る60パーセントのシェアをとれば、二位の会社のシェアは15パーセント,三位はその半分の7.5パーセントで,四位は4パーセント未満のシェアに甘んじなければならない。
 これを利益で換算すると,二位は一位の一〇分の一,三位は同じく一〇〇分の一,四位なら利益どころか赤字に転落してしまう。

  わたしは,小さなときから「一番以外はどリ」だという発想をしていた。学校の成績はもとより,スポーツでも、暗唾でも、昼の弁当を食べるのも一番 でなければ気が済まず,人に負けるのは絶対にイヤだと思っていた。わたしにとって二番というのは一番の次ではなく,ビリの方に近く,三番ならビリと同じ で,何の価値もないと考えていた。そんな「一番以外はビリ」という時代がやってこようとしているのだ。

 その勝負を決するのは,
・スピードが50%
・ハードワークが30%
・トータル的能力が15%
・学歴や経験が3%
・社歴や知名度が2%
 だというのが、わたしの分析である。

  開発や製造はもちろん,トップの判断や決断、改革や変革にもスピードが求められる。時代の変化が激しいだけに、この変北の波に乗り切れない、ある いは自らが変化をつくり出していくという姿勢のない会社は淘汰されてしまう運命にある。しかも、従来のような学歴や経験、会社の歴史や知名度といったもの は、およそ役に立たなくなってしまう。

 スピードの時代に重要なのは、強力なリーダーシップであることはいうまでもないが、この状況をリーダーがピンチと見るのかチャンスととらえるのか,これが勝負の大きな分かれ目である。

       『 「人を動かす人」になれ!―すぐやる、必ずやる、出来るまでやる 』 永守重信  p46~47 三笠書房

 

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 ┗ 永守語録
 
        

我々の業種は世界で一定のシェアを取っていかないと健全な利益が出ないんです。最近はグローバルな供給体制が求められているので,小さな会社でいいということはあり得ない。
  ゼロから会社を立ち上げ、今は1兆円に向かっていますが,一番苦しかったのはゼロから10億円の間です。当時は借金したら同額の生命保険に入ったわけで, 命が懸かっていました。それを思えば、これから何があってもたかが知れている。1兆円を10兆円にするのもそれほど難しくないと見ています。


経営は気概と執念。絶対に成功させようとか,勝とうとか,いいものを作ろうとか,そういう気概と執念がないと成功しませんわ。日本電産は部品会社ですから, 例えばこれ(手元のグラス)がペットボトルだったら持って帰ろうとか,ちまちましたことを考えなければいけません。それだけでは会社は伸びないので,孫さ んほどではないけど,ほらを吹き、夢を語る。会社や世の中をもっとよくするんだと楽観的に考えていかないとね。

私も役員会では厳しいことを言い,危機感を持たせますけれども,社員には夢しか語りません。新入社員には「この会社は明るいぞ」と言い,古株には「お前,このままでは危ないぞ」と言う。トップはこういう両面を持たないと。
      出典:気概・執念・実行 永守氏と柳井氏、経営者の持論 「日経ビジネス45周年記念対談」  日本経済新聞 電子版  2014/11/18 7:00   

 



>>> 日本電産 主要経営指標の推移  

   

              ※表をクリックすると拡大



             

                   ※ 日本電産ホームページ http://www.nidec.com/ja-JP/

 

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日本電産永守イズムの挑戦 (日経ビジネス人文庫 ブルー に 1-32)

 

日本経済新聞出版社

 

ゼネラル・エレクトリック(GE)の伝説的CEOジャック・クエルチの信奉者は、GEの戦略はすべての事業で一位か二位になることだという(さもなければ撤退だ!)。
 ゼネラルモーターズ(GM)のCEOダン・アカーソンは、「新生」GMを再上場させた日のインタビューで、GMがようやく負の遺産から解放され、競争する態勢が整ったといい、「最高の自動車が勝利しますように!」と言った。

 日本では,精密小型モーターの開発・製造で世界一のシェアを持つ日本電産社長の社長,永守重信氏が,著書『「人を動かす人」になれ!― 』で,「二番というのは,一番の次ぎではない」と持論を展開している。

