取締役会を入れ替える
The case for outsourcing company boards
企業が取締役会を外注する事例
Aug 16th 2014 | From the print edition
CORPORATE boards are among the most important institutions in capitalism. Their job is to police the relationship between shareholders who own companies and managers who run them. This means keeping an eye out for managerial incompetence and fraud. It also means standing back and offering strategic advice on hiring new managers or buying competitors.
企業の取締役会は資本主義の中で最も重要な機関だ。その仕事は企業を保有する株主とそれを経営する経営者の関係を監視することだ。それは経営的に無能だったり不正を働いたりすることを警戒し続けることを意味する。それはまた背後に控えいて、新しい経営者を雇い入れたり、競合を買収したりというような戦略的アドバイスを与えることも意味する。
Yet their record might politely be described as mixed. The first decade of the 21st century produced an embarrassment of dismal oversight, from the Enron and WorldCom scandals of 2001-02 to the financial crisis of 2007-08. “I actually don’t think risk management failed,” said Larry Fink, the boss of BlackRock, an investment firm. “I think corporate governance failed, because…the boards didn’t ask the right questions.”
しかし取締役会の記録は儀礼的にごちゃ混ぜなものとして記述されてきたようだ。21世紀の最初の10年間はあまりに多くの陰鬱な不注意を生んでしまった。2001年から2002年に掛けてのエンロンやワールドコム、2007年から2008年に掛けての金融危機。「実際わたしはリスクマネジメントに失敗したとは考えていない。」と投資企業・ブラックロックの代表、ラリー・フィンクは言う。「わたしは企業統治に失敗したんだと思う。なぜなら、取締役会は正しい質問をしなかったからだ。」
Problems have been widespread and deep-rooted. Chief executives have packed boards with cronies: Michael Eisner’s board at Disney once included the former headmistress of his children’s school and the man who designed his house. They have sidelined critics: when a member of the Bank of America’s board criticised the CEO’s compensation in 2000 she was dropped.
問題は広く根が深かった。最高責任者は取締役会を仲間で固めていた。ディズニーのマイケル・アイズナーの取締役会には子どもの学校の校長や彼の家をデザインした男もいた。そういうものたちが批判を妨げていた。バンク・オブ・アメリカの取締役会のひとりがCEOの報酬を批判したら、彼女は降ろされた。
The past decade has seen several attempts to bring boards up to date. In America the Sarbanes-Oxley act (2002) and the Dodd-Frank act (2010) forced companies to appoint more independent directors and disclose more information about compensation. Good-governance advocates have pressed companies not just to choose white men as directors, and to publish more data so shareholders can make better informed decisions. But big companies continue to make extraordinary appointments: in 2011 IAC, a media conglomerate chaired by Barry Diller, appointed Chelsea Clinton, then a 31-year-old graduate student, to its board. And some magic bullets have proved to be blanks. Everyone thinks independent directors make better board members but there is no academic evidence to prove it. When Lehman Brothers went bankrupt, eight of its ten directors were independents.
過去10年間には取締役会を刷新するいくつもの試みが為されてきた。アメリカではSOX法やドッド・フランク法が社外取締役をもっと任命するようにさせ、報酬に関しても更なる開示を迫った。善き統治を主導するものは取締役に白人のみを選ばないよう、また、株主が良い決断を下せるようにもっとデータを開示することを強制した。しかし大企業は普通では考えられない任命を続けた。2011年に、バリー・ディラー率いるメディアコングロマリット、IACは当時31歳の大学院生、チェルシー・クリントンを役員に任命した。そして魔法の弾丸には空白もあることがわかってきた。社外取締役は役員たちよりましなものと皆は考えていたが、それを証明する学術的な証拠はない。リーマン・ブラザーズが破綻したとき、10人中8人が社外取締役だった。
These reforms have left the basic problem untouched. Companies have almost always been admirably ruthless when it comes to reinventing themselves. They have experimented with every imaginable organisational form and have contracted out everything from manufacturing to strategy-making. Yet when it comes to boards they have been astonishingly conservative.
