オフィスの文化的なもの

「オフィスづくりは、ワークスタイルというか、効率化ばかりよりも文化的なものまで踏み込まないと最適なものはできないんじゃないかと思いますね。文化や習慣に根付いたものでないと。
　以前、サテライトオフィスが話題になったことがありました。家の近くにサテライトオフィスがあって、そこに行けば何でも揃っていて、テレビ会議もそこでできちゃうというような。結局みんな失敗しましたよね。群れたがるというか、仲間はずれになりたくないという気持ちがあって、一人ぼっちになりたくないんじゃないでしょうか。
　ホームオフィスというのもありますが、家で一人きりで仕事をするという文化は日本にはないのではないでしょうか。
　フリーアドレスについても、合理的であるとは思いますが、自分の席がないと不安になる人もいますよね。自分の席があって、外出から戻ってきて自分の城があるというのが大事かなと。
　文化に根ざす話というのを少し深く考えると、違う意味の生産性や社員満足というものが見えてくるんじゃないかと思います」

（日高昇治＝NTTデータ、JFMA Current No.112、2006年1月）

手段としてのオフィス

「仕事の目的と手段ということで考えると、仕事のアウトプットを出すことが目的で、オフィスは手段です。ところが、そのオフィスという場が、生活の場（住処）にもなっている。会社はもともと機能集団である一方、共同体あるいは擬似家族的な側面があると思いますが、今一度、仕事の手段としてどのようなオフィスが必要なのか、基本に立ち返り考えるべきではないでしょうか」

実質的な用事：メールで済む
居酒屋などでの気楽なオフ会：気軽なメールで伝わらない互いのニュアンスを確認

「昼間自分がいるオフィスって、一体何だろうって考えるようになりました。職種にもよりますが、仕事のアウトプットを出すためには、オフィスは必ずしも必要じゃないと」
「現在のオルタナティブオフィスの行き方を見ていると、どうも形から入っているような気がするんです。だから切実な感じがしない。一旦、既成概念としてのオフィスの形を忘れて、仕事の目的と手段というところから、ゼロベースで考え直すといいんじゃないかと思うんです」
（似内志朗＝日本郵政公社、JFMA Current No.112、2006年1月）

知的創造能力

「このネットワーク社会の中で日本人が高い所得水準を保つには、一人一人の知的創造能力をいかに生かすかにかかっている、と私は考えています。知的創造能力を発揮するにはどうすればよいか。創造的発想なんてものは、机に朝から晩までしがみついていても出てくるものではないですからね。勤務中に公園のベンチに寝そべっていれば、これは昔はサボリでした。しかし今や、そうしているときが、一番頭が活性化しているかもしれない。あるいは山手線の電車に乗ってくるくる回っているときに活性化しているかもしれない。いまだに勤務時間に固執しているような働き方が多い日本の現状に、私は本当に大丈夫かなと危機感を持っているんです」
（沖塩荘一郎＝東京理科大学名誉教授、JFMA Current No.112、2006年1月より抜粋）

グッドプレイヤー＝良いマネージャーではない

いよいよ日本でもマネージャー専業とか、プロ経営者というキャリアの人が増えていくかもしれません。

昭和シェル石油　新美春之会長

グッドプレイヤー＝良いマネージャーではない


＜宋＞　偉ぶるトップやマネージャーに限って責任取らないですね（笑）。そ
ういう人は実は決断力もないし、はっきり物を言わない。「おまえに任せるか
ら」と言うんですよ。だけど、最後に「失敗するな」と一言つける。

＜新美＞　以前は日本にも優秀な経営者がいたと思うんです。どこの会社のト
ップだったか忘れましたが、外国の方を工場に案内したときに、「あそこのラ
インで組み立てている人と私とは人としてのレベルは一緒です。たまたま運命
的に自分が会長です」と話されたそうです。

＜宋＞　人間としては平等なんですね。マネージャーは結果に責任を持つ、リ
スクの責任を取るから高い給料を得ているんです。だけど、「高い給料になっ
たのは俺が頑張って偉くなったから」と言うマネジャーがよくいますね。

＜新美＞　頑張って、しかるべき役割を与えられたマネージャーは、よくよく
考えてみると、チームをリードしていい結果を出してきたわけですから、自分
の背後にはチームメンバーがいるわけです。それも考えないといけません。