 

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二番というのは,一番の次ぎではない」
           -淘汰の時代の,この考え方

 バブル崩壊以降の長期化する不況によって企業の二極化、すなわち勝ち組と負け組の差がはっきりとあらわれはじめてきた。バブルが崩壊する以前は、 ほぼどの業界も上位の四、五社がバランスよくシェアを分け合い、それぞれ利益を確保してきた。しかし、これからは淘汰の時代に突入していく。

 たとえば、業界トップの会社が過半数を上回る60パーセントのシェアをとれば、二位の会社のシェアは15パーセント、三位はその半分の7.5パーセントで、四位は4パーセント未満のシェアに甘んじなければならない。
 これを利益で換算すると、二位は一位の一〇分の一、三位は同じく一〇〇分の一、四位なら利益どころか赤字に転落してしまう。

 わたしは、小さなときから「一番以外はどリ」だという発想をしていた。学校の成績はもとより、スポーツでも、暗唾でも、昼の弁当を食べるのも一番 でなければ気が済まず、人に負けるのは絶対にイヤだと思っていた。わたしにとって二番というのは一番の次ではなく、ビリの方に近く、三番ならビリと同じ で、何の価値もないと考えていた。そんな「一番以外はビリ」という時代がやってこようとしているのだ。

 その勝負を決するのは、
・スピードが50%
・ハードワークが30%
・トータル的能力が15%
・学歴や経験が3%
・社歴や知名度が2%
 だというのが、わたしの分析である。

 開発や製造はもちろん、トップの判断や決断、改革や変革にもスピードが求められる。時代の変化が激しいだけに、この変北の波に乗り切れない、ある いは自らが変化をつくり出していくという姿勢のない会社は淘汰されてしまう運命にある。しかも、従来のような学歴や経験、会社の歴史や知名度といったもの は、およそ役に立たなくなってしまう。

 スピードの時代に重要なのは、強力なリーダーシップであることはいうまでもないが、この状況をリーダーがピンチと見るのかチャンスととらえるのか、これが勝負の大きな分かれ目である。

 ◆永守 重信(ながもり しげのぶ、1944年8月28日 - )日本電産の創業者。
 1967年、職業訓練大学校(現在の職業能力開発総合大学校)を首席の学業成績で卒業。ティアック社員、同社子会社である山科精器取締役の経歴を経て、ティアックの持ち株を元に1973年7月、日本電産を創業。
 以後,日本電産の代表取締役社長として、同社を日本を代表する小型モーター製造会社に育て、モーター事業分野で有数の企業に育て上げた。

      『 「人を動かす人」になれ!―すぐやる、必ずやる、出来るまでやる 』 永守重信  p46~47 三笠書房

 

「人を動かす人」になれ!―すぐやる、必ずやる、出来るまでやる

ゼネラル・エレクトリック(GE)の伝説的CEOジャック・クエルチの信奉者は、GEの戦略はすべての事業で一位か二位になることだという(さもなければ撤退だ!)。
 ゼネラルモーターズ(GM)のCEOダン・アカーソンは、「新生」GMを再上場させた日のインタビューで、GMがようやく負の遺産から解放され、競争する態勢が整ったといい、「最高の自動車が勝利しますように!」と言った。

 日本では,精密小型モーターの開発・製造で世界一のシェアを持つ日本電産社長の社長,永守重信氏が,著書『「人を動かす人」になれ!― 』で,「二番というのは,一番の次ぎではない」と持論を展開している。

三笠書房

 

 

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「身の丈」を強みとする経営―
縮小の時代に勝つ「新リージョナルマーケティング
小林 隆一
日本経済新聞出版社
「身の丈」を強みとする経営』 (日本経済新聞出版社刊)。本書では,性急な業容拡大は弊害が多いとして,堅実な発展を目指して,自らの分を知り,ライバルの動きに惑わされることなく, マイペースを貫きながら存在感を発揮するという経営姿勢を貫く経営姿勢を「身の丈経営」とし,縮小の時代の小売業経営のあり方を示しています。
 
ビジュアル 流通の基本 (日経文庫)
小林 隆一
日本経済新聞出版社

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