これらの改革には基本的な不可侵の問題が残っていた。企業は自らを再発明しようとする時、大抵はかなり冷酷になるものだ。企業としては考えうる限りあらゆる組織で実験し、製造から戦略構築に至るまであらゆることを外注してきた。しかし取締役会となると驚く程保守的になるのだ。
Boards are almost exactly as they were a hundred years ago: a collection of grey eminences who meet for a few days a year to offer their wisdom. They may now include a few women and minorities. There may be a few outsiders. But the fundamentals remain the same. Board members are part-timers with neither the knowledge nor the incentives to monitor companies effectively. And they are beholden to the people they are supposed to monitor. Boards are thus showcases for capitalism’s most serious problems: they are run by insiders at a time when capitalism needs to be more inclusive and are dominated by part-timers at a time when it needs to be more vigilant about avoiding future crises.
取締役会はほとんど100年前と同じなのだ。英知を授けるために年に数日集まるグレイヘアの黒幕の集団。今では女性やマイノリティが若干入っているかもしれない。社外の人間も若干いるかもしれない。しかし基本的には同じままなのだ。取締役のメンバーは、企業を効果的に監視する知識もインセンティブもない非常勤のものたちだ。そしてそのものたちは監視すべきものたちに恩義を受けている。取締役会はだから資本主義の最も深刻な問題の事例なのだ。資本主義がもっと包括性を必要としているまさにその時に取締役会は身内のもので運営されていて、未来の危機を防ぐのに油断のならないまさにその時に非常勤のものたちに支配されているのだ。
In the May edition of the Stanford Law Review Stephen Bainbridge of the University of California, Los Angeles, and Todd Henderson of the University of Chicago offer a proposal for fixing boards that goes beyond tinkering: replace individual directors with professional-services firms. Companies, they point out, would never buy legal services or management advice from people only willing to spare a few hours a month. Why do they put up with the same arrangement from board members? They argue for the creation of a new category of professional firms: BSPs or Board Service Providers. Companies would hire a company to provide it with “board services” in the same way that it hires law firms or management consultants. The BSP would not only supply the company with a full complement of board members. It would also furnish it with its collective expertise, from the ability to process huge quantities of information to specialist advice on things such as mergers.
カリフォルニア大学のステファン・ベインブリッジとシカゴ大学のトッド・ヘンダーソンはスタンフォード・ロー・レビューの5月号で下手な修繕を超えた取締役会の治療の仕方を提案している。プロの事務所と連携し一人一人取締役を入れ替えるのだ。企業は、彼らが指摘する所によると、月に数時間を割くだけの人から法的サービスや経営アドバイスを買ったりしない。企業はなぜ取締役会メンバーからの同じ取り決めに我慢しているのか？かれらはプロ企業の新しいカテゴリーの創出について話し合った。BSP-取締役サービスプロバイダーだ。企業は法律事務所やコンサル企業を雇うのと同じように「取締役サービス」を提供する企業を雇うようになる。BSPは企業に取締役会メンバーのすべての実行を供給するだけではない。大量の情報を精製する能力や合併のような専門的アドバイスなど、総体的な専門知識も提供する。
Messrs Bainbridge and Henderson argue that this would require only a simple legal change but could revolutionise the stick-in-the-mud world of boards. It would replace today’s nod-and-a-wink arrangements with a market in which rival BSPs compete. It would create a new category of professional director. And it would allow BSPs to exploit economies of scale to recruit the best board members, introduce more rigorous training programmes and develop the best proprietary knowledge. Now, even the most diligent board member can only draw on his or her experience. BSPs would be able to draw on the expertise of hundreds. This would increase the chances that corporate incompetence will be corrected, corporate malfeasance found out and corporate self-dealing, in the form of inflated pay, countermanded.
