光を導く
The man who invented the study of corporate leadership, Warren Bennis, died on July 31st aged 89
企業におけるリーダーシップの研究を発明した男、ウォーレン・ベニスが7月31日に89歳で亡くなった。
Aug 9th 2014 | From the print edition
WARREN BENNIS was the world’s most important thinker on the subject that business leaders care about more than any other: themselves. When he started writing about leadership in the 1950s the subject was a back road. When he died on July 31st it was an eight-lane highway crowded with superstar professors whizzing along in multi-million-dollar muscle cars.
ウォーレン・ベニスはビジネスリーダーが他の何にも増して注意を払うべき主題についての世界最重要の思想家だ。その主題とは自分たち自身のこと。氏がリーダーシップについて執筆し始めた1950年代、その主題は裏道のようなものだった。氏が7月31日に亡くなった時、それは100万㌦のスポーツカーたちを操るスーパー教授陣で混み合う8レーンのハイウェイだ。
Mr Bennis produced about 30 books on leadership. Some of them are classics, such as “On Becoming a Leader” (1989). All are surprisingly readable, stuffed with anecdotes, examples and literary references. He offered advice to leaders from all walks of life. Howard Schultz, the chairman of Starbucks, regarded him as a mentor. Presidents from both sides of the aisle―John Kennedy and Gerald Ford, Lyndon Johnson and Ronald Reagan―sought his advice. If Peter Drucker was the man who invented management (as a book about him claimed), then Warren Bennis was the man who invented leadership as a business idea.
ベニス氏はリーダーシップについて30冊もの著作を成した。いくつかは『リーダーになる』(1989)のように古典となった。すべての著作は驚く程読みやすく、逸話や事例、文献参照が満載である。氏はすべての分野からリーダーたちにアドバイスを送った。スターバックスの会長、ハワード・シュルツはベニス氏をメンターと見なしていた。ジョン・ケネディ、ジェラルド・フォード、リンドン・ジョンソン、ロナルド・レーガンといった両サイドの大統領たちが彼にアドバイスを求めた。ピーター・ドラッカーが（彼が本で主張したように）マネジメントを発明した男だとしたら、ウォーレン・ベニスはビジネスアイデアとしてのリーダーシップを発明した男だ。
Central to his thinking was a distinction between managers and leaders. Managers are people who like to do things right, he argued. Leaders are people who do the right thing. Managers have their eye on the bottom line. Leaders have their eye on the horizon. Managers help you to get to where you want to go. Leaders tell you what it is you want. He chastised business schools for focusing on the first at the expense of the second. People took MBAs, he said, not because they wanted to be middle managers but because they wanted to be chief executives. He argued that “failing organisations are usually over-managed and under-led”.
氏の思考の中心にあるのはマネージャーとリーダーの区別だ。マネージャーは正しく事を進めるのを好む人だと氏は論ずる。リーダーは正しく事を行う人だ。マネージャーは下部に注意する。リーダーは水平的に見る。マネージャーは行きたい場所に行けるよう手伝う。リーダーは求めるものを伝える。氏は最初に集中するものとしてのビジネススクールを糾弾し、第二にその支出のことも責めた。氏が言うには、人々はミドルマネージャーになりたくてMBAを取るのではなく、CEOになりたくてMBAを取る。「落ち行く組織はたいていマネージャーが過剰でリーダーが足りない」と氏は論ずる。
Mr Bennis believed leaders are made, not born. He taught that leadership is a skill―or, rather, a set of skills―that can be learned through hard work. He likened it to a performance. Leaders must inhabit their roles, as actors do. This means more than just learning to see yourself as others see you, though that matters, too. It means self-discovery. “The process of becoming a leader is similar, if not identical, to becoming a fully integrated human being,” he said in 2009. Mr Bennis knew whereof he spoke: he spent a small fortune on psychoanalysis as a graduate student, dabbled in “channelling” and astrology while a tenured professor and wrote a wonderful memoir, “Still Surprised”.
ベニス氏はリーダーは生まれながらの存在ではなく、作られると考えていた。氏はリーダーシップはスキルだと教えていた。あるいはむしろ、スキルの組み合わせだと。それはハードワークを通じて身につけることが出来るものだ。氏はリーダーシップをパフォーマンスになぞらえていた。リーダーは、役者のように、自らの役割を演じなければならない。それは他人が自分を見るように、自らを見る術を身につけること以上のもので、それもまた重要なことである。それは自己発見なのだ。「リーダーになることは、全く同じではないけれど、人類が完全に価値を共有することと似ている。」と氏は2009年に言っている。ベニス氏は何について語ったか分かっていた。氏は大学院生として精神分析にひと財産を使い、就寝名誉教授を勤めている間、チャネリングと占星術にも手を出し、素晴らしい伝記 “Still Surprised”を書き上げた。
What constitutes good leadership changes over time. Mr Bennis was convinced that an egalitarian age required a new style. Leaders could no longer crack the whip and expect people to jump through hoops. They needed to be more like mentors and coaches than old-fashioned sergeant-majors. Top-down leadership not only risked alienating employees. It threatened to squander the organisation’s most important resource: knowledge. There is no point in employing knowledge workers if you are not going to allow them to use their knowledge creatively.
