監督とはチームという「組織」を
マネジメントして、最良の結果を得られるように
まとめ上げる事が仕事だと考えます。
「組織をマネジメントする」とは、
そのまま解釈するならば「組織を上手に扱う事」
「組織を円滑に運営すること」という意味になりますね。
そして、チームという「組織」を
上手に扱う、円滑に運営するためには
様々な知識やノウハウが必要になってきます。
そんな「組織マネジメント」を考える際に
役に立つ道具として、
アメリカのマッキンゼー・アンド・カンパニーという
コンサル会社が提唱し一般に普及した
「組織の7S」というフレームワークがあります。
これは組織を動かす基盤を
頭文字「S」の７つの要素に分解して表すことで、
各要素や要素間の関わりの改善に役立て、
全体を有機的かつ整合性をもって動かすための
ツールとして活用するものです。
「組織の7S」を構成する要素は具体的に、
・戦略(Strategy)
・組織(Structure)
・社内システム(System)
・スキル(Skill)
・人材(Staff)
・スタイル・社風(Style)
・価値観(Shared Value)
以上の通りです。
これをサッカーに置き換えてみると、
・戦略(Strategy)→試合ごとの戦略
・組織(Structure)→チーム
・社内システム(System)→フォーメーション
・スキル(Skill)→基本戦術
・人材(Staff)→選手
・スタイル・社風(Style)→チームのスタイル
・価値観(Shared Value)→チームが大事にするべきもの
となるわけです。
この7つはハード的要素と
ソフト的要素の2種類に分けられ、
「戦略」「組織」「システム」が「ハードの3S」、
「スキル」「人材」「スタイル」「価値観」が
「ソフトの4S」と分類されます。
そして、7Sの関係を図解するとこんな感じ。
7つの要素は相互に影響をしあう関係にあり、
その中心に位置するものが「価値観」です。
「価値観」は組織の存在基盤を支える考え方であり、
組織マネジメントに関わる意思決定の方向性や
行動の優先順位等に大きく影響を及ぼすため、
他の要素を含めた組織の7S全体を捉える上で
極めて重要な存在であると言えます。
サッカーも同じですね。
価値観、つまりチームが大事にするべきものは
チームの存在価値を支えるものであり、
チーム構成の方向性、取組みの優先順位に
大きく影響を及ぼすものですね。
補強もそうです。
いかにチームが大事にするものに沿った
人選ができているか。
ここからはサッカー寄りで。
ハードの3Sは変更が可能な順に
「戦略」→「チーム」→「フォーメーション」の並びとなり、
この3つはマネジメント・監督の意思があれば
比較的容易に構築、変更することが可能です。
一方ソフトの4Sは「価値観」を除く3つが変更が可能な順に
「基本戦術」→「選手」→「スタイル」の並びとなりますが、
こちらはハードの3Sと違い、
その構築・変更には時間がかかります。
ソフトの4Sは、「戦略」が立てられ、
「チーム」や「フォーメーション」の変更が
いかになされようとも、新たな「基本戦術」を
定着させるのはそれなりの時間がかかる作業になるし、
一歩進んでその定着させた新たな「基本戦術」と
従来の戦術との相乗効果を生む事で、
「選手」を育成していくということは、
さらに労力を要することになります。
さらには、その「基本戦術」の定着、
「選手」の育成を通じた相乗効果をチームの「スタイル」
ひいては「チームが大事にするもの」への転化
という形で結実させるのは決して簡単な事ではなく、
かなりの努力と時間を要する作業になるのです。
チームという組織は生き物であり、
「組織マネジメント」は
「ハードの3S＋ソフトの4S＝7S」の
各要素の間に血を通わせ、目標達成に向けて
相互に連携をはかりながら、
それぞれが有効に機能するように
舵取りをしていくことに他なりません。
「ハードの3S」、
つまり戦略やフォーメーションは変えてみたものの
「ソフトの4S」つまり選手やスタイル、価値観が
ついてこないというのでは、
「組織マネジメント」が正当になされているとは
言えないのです。
長くなりましたが(笑)
結局数年前までの東京は「価値観」を置き去りにして
戦略やらフォーメーションやらをいじっている為に、
チームマネジメントが正当になされているとは
到底言えなかった状況で、
結局2017年に至っては9月になって改めて
本来時間がかかる事を始め、
しかしながらも「基本戦術」の定着、
「選手」の育成を通じた相乗効果を
チームの「スタイル」ひいては
「チームが大事にするもの」への転化という形で
結実させようという安間さんの
突貫組織マネジメントがなされた段階でした。
正直言ってU-23やU-18の方が、
「価値観」を軸にブレない
マネジメントができていました。
逆にトップチームだけが「価値観」を
無視しているようにしか見えませんでした。
これはマネジメントする側の責任に他ならない。
チームをチームとして一段階上げるための補強は
果たしてできていたのか、
チームのマネジメントは正常だったのか。
マネジメント側が粛清された事で
正常な組織マネジメントが行われる事に
大きく期待したいと思いますし、
既にその効果は表れ始めている。
マネジメントがめちゃくちゃなら
「ゼネラルマネージャー」など必要はないです。
