実務補習とは勝手が違う（2）

前回からの続きです。


経営診断報告まではするけど、その後の支援や検証をしないのが実務補習。

テキストにもそう書いてあります


そうはいかないのが実際のプロジェクト。

ここに直接的な利害関係者、しかもそれぞれ立場の異なる人間が集まると、中々ベクトルが同じ方向を向かない



プロジェクト対象である施設に近い人間は大きな変革を嫌う。

嫌う、というより、「良かれ」と思って日々の業務をしながら、今の施設を作り上げているワケですので、今がベストでは無いにせよベターであると考えているから。


施設に遠い存在の人間は大きな変革提案をする傾向がある。

抜本的な変革がなくては、大きな変化がないように思えるから。



だけど、大きな変革には費用も労力もかかる。

そして、その変革は絶対に間違ってないから結果がでる、必ず良くなる、というだけの自信はない。

施設に近い人間と話し合ってる内に、施設から遠い人間も「現実問題できない事情」が見えてくる。

つまり、相手の都合が分かってくる。



例えば、来場者数が少ない、という問題解決のために料金を下げる提案をしたとする。

でも、料金を下げて来場者数が増えるシュミレーションをしたとしても、それはどこまで行っても絵に描いた餅。

例えば、管理職の人材不足、という問題解決のために人材育成や組織変革の提案をしたとする。

でも、施設の従業員は顔見知りなので、良くも悪くも、「何ができて何ができないか」分かってる。



診断報告と提案までの実務補習。

実際のプロジェクトは、その先に行動が伴う。リスクに直面する。結果に責任が伴う。



そうなると、だんだんプロジェクトの内容が、リスクを避けたものになりがち。

良く言えば現実的、悪く言えばありきたりで「感動」がない提案。

それで本当に変革できるのか？

施設を再生できるのか？

これが実務補習だったらどんな内容の報告書を出してたか？

診断士の知識と実務補習の経験を、今の自分は活かせているのか？

仮にも診断士としてこれでいいのか？



自問自答しながらのプロジェクトは続きます




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