ベインブリッジとヘンダーソンは、これには簡単な法律の変更が必要になるだろうが、取締役会の因習的な世界に革命を起こせると論じている。BSP同士が競争する市場では現在のツーカーがモノを言う取り決めは覆されるだろう。プロの取締役と言う新しいカテゴリーも生まれるだろう。最高の取締役を選定し、より厳格なトレーニングプログラムを導入し、最高の知的所有権を開発するために、規模の経済を開拓することをBSPに許すだろう。今では、最も勤勉なメンバーでさえ、自身の経験から引用するだけだ。BSPは何百もの専門知識から引き出せる。これが企業の無能を正し、企業の不正を見つけ、自己取引や膨らんだ賃金体系、発言の取り消しなどを行う機会を増やすだろう。
Back to the drawing board
取締役を率いることに戻る
There are objections to the Bainbridge-Henderson plan. It might deny companies the insights of genuine outsiders―people with a record of producing industry-changing ideas. The very professionalism which will make BSPs better monitors of corporate performance might make them too conservative when advising on strategy. There could be conflicts of interest if, say, rival firms used the same BSP. But all professional-service firms (such as management consultants) have such problems―and ways of dealing with them. The idea might also deprive big shareholders of a chance to nominate board members. These problems could be overcome by creating a hybrid system in which the BSP filled a majority of board positions and a minority were reserved for others. Corporate boards have always been one of the weakest parts of the capitalist system―collections of cuckolds, in Ralph Nader’s phrase. Messrs Bainbridge and Henderson have come up with an intriguing idea for keeping companies from straying.
ベインブリッジ－ヘンダーソンの案には異論もある。本質的に外部のものー記録を生み出す産業の人々の洞察で考えを変えるのを企業は拒否するかもしれない。企業行動をより良く監視するBSPの超プロフェッショナリズムが、戦略を提言した時に企業をより保守化させるかもしれない。ライバル企業が同じBSPを使ったら利益相反になってしまう。しかし、すべてのプロフェッショナルなサービス事務所には経営コンサルのように同じ問題が存在し、対処する方法も様々だ。この考えは大株主が取締役を推薦する機会を奪うかもしれない。これらの問題はBSPが取締役の過半数を占め、少数派は他の賛成で確保されるというハイブリッドシステムをつくることで克服できる。企業の取締役会は常に資本主義システムの最も弱い部分である。ラルフ・ネーダーが言うところの不貞の集団だ。ベインブリッジとヘンダーソンは企業が道に迷わないような興味深いアイデアを提案したのだ。
The case for outsourcing company boards
企業が取締役会を外注する事例
Aug 16th 2014 | From the print edition
CORPORATE boards are among the most important institutions in capitalism. Their job is to police the relationship between shareholders who own companies and managers who run them. This means keeping an eye out for managerial incompetence and fraud. It also means standing back and offering strategic advice on hiring new managers or buying competitors.
企業の取締役会は資本主義の中で最も重要な機関だ。その仕事は企業を保有する株主とそれを経営する経営者の関係を監視することだ。それは経営的に無能だったり不正を働いたりすることを警戒し続けることを意味する。それはまた背後に控えいて、新しい経営者を雇い入れたり、競合を買収したりというような戦略的アドバイスを与えることも意味する。
Yet their record might politely be described as mixed. The first decade of the 21st century produced an embarrassment of dismal oversight, from the Enron and WorldCom scandals of 2001-02 to the financial crisis of 2007-08. “I actually don’t think risk management failed,” said Larry Fink, the boss of BlackRock, an investment firm. “I think corporate governance failed, because…the boards didn’t ask the right questions.”
しかし取締役会の記録は儀礼的にごちゃ混ぜなものとして記述されてきたようだ。21世紀の最初の10年間はあまりに多くの陰鬱な不注意を生んでしまった。2001年から2002年に掛けてのエンロンやワールドコム、2007年から2008年に掛けての金融危機。「実際わたしはリスクマネジメントに失敗したとは考えていない。」と投資企業・ブラックロックの代表、ラリー・フィンクは言う。「わたしは企業統治に失敗したんだと思う。なぜなら、取締役会は正しい質問をしなかったからだ。」
Problems have been widespread and deep-rooted. Chief executives have packed boards with cronies: Michael Eisner’s board at Disney once included the former headmistress of his children’s school and the man who designed his house. They have sidelined critics: when a member of the Bank of America’s board criticised the CEO’s compensation in 2000 she was dropped.