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マネジメントして、最良の結果を得られるように
まとめ上げる事が仕事だと考えます。
「組織をマネジメントする」とは、
そのまま解釈するならば「組織を上手に扱う事」
「組織を円滑に運営すること」という意味になりますね。
そして、チームという「組織」を
上手に扱う、円滑に運営するためには
様々な知識やノウハウが必要になってきます。
そんな「組織マネジメント」を考える際に
役に立つ道具として、
アメリカのマッキンゼー・アンド・カンパニーという
コンサル会社が提唱し一般に普及した
「組織の7S」というフレームワークがあります。
これは組織を動かす基盤を
頭文字「S」の７つの要素に分解して表すことで、
各要素や要素間の関わりの改善に役立て、
全体を有機的かつ整合性をもって動かすための
ツールとして活用するものです。
「組織の7S」を構成する要素は具体的に、
・戦略(Strategy)
・組織(Structure)
・社内システム(System)
・スキル(Skill)
・人材(Staff)
・スタイル・社風(Style)
・価値観(Shared Value)
以上の通りです。
これをサッカーに置き換えてみると、
・戦略(Strategy)→試合ごとの戦略
・組織(Structure)→チーム
・社内システム(System)→フォーメーション
・スキル(Skill)→基本戦術
・人材(Staff)→選手
・スタイル・社風(Style)→チームのスタイル
・価値観(Shared Value)→チームが大事にするべきもの
となるわけです。
この7つはハード的要素と
ソフト的要素の2種類に分けられ、
「戦略」「組織」「システム」が「ハードの3S」、
「スキル」「人材」「スタイル」「価値観」が
「ソフトの4S」と分類されます。
そして、7Sの関係を図解するとこんな感じ。
7つの要素は相互に影響をしあう関係にあり、
その中心に位置するものが「価値観」です。
「価値観」は組織の存在基盤を支える考え方であり、
組織マネジメントに関わる意思決定の方向性や
行動の優先順位等に大きく影響を及ぼすため、
他の要素を含めた組織の7S全体を捉える上で
極めて重要な存在であると言えます。
サッカーも同じですね。
価値観、つまりチームが大事にするべきものは
チームの存在価値を支えるものであり、
チーム構成の方向性、取組みの優先順位に
大きく影響を及ぼすものですね。
補強もそうです。
いかにチームが大事にするものに沿った
人選ができているか。
ここからはサッカー寄りで。
ハードの3Sは変更が可能な順に
「戦略」→「チーム」→「フォーメーション」の並びとなり、
この3つはマネジメント・監督の意思があれば
比較的容易に構築、変更することが可能です。
一方ソフトの4Sは「価値観」を除く3つが変更が可能な順に
「基本戦術」→「選手」→「スタイル」の並びとなりますが、
こちらはハードの3Sと違い、
その構築・変更には時間がかかります。
ソフトの4Sは、「戦略」が立てられ、
「チーム」や「フォーメーション」の変更が
いかになされようとも、新たな「基本戦術」を
定着させるのはそれなりの時間がかかる作業になるし、
一歩進んでその定着させた新たな「基本戦術」と
従来の戦術との相乗効果を生む事で、
「選手」を育成していくということは、
さらに労力を要することになります。
さらには、その「基本戦術」の定着、
「選手」の育成を通じた相乗効果をチームの「スタイル」
ひいては「チームが大事にするもの」への転化
という形で結実させるのは決して簡単な事ではなく、
かなりの努力と時間を要する作業になるのです。
チームという組織は生き物であり、
「組織マネジメント」は
「ハードの3S＋ソフトの4S＝7S」の
各要素の間に血を通わせ、目標達成に向けて
相互に連携をはかりながら、
それぞれが有効に機能するように
舵取りをしていくことに他なりません。
「ハードの3S」、
つまり戦略やフォーメーションは変えてみたものの
「ソフトの4S」つまり選手やスタイル、価値観が
ついてこないというのでは、
「組織マネジメント」が正当になされているとは
言えないのです。
長くなりましたが(笑)
結局数年前までの東京は「価値観」を置き去りにして
戦略やらフォーメーションやらをいじっている為に、
チームマネジメントが正当になされているとは
到底言えなかった状況で、
結局2017年に至っては9月になって改めて
本来時間がかかる事を始め、
しかしながらも「基本戦術」の定着、
「選手」の育成を通じた相乗効果を
チームの「スタイル」ひいては
「チームが大事にするもの」への転化という形で
結実させようという安間さんの
突貫組織マネジメントがなされた段階でした。
正直言ってU-23やU-18の方が、
「価値観」を軸にブレない
マネジメントができていました。
逆にトップチームだけが「価値観」を
無視しているようにしか見えませんでした。
これはマネジメントする側の責任に他ならない。
チームをチームとして一段階上げるための補強は
果たしてできていたのか、
チームのマネジメントは正常だったのか。
マネジメント側が粛清された事で
正常な組織マネジメントが行われる事に
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