Corporate headquarters have put on weight, and need to slim down again
贅肉との戦い
本社は体重を増し、再び削ぎ落しが必要になっている。
Mar 22nd 2014 | From the print edition
“ONE of the most extraordinary corporate centres in America.” This is how Trian Partners, a disgruntled shareholder of PepsiCo, described the headquarters of the snacks-to-soft-drinks company in a recent letter to its board. Set amid lakes and fountains in 100 acres of wealthy Westchester County, New York, PepsiCo’s HQ features seven interconnected three-storey office buildings designed in the 1960s by Edward Durell Stone, a pioneering American modernist architect. Its crown jewel is the Donald M. Kendall Sculpture Gardens, named after a former chief executive, which has works by artists such as Alexander Calder, Henry Moore and Auguste Rodin. Mr Kendall reportedly intended the garden to reflect his vision for the company by creating an atmosphere of “stability, creativity and experimentation”.
「尋常ではない会社がアメリカの中心にある。」ペプシコの不機嫌な株主、トリアン・パートナーズは、経営陣に対するレターで、お菓子やソフトドリンクの会社の本社をこう表現した。ニューヨークのウェストチェスター郡の、湖や泉に囲まれた芳醇な100エーカーの中にペプシコの本社はある。7つに連携された3層の建物は、アメリカのモダン建築のパイオニア、エドワード・デュレル・ストーンによって1960年代にデザインされたものだ。その白眉は、元最高責任者の名前がつけられたドナルド・M・ケンドールの彫刻の庭で、アレクサンダー・カルダー、ヘンリー・ムーア、オーギュスト・ロダンのような芸術家の作品だ。ケンドール氏は言い伝えによればその庭は彼のビジョンを反映したもので、安定性、創造性と実験の雰囲気を現したものだ。
Two years ago PepsiCo began a $243m upgrade of the complex to make space for more staff and “create a more collaborative and innovative work environment”. Trian, run by Nelson Peltz, a veteran activist investor, thinks shareholders would be better served by selling it and shedding many of its 1,100 workers, as part of a broader cost-cutting and productivity-boosting strategy that would see PepsiCo split in two.
2年前ペプシコは243百万㌦を投じスタッフのためのスペース増強を始めた。より共創的で革新的な仕事環境を創るためだ。ベテラン投資家、ネルソン・ペルツに率いられるトリアンはそれらを売却し、1,100人の労働者を分散することで、株主はもっと配当を受けられると考えている。それはより広範囲なコストカットと生産性の向上の一部であり、ペプシコを分割できるとみている。
The raiders of the 1980s, who made fortunes by seizing and shaping up flabby conglomerates, were supposed to have put an end to corporate extravagance and administrative bloat. But PepsiCo is not alone in now being accused of these. A recent report by Sanford C. Bernstein, a research firm, reckoned that Coca-Cola, which is spending $100m on upgrading its home in Atlanta, has overheads (general, administrative and sales costs minus advertising spending) that are 30% of sales, almost as high as PepsiCo’s 32%. Activist investors such as Trian, which also has its guns trained on DuPont, a chemicals firm, may find inspiration in other examples highlighted by Bernstein. Procter & Gamble’s overheads ratio is far higher than that of its consumer-goods archrival, Unilever; so is Estée Lauder’s compared with that of L’Oréal, another big cosmetics firm (see chart).
1980年代の乗っ取り屋たちは、幸運を捉え、たるんだ複合企業体を絞り込もうとし、贅沢する企業体質と散漫な管理体制を終わらせようとした。ペプシコただ一社のみが糾弾されるべきでもない。調査企業のサンフォード・C・バーンスタインの最近のレポートによると、アトランタ本社の改装に100万㌦使ったとされるコカコーラは、売上の30％が間接費でペプシコはほぼ同じ32％だ。トリアンのような活動的投資家は化学企業のデュポンに鍛えられた号砲を持ち、バーンスタインが強調するような他の事例にひらめきを見出すかもしれない。P&Gの間接費率は消費製品のライバル、ユニリーバより遥かに高い。ロレアルと比べた場合のエスティ・ローダーも同様だ。
It is hard to think of many big companies that could not benefit from taking a fresh look at their overheads. One, perhaps, is Mars, a family-run confectioner with a tiny, frugal HQ in suburban Virginia. Another is Berkshire Hathaway. In this year’s letter to shareholders, sent last month, the conglomerate’s boss, Warren Buffett, broke a long-standing “no pictures” policy to show off his head-office team, just 24 strong. Mr Buffett’s last big acquisition, of Heinz, was made in partnership with 3G, a Brazilian private-equity firm whose boss, Jorge Paulo Lemann, has a passion for cost-saving. Heinz had already undergone a round of cuts under pressure from Mr Peltz. But 3G found plenty more to trim, as it applied its “zero-based budgeting” approach, in which all spending must be justified from first principles each year. Swathes of managerial jobs were axed, as was the company’s “aviation department”, which ran its corporate planes. Mr Buffett is impressed: hitherto he has mostly bought well-run firms that he could largely leave alone, but now he wants to do more deals like the Heinz one.