問題は広く根が深かった。最高責任者は取締役会を仲間で固めていた。ディズニーのマイケル・アイズナーの取締役会には子どもの学校の校長や彼の家をデザインした男もいた。そういうものたちが批判を妨げていた。バンク・オブ・アメリカの取締役会のひとりがCEOの報酬を批判したら、彼女は降ろされた。
The past decade has seen several attempts to bring boards up to date. In America the Sarbanes-Oxley act (2002) and the Dodd-Frank act (2010) forced companies to appoint more independent directors and disclose more information about compensation. Good-governance advocates have pressed companies not just to choose white men as directors, and to publish more data so shareholders can make better informed decisions. But big companies continue to make extraordinary appointments: in 2011 IAC, a media conglomerate chaired by Barry Diller, appointed Chelsea Clinton, then a 31-year-old graduate student, to its board. And some magic bullets have proved to be blanks. Everyone thinks independent directors make better board members but there is no academic evidence to prove it. When Lehman Brothers went bankrupt, eight of its ten directors were independents.
過去10年間には取締役会を刷新するいくつもの試みが為されてきた。アメリカではSOX法やドッド・フランク法が社外取締役をもっと任命するようにさせ、報酬に関しても更なる開示を迫った。善き統治を主導するものは取締役に白人のみを選ばないよう、また、株主が良い決断を下せるようにもっとデータを開示することを強制した。しかし大企業は普通では考えられない任命を続けた。2011年に、バリー・ディラー率いるメディアコングロマリット、IACは当時31歳の大学院生、チェルシー・クリントンを役員に任命した。そして魔法の弾丸には空白もあることがわかってきた。社外取締役は役員たちよりましなものと皆は考えていたが、それを証明する学術的な証拠はない。リーマン・ブラザーズが破綻したとき、10人中8人が社外取締役だった。
These reforms have left the basic problem untouched. Companies have almost always been admirably ruthless when it comes to reinventing themselves. They have experimented with every imaginable organisational form and have contracted out everything from manufacturing to strategy-making. Yet when it comes to boards they have been astonishingly conservative.
これらの改革には基本的な不可侵の問題が残っていた。企業は自らを再発明しようとする時、大抵はかなり冷酷になるものだ。企業としては考えうる限りあらゆる組織で実験し、製造から戦略構築に至るまであらゆることを外注してきた。しかし取締役会となると驚く程保守的になるのだ。
Boards are almost exactly as they were a hundred years ago: a collection of grey eminences who meet for a few days a year to offer their wisdom. They may now include a few women and minorities. There may be a few outsiders. But the fundamentals remain the same. Board members are part-timers with neither the knowledge nor the incentives to monitor companies effectively. And they are beholden to the people they are supposed to monitor. Boards are thus showcases for capitalism’s most serious problems: they are run by insiders at a time when capitalism needs to be more inclusive and are dominated by part-timers at a time when it needs to be more vigilant about avoiding future crises.
取締役会はほとんど100年前と同じなのだ。英知を授けるために年に数日集まるグレイヘアの黒幕の集団。今では女性やマイノリティが若干入っているかもしれない。社外の人間も若干いるかもしれない。しかし基本的には同じままなのだ。取締役のメンバーは、企業を効果的に監視する知識もインセンティブもない非常勤のものたちだ。そしてそのものたちは監視すべきものたちに恩義を受けている。取締役会はだから資本主義の最も深刻な問題の事例なのだ。資本主義がもっと包括性を必要としているまさにその時に取締役会は身内のもので運営されていて、未来の危機を防ぐのに油断のならないまさにその時に非常勤のものたちに支配されているのだ。
In the May edition of the Stanford Law Review Stephen Bainbridge of the University of California, Los Angeles, and Todd Henderson of the University of Chicago offer a proposal for fixing boards that goes beyond tinkering: replace individual directors with professional-services firms. Companies, they point out, would never buy legal services or management advice from people only willing to spare a few hours a month. Why do they put up with the same arrangement from board members? They argue for the creation of a new category of professional firms: BSPs or Board Service Providers. Companies would hire a company to provide it with “board services” in the same way that it hires law firms or management consultants. The BSP would not only supply the company with a full complement of board members. It would also furnish it with its collective expertise, from the ability to process huge quantities of information to specialist advice on things such as mergers.
