マネジメントってなに？

マネジメントって何かを改めて聞かれたらどうと答えますか。

ずばり答えられる人は意外と少ないのではないでしょうか。マネジメントの役割は、ある組織の中でしか存在しない。組織の目的や達成しようとしている目標があって始めてマネジメントという言葉が出てくる。

私達が普段使っているマネジメントという言葉は、会社組織の中でのマネジメントを意味している。当然会社の目的は利益をだすことだから、利益を出すためにマネジメントが存在する。

では、何をどうマネジメントするのでしょう。それは、企業が持つプロセス性能を最大限引き出すためにマネジメント業務がある。機械、設備、人などが持つ能力を最大限に引き出すことだ。

しかし、人の能力はなかなかつかみにくい。指示したとおりにはなかなか動かない。そこが、工夫を要するところだ。会社の能力値は、貸借対象表に帰された資産とそこに記されていない人的資産の合計で示される。だから、マネジメントは大切なのだ。そこに目を向けた会社は強い、強くなる。

それが本当の話。

オンメモリーデータベースって速い？

速い速いといいながら、システムジョブに組み込むと全体ではそうでもない。

磁気ディスクからのデータ入出力待ち時間が削減されるだけで、処理そのものは従来と同じものが殆ど。オンメモリーデータベースとして特殊な形式を持った技術では、コンバージョン作業が必要になり、結局速くない。

今は、ＳＡＴＡ＋ＩＳＣＳＩを使ったディスクユニット化が進み、光ファイバーより高速なＩＯスループットを実現しているものも出始めている。

データベース構造を変更する必要が無い技術なら、ちょっとしたＨＷチューニングで処理スピードを向上させることが出来る。

確かに、テープからディスクへ、ディスクからメモリーへとマイグレーションが進みますが、その時にデータ構造を変更しなければならない技術は特殊と言わざるを得ない。だから、先が無い。

プログラムの実行速度は今でも高速であり、オンメモリーデータべースが特別に速い訳ではない。ディスクＩＯを削減すれば、全体処理は短縮できる。

６４ビットの時代は、ＨＷチューニングで高速になる。

それが本当のはなし。

プロジェクト失敗の原因って？

なんでシステム開発に失敗するのか、、、？

雑誌、マスコミ等でいろいろ論じられていますが相変わらず原因らしきものが判明していない。それも当然だと思う。何故って、システムが構造物であることを全く論じられていないからだ。システムはいろいろなソフトウェア構造が組み合わされて完成する。それは、自動車開発と同じだ。違いは形があるか無いかだけだ。

形がないから構造物として認知されず、従って、構造物を開発する方法が採用されていないから、何時まで経っても半完成品しかできない。部品の切り出し、部品仕様の決定などが殆どのケースで未完だと断言できる。

従って、システム開発には高い論理的な思考性が要求されるのだが、そのことを理解して技術者を育てているようには見えない。構造物をソフトウェアで組み立てるといことを徹底的に教え、実践しなければ問題は解決しない。

それが本当の話。

大企業ほど決済が遅い？

物を買ったらその場で金を払う。それが自然な商取引だ。

街の商店街を歩くと、買い物客が野菜、魚、肉を買い、その場で金を払う風景をごく普通に見かける。私が幼いころは、天井から吊り下げたザルのなかにその日の売り上げが溜まっていて、おつりもそこから出していた。おつりを出すたびにその日の売り上げが店主には良く分かり、時によっては値引きや特売サービスをやったものです。

では、企業ではどうだろうか。資材や部品を納める。品質チェックを受け、検収があがる。検収後、所定の日次に月末処理をし、買掛金として計上される。計上された購買リストが翌月現場に回り、チェックが入る。上手くいけば、その月の支払い処理に回り、資金繰り計画後の翌月末に支払いが行われる。それも手形で。運悪ければ、また翌月に回される。

経営が目にするキャッシュフローは、３ヶ月、あるいは４ヶ月前のトランザクションなのだ。これで経営が出来ているって言えるか。

昔、その月に仕入れた部品、資材は月末には処理し、翌月１０日に支払いをしていた自動車会社があった。今でもそうしていると思う。自社も取引先も企業規模ば小さく、資金繰りには苦労をかけたくないという経営者の思いだ。だから、お客さまが買ってくれるものを最優先で生産するポリシーが根付いていた。難しいＳＣＭや重要予測もない。お客様からお金をいただける。そのお金を購買に使い、下請けに支払う。そして、需要に追随できる生産システムを構築していった。どこにも負けない納期を実現している。

買ったら直ぐ支払う。それが普通の商取引。そうなっていないから、中小零細企業あは資金繰りに追われる。実は、大手企業の購買システムや会計、財務システムはコンセプトが非常に古い。

だから、買ったら金を払うという自然な商取引を実現できない。それが本当の話。

社員の知的資産を増やすって？

企業の利益を生む源泉は何か。それは、企業で働く人の知的資産総和のはずだ。

では、みなさんの会社ではどれだけ知的資産を増加させる努力をしているでしょうか。社員を物理的な設備資産と同じ考え方で取り扱っているのではありませんか。会社の経営は、経営者がするもの。社員は経営の言うとおりに仕事をするだけで十分だ。そんな考え方をいしていませんか。

そんな会社はリストラをする。その結果、経営者より会社のこと、お客様のことを知っている社員を切り捨てている。だから、良いアイデアがでてこない。自分で考えることも出来ない。勢い外部のコンサルタントに頼る。コンサルタントは、コンサルタントであって、社員ではない。こんな経営を続けているから、会社の資産がやせ細る。

改めてはっきり申しあげておきたい。現行のＢ/Ｓに記載されている資産は、２０世紀的な経営方法に過ぎない。新しい考え方は、資産は、Ｂ/Ｓ資産と社員の知的資産の総和である。知的資産は、Ｂ/Ｓ資産より圧倒的に大きい。

だから、知的資産を増加させることができない企業は競争に負ける。それが本当の話。