＜宋＞　プレイヤーとマネージャーに連続性はあるかも伺いたいのですが。素
晴らしいプレイヤーはいいマネージャーになれるのでしょうか。

＜新美＞　私は日本企業に強みがあるとすればチームワークだと思います。必
ずしもマネージャーにふさわしくないけれども、チームには局面局面において
非常に強い力を発揮する人が必要です。だからグッドプレイヤーが必ずしもい
いマネージャーとは限らないと思います。

＜宋＞　中国には帝王学があるんですよ。たとえば松井証券社長の松井道夫さ
んは中間管理職を経験せずに、いきなり社長になった。それが松井さんのよさ
で、力も発揮している。トップというのは天性と言えるのではないですか。

＜新美＞　天性……。

＜宋＞　少なくともプレイヤーの延長ではないですよね。

＜新美＞　延長ではないでしょうね。それと、リーダーというのは環境という
か、その組織のニーズよっても変わるそうです。

私はよく昔の日本の軍隊を経験した人の書を読むんですが、正規の軍隊として
戦っている間は正規の階級があるんですが、負けてジャングルに逃げ込むと別
のリーダーがポンと出てくるんです。ジャングルで食べ物を探せる人がリーダ
ーになるわけです。

そして敗戦で日本へ船で帰るときは、また違うリーダーが現れる。だから、組
織のニーズがどこにあるかによって、リーダーは変わるんです。

＜宋＞　求められるものが違うんでしょう。これは意味深いですね。

＜新美＞　今の社会では戦争ほどの激変がないので気が付かないんですね。け
れども、本当に会社を変えなくてはいけないときに、前と同じタイプのリーダ
ーを据えていては失敗すると思います。

帝王学を授ける人たちは、その会社なり、会社を取り巻く環境がどうなってい
て、今回はどんなニーズがあるかを考えた上で帝王学を授かる相手を選ばない
といけません。

（効率化の最後の聖域へ　２００６.１.１３（第３８号）より抜粋）

トリンプ吉越氏「デッドライン」

期限を設けると、仕事は必死になりますね。
これを全社で毎日徹底すると会社全体に緊張感が生まれるのだと思います。


「デッドライン」

トリンプ・インターナショナル・ジャパン株式会社
吉越　浩一郎社長
聞き手＝宋　文洲

会社には大きな流れがある。その流れに沿って走っている人をいちいちチェッ
クしないが、流れから外れて仕事ができていない人を見つけると、なぜ流れか
ら外れているのか聞いてみる。問題を発見し、素早く解決すれば、ビジネスの
効率は自然によくなる。

私は毎日の朝の会議で問題を解決する。まず重要なのは問題を報告することだ。
報告しない人を会議で吊るし上げる。問題を隠すことは一番損害をもたらすか
らだ。また、幹部の人間は、報告を葉書大の一枚の紙にまとめなくてはならな
い。これ以上だらだら書かせない。その紙の内容を壁に映し出し、私はそれに
コメントを書きながら話す。その画像と音声の両方を、ネットワークを通じて
リアルタイムに全マネージャーと共有する。そして、その場でその紙を見なが
ら「誰が何をいつまでに」と明確に決める。

大きな問題が起きたら必ず、担当者ができる限りその問題を細分化する。だい
たいの問題は３つに細分化することができる。第一次分解は緊急対策だ。どう
したら被害を最小限に押さえられるか。いわゆる出血を止める作業だ。次の分
解は再発防止だ。問題が起きたらいくら怒ってもムダだ。本人はもう充分に反
省している。重要なのは「なぜ問題が発生したか」という原因究明だ。傷口を
開いてきれいにしたうえ消毒することで再発を防ぐ。三番目の分解は横の展開
だ。似た問題が他の人や部署で起こらないか。まだ顕在化していない問題をつ
ぶしておく。

以上の３ステップはすべてデットラインをひく。「誰が何をいつまでに」と。
そして、この朝の会議を継続することが大切だ。

問題が絞られるようになったら解決も早くなるが、いきなり問題の多い組織に
入ったらすぐには解決できない。しかし、表層からみて一見多く見える問題も
意外と同じ根っこに繋がっている。その根っこを切らない限り、問題はモグラ
のようにいつまでも表層に出てくる。

このような場合に限り、少し長いデッドラインを設けて、まずその根っこの問
題を解決する。この場合のデッドラインとは、工程表のことで、期限を設けて
問題を解決する。

「鉄は熱いうちに打て。問題は翌日解決」だ。よく「検討中」、「今週中」と
いう言葉が使われるが、これは明らかに怠慢である。「検討中」のことはいつ
までに検討が終わるのか。「今週中」は金曜日までのことなのか。デッドライ
ンを明確に設定すれば、時間の無駄はなくなる。「検討中」という場合、だい
たい誰も何もしていない状態のことだ。だからデッドラインをどんどん設定し
ていけば、ジャッジもその分早くなり、スピードが上がってくる。