カリフォルニア大学のステファン・ベインブリッジとシカゴ大学のトッド・ヘンダーソンはスタンフォード・ロー・レビューの5月号で下手な修繕を超えた取締役会の治療の仕方を提案している。プロの事務所と連携し一人一人取締役を入れ替えるのだ。企業は、彼らが指摘する所によると、月に数時間を割くだけの人から法的サービスや経営アドバイスを買ったりしない。企業はなぜ取締役会メンバーからの同じ取り決めに我慢しているのか？かれらはプロ企業の新しいカテゴリーの創出について話し合った。BSP-取締役サービスプロバイダーだ。企業は法律事務所やコンサル企業を雇うのと同じように「取締役サービス」を提供する企業を雇うようになる。BSPは企業に取締役会メンバーのすべての実行を供給するだけではない。大量の情報を精製する能力や合併のような専門的アドバイスなど、総体的な専門知識も提供する。
Messrs Bainbridge and Henderson argue that this would require only a simple legal change but could revolutionise the stick-in-the-mud world of boards. It would replace today’s nod-and-a-wink arrangements with a market in which rival BSPs compete. It would create a new category of professional director. And it would allow BSPs to exploit economies of scale to recruit the best board members, introduce more rigorous training programmes and develop the best proprietary knowledge. Now, even the most diligent board member can only draw on his or her experience. BSPs would be able to draw on the expertise of hundreds. This would increase the chances that corporate incompetence will be corrected, corporate malfeasance found out and corporate self-dealing, in the form of inflated pay, countermanded.
ベインブリッジとヘンダーソンは、これには簡単な法律の変更が必要になるだろうが、取締役会の因習的な世界に革命を起こせると論じている。BSP同士が競争する市場では現在のツーカーがモノを言う取り決めは覆されるだろう。プロの取締役と言う新しいカテゴリーも生まれるだろう。最高の取締役を選定し、より厳格なトレーニングプログラムを導入し、最高の知的所有権を開発するために、規模の経済を開拓することをBSPに許すだろう。今では、最も勤勉なメンバーでさえ、自身の経験から引用するだけだ。BSPは何百もの専門知識から引き出せる。これが企業の無能を正し、企業の不正を見つけ、自己取引や膨らんだ賃金体系、発言の取り消しなどを行う機会を増やすだろう。
Back to the drawing board
取締役を率いることに戻る
There are objections to the Bainbridge-Henderson plan. It might deny companies the insights of genuine outsiders―people with a record of producing industry-changing ideas. The very professionalism which will make BSPs better monitors of corporate performance might make them too conservative when advising on strategy. There could be conflicts of interest if, say, rival firms used the same BSP. But all professional-service firms (such as management consultants) have such problems―and ways of dealing with them. The idea might also deprive big shareholders of a chance to nominate board members. These problems could be overcome by creating a hybrid system in which the BSP filled a majority of board positions and a minority were reserved for others. Corporate boards have always been one of the weakest parts of the capitalist system―collections of cuckolds, in Ralph Nader’s phrase. Messrs Bainbridge and Henderson have come up with an intriguing idea for keeping companies from straying.
ベインブリッジ－ヘンダーソンの案には異論もある。本質的に外部のものー記録を生み出す産業の人々の洞察で考えを変えるのを企業は拒否するかもしれない。企業行動をより良く監視するBSPの超プロフェッショナリズムが、戦略を提言した時に企業をより保守化させるかもしれない。ライバル企業が同じBSPを使ったら利益相反になってしまう。しかし、すべてのプロフェッショナルなサービス事務所には経営コンサルのように同じ問題が存在し、対処する方法も様々だ。この考えは大株主が取締役を推薦する機会を奪うかもしれない。これらの問題はBSPが取締役の過半数を占め、少数派は他の賛成で確保されるというハイブリッドシステムをつくることで克服できる。企業の取締役会は常に資本主義システムの最も弱い部分である。ラルフ・ネーダーが言うところの不貞の集団だ。ベインブリッジとヘンダーソンは企業が道に迷わないような興味深いアイデアを提案したのだ。
kc1027 @kc1027