「重要なことは、できないことではなく、できることである。」
BOT格言をいちいち拾ってる自分はちょっと偏執的w
http://twitter.com/DruckerBOT
できないことを無視するという意味ではない。重要ではないとドラッカーが言っている。
これは前出の＜総てと全力＞に関係している。
目標に対して必ず達成できないギャップが生じる。
ギャップの分析をすることは普通 . . . 本文を読む
「真摯さを定義することは難しい。しかし真摯さの欠如は、マネジメントの地位にあることを不適とするほどに重大である。」
マネジメントはいつも万能という訳ではないので、個人の資質として真摯さを求めるのは当然としても、しかし定義できないものが欠如していると指弾する事は有効だろうか。この断片のみからはドラッカーの意図を推定できない。
しかし一般論として、真摯さは経営により生まれるものではない。従って真摯 . . . 本文を読む
「顧客からスタートし、顧客は誰か、どこにいるか何を買うかを常に問う。」
小売りを想定した時はこの言葉は極めて普通の事に思えるが、技術を通じて社会的価値を提示するメーカーを想定すると最終ユーザーと間に立つ流通が矛盾した要請をする事がある。
誰が顧客かということが自社事業を定義すると言っても過言ではないだろう。事業が提供する社会的価値がどこにいる誰の立場で提示されるのかこれが極めて重要。さらに言え . . . 本文を読む
「事業の目的は顧客を変えることではないという、マーケティングの基本を受け入れなければならない。事業の目的は顧客を満足させることである。」
新しいものを売り込むとき、ある程度の教育が必要だが、学ぶ以前に振り返らせる要素が無ければならず。つまるところ顧客は進んで学ぶのです。それはわれわれが顧客を変える事ではない。学ぶ事自身が満足の拡大であり、深化である。 . . . 本文を読む
「責任とは、成果を挙げることに責任を負うだけでなく、成果を上げるうえで必要なことをすべて行い、それらの成果に全力を傾けることである。」
すべて、と、全力。さらりと流すと何ともなさそうだが、この２つなかなか言えない。そのためには、
１ すべての手段をあらかじめ考え抜くということ。
２ 自分自身の全力を知ること。
この2つはとても難しい。失敗した時にあらかじめこれをやらないから、凡人は撤退の機を . . . 本文を読む
「組織より長生きするがゆえに、知識労働者は仕事を変えることができなければならない。」
ほんとうにこんなことドラッカーが言ってたどうかは知らないが、、私が思う最も大切なことは組織が均質に等方向に拡大しているときは、その会社に知識労働は活用されていないということ。 . . . 本文を読む
「問題に対しては、つねに行動をとらなければならないという考えそのものが、迷信にすぎない。」問題の属性１ 誰にも解けない問題２ 自然消滅する問題３ 継続する問題４ 類似した解法がある問題課題の属性１ 目的も手段も存在しない課題２ 目的だけがわかっていて手段を開拓しなければならない課題３ 手段はわかっているが、目的の失われた課題４ 目的も手段も明確な課題1-1 心。。。。情緒によって真理を探る1-2 . . . 本文を読む
「いかに優れた決定に見えようとも、必要条件の理解に不備があれば、成果をあげられないことが確実である。」
必要条件の理解とは、営業のTPOに至る道、知識体系それ自体を生み出すマネージメント。 . . . 本文を読む
「知識労働者は、ほとんどが専門家である。彼らは一つのことをよく行うとき、すなわち専門化したとき大きな成果をあげる。しかし専門知識はそれだけでは断片にすぎず不毛である。専門家のアウトプットは、他の専門家のアウトプットと統合されて成果となる。」
これも研究マネージメントに必要な視点で、知識労働の生産性を最大化する事が事業のコアとならなければ会社は、DNAの無い細胞の様に漂うだけです。 . . . 本文を読む
「成果をあげるには、自らの果たすべき貢献を考えなければならない。手元の仕事から顔を上げ目標に目を向ける。組織の成果に影響を与える貢献は何かを問う。そして責任を中心に据える。」
私の好きなドラッカーの言葉です。
漫然と責任を感じるのではなく、
責任とは何かということを強く意識し、
目標の側から整頓しなければならない。 . . . 本文を読む
「価格設定の唯一の健全な方法は、市場が支払ってくれる価格からスタートし、その価格に合わせて商品を設計すること」価格設定にはビジネスのすべてが組み込まれている。売り手の交渉ラインと買い手の交渉ラインがクロスするかどうかは、双方に利益の出るゾーンでしか本来は起こらない。昨今の買い手優位市場が続くと、クロスはしてもゾーンの外に立っている状況になる。しかしこれは大きなイノベーションのチャンスだ。 . . . 本文を読む