間接費に新しい視点を持ち込むことで大企業が利益を得られないとは考えづらい。ひとつは、おそらく、ヴァージニア郊外につましい本社をもつ家族経営のお菓子屋、マーズ。もう一方はバークシャー・ハサウェイ。今年の株主へのレターは先月送られたが、複合企業のボス、ウォーレン・バフェットは長く維持してきた「絵を描かない」ポリシーを破り、24の強い株主にだけ、本社チームを見せびらかした。バフェット氏の直近の大きな買収、ハインツ社へのものは、ブラジルのパートナー企業、３Gとの共同によって成り立った。そのボスはジョージ・パウロ・レマンはコストカットに熱心だ。ハインツは既にペルツ氏の圧力で一通りのコストカットは経験済みだった。しかし、３Gはもっとたくさん手入れできるとみていて、「ゼロベース予算」の手法をとり、すべての支出は毎年優先項目から精査されなければならない。管理的な仕事は刈り込まれ、会社の航空部門のような飛行機を運営する部署はなぎ倒された。バフェット氏は衝撃を受けた。いままでは主として単独でもよくやっていける企業を買収していたが、今はもうハインツのような企業を欲しがっている。
Of course there are many reasons, other than differing levels of bloat, why businesses vary greatly in which functions are performed centrally, and in how many people and other resources are needed at head office. But there is evidence that companies have piled on the pounds in recent years. A study by Sven Kunisch, a management professor at the University of St Gallen in Switzerland, and others looked at the head offices of 761 big companies in Europe and America between 2007 and 2010. By the end of the period, a quarter of them had more than 600 staff at HQ, whereas another quarter had fewer than 63. Two-thirds of the firms said they had made significant changes during the period, generally strengthening centralised control over their divisions. Some 44% of the firms had increased the headcount at HQ, whereas only 28% trimmed. Of the 21 countries in which the head offices were located, only ones based in Denmark and Greece reduced staff numbers on average. All this at a time, in the wake of the financial crisis, when companies were striving to protect their profit margins by cutting jobs elsewhere in the workforce.
もちろんそれには多くの理由がある。放漫とは別の意味で、機能が中央に集中するなかで事業が大いに変わり、こんなにも多くのひとと資源が本社で必要となったのかの理由が。しかし会社がここ数年重さを積み上げてしまった証拠もある。スイスのセントガレン大学の経営学教授、スヴェン・クニッシュほかの研究では、2007年から2010年の間の欧米の761の大企業の本社を調べた。結論から言うと、4分の1の企業は本社に600名以上のスタッフがいて、その一方で別の4分の1は63名以下だった。企業の3分の2はこの間意義ある変化を遂げたと言い、たいていは各地域を統制するよう強化したと言う。44％の企業は、本部費が増え、減ったのは28％のみだ。本部のある国は21だけで、デンマークとギリシャに本社を置く企業だけがスタッフの数を平均して減らした。この間に、金融危機が起こり、企業は利益を守るためにどこでも労働力を減らしているのに。
All aboard the mother ship
すべては母艦の上に
What might explain the return of head-office bloat? The crusade for leaner, more focused companies, which began in the 1980s, ran out of steam after the turn of the century. And three other issues moved up bosses’ agendas, each seemingly justifying extra staff at HQ: globalisation meant that the mother ship had more far-flung operations to oversee; new digital technology made it easier, in theory, to centralise control and oversight; and, starting with America’s Sarbanes-Oxley act in 2002, deregulation gave way to a growing regulatory burden, bringing with it a bigger head-office compliance operation.
本社の膨張をどうやって説明したらいいのか？寄りかかるものたち、特に企業に集中すれば、1980年代に始まり、世紀を超えて精力を使い果たした。そして３つの課題がボスの優先順位を動かし、本社の余剰人員を正当化したようにみえる。グローバリゼーションは母艦が海外の運営も遠くから操ることを意味した。新しいデジタル技術がそれを容易にした。理論上の中央制御と監視だ。また2002年にアメリカでSOX法が始まり、規制緩和は規則の重荷を増やすことになり、法令を遵守するために大きな本社になった。
Various events, from the September 11th 2001 terror attacks to the financial crisis, may have made bosses view the world as an increasingly complicated and uncertain place. It would not be surprising if many of them responded in the same way as Jeffrey Immelt, the boss of GE: in his latest annual letter to shareholders, he confessed that “We attempted to manage volatility through layers and reviewers. Like many companies we were guilty of countering complexity with complexity...more inspectors, multiple reviewers.” The result was a “higher cost structure, an artificial sense of risk management, and we were insulating our people from the heat of the market.” Mr Immelt has now decided to reverse course. GE has launched a new simplification strategy, with a goal of cutting overheads to 12% of sales from 16%, including a 45% reduction in the cost of the corporate headquarters, by 2016. Other bosses would be wise to do the same, or expect to have Mr Peltz and his fellow activists on their case.
911や金融危機など様々な事件が起きて、企業のボスたちは世界を複雑で不確実な場所だとみなすようになった。GEのボス、ジェフリー・イメルトと同じような対応を多くのボスがしたのも驚きではない。最新の株主への年次報告書では、イメルトはこう漏らす「わたしたちは投資家や批評家
を通じて不安定さを管理しようとしている。多くの会社のように、複雑に反抗するという罪を犯している。複雑な多くの監視者、多様な批評家とともに。」結果として「高まるコスト構造、リスク管理の芸術的センス、そして我々は市場の熱狂から隔離されている。」イメルト氏は逆のコースを辿ることを決めた。GEは新たな簡素化戦略を開始し、間接費を16％から12％に減らし、2016年までに本社経費を45％減らすことにした。ほかのボスたちも同様に賢くあるだろう。あるいはペルツ氏とその活動家仲間たちをあてにするだろう。
Economist.com/blogs/schumpeter