ホワイトカラーの業務は無条件に効率が悪い。私は初めて海外で勤務した時、
オフィスの静かさにびっくりしてなかなか馴染めなかった。しかし、結局その
静かさは正しかった。自分の担当業務について自分で頭を使って結論を出して
解決している。彼らはデットラインに追いかけられて他人とお喋りを楽しんで
いる場合ではないのだ。

当社には残業がない。する時は社長の許可が必要である。営業だけは３万円の
手当てと引き換えに１５時間の残業は許されているが、１５時間以上残業する
と罰金を取る。残業しないことはつまり一日のデッドラインを終業時間にきち
んと引くことだ。それによって社員の集中力と効率は間違いなくよくなる。

（ソフトブレーン効率化の最後の聖域へ　２００６.１.１３（第３８号）より抜粋）

奥山清行語録

Pininfarina S.p.A Director of Design 奥山清行氏の言葉

「フェラーリのデザインはまず手でスケッチしますが、デジタルツール全盛の時代でも手で描くという行為は特別です。手から先がもう一つの自分として、自立して線を引くように感じることは手描きでなければ得られません。そこに緊張感のある形が得られます」

「CADとRPによって大量生産される自動車には感じない主観的価値こそがブランディングである」「ところが日本では個人の判断能力が低く『ヒットしたから自分も買う』といった社会的価値に基づいてモノが消費されるのが現状である」

「従来のようなホワイトカラー、ブルーカラーという職種の分け方ではよいモノは生まれにくい。現在、クリエイティブ系の仕事は全体の1/3と言われていますから、『クリエイティブクラス』『ワーキングクラス』と分類したほうが現状に即している」

「自分のためにモノを作ろう」「日本人は思いやりや想像力が豊かで、いままで他社のためにモノを作ってきたが、結果としてモノの価値を弱めてきた」「フェラーリがそうであるように、主観的価値に基づいたモノをその価値の分かる市場に発信する。そこから発想するデザイン、そしてビジネスモデルが問われてきているのかもしれない」

一年の目標を立てる

わが家では、今年の目標を立てることにしている。
そうしないと、一年を漫然と過ごしてしまいそうじゃない？

達成できなくても、目標があればおのずとそこを目指そうとする過程で、何かを得ることができるかもしれないし、他のものが見えたりするかもしれない。ところが、何も目標を立てずに一年を過ごしてしまうと、何も得られない、ということになりかねない。

また、目標目標というと疲れてしまうが、目標は辛いものや頑張る必要があるものだけに限る必要はない。

たとえば、「どこそこのレストランに行って豪勢に飲み食いする」とか「海外に友達がいるうちに遊びに行く」などでもいい。目標もなしに漫然と暮らしていると、そういう楽しいことまでもできないうちに一年が終わってしまう。

さあ、あなたも目標を立てる気分になったでしょう？

目標を立てたら、お参りに行って神様の前で念じること。これが効果抜群の初詣となります。

天空の湯 なかや旅館

2005年の終わりに、12/29-30と水上温泉へ行ってきた。
今年の大雪で、雪かきは大変そうだった。

宿のほうはと言うと、従業員の対応も気持ちよかったし、コタツが置いてあるロビーもほのぼのしているし暖かい。内装も暖色系の間接照明でオシャレだ。

浴衣もお洒落なものを自分で好きに選べるという気の利いた演出もあって、宿泊客の心をくすぐる。

夕食も盛りだくさんでとてもおいしかった。一つ一つおかみさんが料理の内容について説明してくれる。バイキングの朝食もどれもがおいしく、朝からガッツリとご飯を食べてしまった。

お風呂は3階に露天風呂が岩と木の2タイプあって、一定時間を宿泊客が貸し切りで使える。ただ空しか見えない眺めが残念なのと、着替える場が狭いこと。それ以外にも内風呂があるからいいんだけどね。

でも満足度の高い旅館でした。いい年の瀬を過ごせたなー。

水上温泉郷ゆびそ温泉　『天空の湯 なかや旅館』
〒379-1728　群馬県利根郡みなかみ町湯桧曽93
TEL0278-72-3516

予算：1人13,000強ぐらい

今年をどうするか？

『半年後のあなたは、いまこの瞬間に決まっている』（神田昌典）

本当にそうだ。正月のうちに、今年はどうするのかをきちんと決めたほうがいい。