良きリーダーシップを形成するものは時を超えて変化する。ベニス氏は平等主義の時代が新しいスタイルを求めると確信していた。リーダーはもはやむちを振るうことは出来ず、人に輪をくぐらせることを期待されている。リーダーたちは時代遅れの軍曹ではなく、メンターやコーチ以上の存在になる必要がある。トップダウンのリーダーシップは従業員を阻害するリスクすらある。そのやり方は組織の最も重要な資源を浪費させる恐れがある。それは知識だ。従業員が知識を創造的に使うようにしなければ、知識労働者を雇用する意味がない。
The last quarter of the 20th century often saw Mr Bennis in despair. He loathed the Masters of the Universe who boasted about how many jobs they had nuked and how much money they had made. “On Becoming a Leader” is full of prophetic warnings about corporate corruption, extravagant executive rewards and short-termism. He also lamented the quality of leadership in Washington, DC.
20世紀最後の四半世紀はベニス氏をよく絶望させた。どれだけ多くの仕事を壊滅させ、どれだけ多くのお金を稼いだか自慢する大学博士を氏はひどく嫌った。『リーダーになる』は企業の腐敗、経営陣の過剰報酬、短期主義に警告をならす警句が満載だ。氏はまたワシントンのリーダーシップの質も嘆いた。
But he became more optimistic in his last few years, at least about the corporate world. The Enron, WorldCom and Lehman disasters taught businesses the danger of hubris. And a new generation of CEOs, whom he dubbed “the crucible generation” and compared to his own second-world-war generation, were more impressive than their immediate predecessors, characterised not merely by tolerance of other people, but respect for them.
しかし氏は最後の数年は楽観的になった。少なくとも企業社会においては。エンロンやワールドコム、リーマンの災厄はビジネス界に傲慢の危険性を諭した。氏が「厳しい試験を受けた世代」と呼び、第二次大戦の世代と比較する新世代のCEOたちは、直接の後継者よりも強い印象を与え、他者に寛容なだけでなく、他者を敬う性向を持っている。
Mr Bennis’s work on leadership was shaped by three different experiences. The first was the Great Depression: in 1932 his father was fired from his job as a shipping clerk without explanation and managed to put food on the table only by helping the mafia transport bootleg alcohol. The next was the second world war: he led a platoon into battle at the age of 19 and won a Purple Heart and a Bronze Star. The third was more cheerful: the big expansion of American universities during the post-war boom.
リーダーシップに関するベニス氏の仕事は3つの異なる経験によって成り立っている。ひとつ目は大恐慌。1932年に彼の父は理由もなく船員としての職を失い、マフィアの密造酒の輸送を手助けすることでどうにか食にありつけた。次は第二次世界大戦。氏は19歳で小隊を率いて戦闘に参加し、名誉負傷賞と青銅星賞を得た。3つ目は更に活気のあること、戦後の大学拡張のブームだ。
The demobbed war hero went to Antioch College, where he was taken up by its president, Douglas McGregor, a social psychologist who subsequently made his name distinguishing between two approaches to running organisations, theory X (scientific management) and theory Y (humanist management). McGregor pulled strings to get Mr Bennis into the Massachusetts Institute of Technology to study for a PhD in economics. Despite a frosty reception―one of his professors, Charles Kindleberger, told him to his face that “We didn’t exactly throw our hats in the air when we saw your application”―he got a job teaching in the new field of organisational behaviour. The young scholar took full advantage of the intellectual cacophony of Cambridge, absorbing ideas from sociology to psychology, and eventually he tried his hand at leadership itself. He spent 11 years as an academic administrator at a time when universities were being torn apart by student protests, first as provost of the University at Buffalo and then as president of the University of Cincinnati.
復員した戦争の英雄はアンティオキア大学に入学した。そこはダグラス・マグレガーによって始められた場所だ。ダグラス・マグレガーは社会心理学者で、組織運営の二つの方法、セオリーX（科学的手法）とセオリーY（人間的手法）の区別をしたことで名を残している。マグレガーはベニス氏がMITで経済学の博士号の研究をするためのきっかけをつくった。ひややかな対応にも関わらず（教授のひとり、チャールズ・キンドルバーガーは「君の申込書をみたとき我々は帽子を投げて喜びはしなかったよ」と面と向かって言った。）氏は組織行動という新たな分野で教職を得た。若き学者はケンブリッジの知的な不協和音をフル活用し、社会学から心理学までアイデアを吸収し、ついにはリーダーシップそのものに挑戦した。氏は大学が学生運動によって引き裂かれていたまさにそのとき、アカデミズムの管理者として11年を過ごした。最初はバッファロー大学の学寮長として、それからシンシナティ大学の学長として。
Contrasting counterweights
釣り合う対称
When Drucker came to a party at Mr Bennis’s post-modern house on Santa Monica beach in California, in the late 1990s, the two men were a study in contrasts: Mr Bennis, thin, tanned and dressed in a light suit; Drucker paunchy, pale and encased in black. Mr Bennis talked animatedly about leadership. Drucker growled that what mattered was followership. But in fact the men were brothers under the skin and worthy counterweights to each other: big thinkers who took subjects too often synonymous with platitudes and gobbledygook, and, by dint of a lot of hard twisting, wrung some sense out of them.
カリフォルニアのサンタモニカビーチにあるベニス氏のポストモダンな家にドラッカーがパーティで来たとき、1990年代後半のことだが、2人の男は好対照の見本のようだった。ベニス氏は、痩せて、日焼けしていて、ライトスーツをまとっていた。ドラッカーは太鼓腹で、青白く、黒のスーツにすっぽり身を包んでいた。ベニス氏はリーダーシップについて生き生きと語っていた。ドラッカーはフォロワーシップが問題なのだとガミガミ言っていた。しかし実はこの男たちは肌の下では兄弟で、お互いを埋め合わせる価値があるのだ。同じ主題をしばしば決まり文句と回りくどい表現で取り上げる偉大な思想家たちは、強烈なひねりを多用しながら、その中から感性を絞り出したのだ。
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