「朝３０分の掃除から儲かる会社に変わる」の購入はコチラ 「朝３０分の掃除から儲かる会社に変わる」という本は、その名の通り、「毎朝３０分の掃除」を全従業員、一人の例外もなく、また１日も休みなく、勤務時間内に職場環境を整理・整頓させ、そのことにより組織が改善され、売り上げを伸ばし続けることができたということについて、分かりやすく説明したものです。
著者が経営するダスキンの加盟店業務を行う株式会社武蔵野だけでなく、本書ではそのほか製造業からペットショップまで２７社の事例もあり、掃除がいかに大切かが分かります。
また、面白いことに毎朝３０分の掃除を２０分に減らすと、甘えが生じ業績がガクンと落ちたようです。
本書ではその掃除等の具体的な仕組み作りや、そのほか一位になることの大切さ、他社の良いところを素直に取り込んでマネすることの大切さ、社内コミュニケーションを取ることの大切さ、捨てることの大切さ等についても書かれています。
どれもとても納得できる内容でしたね。
これらはビジネスだけでなく、プライベートでも大切なことだと思います。
「朝３０分の掃除から儲かる会社に変わる」という本は、会社やプライベートを良くする秘訣が満載で、とてもオススメです！
以下はこの本のポイント等です。
・清掃活動に取り組むようになって間もなく、社員の表情が変わってきました。「秋刀魚の腐ったような目」が、ピチッと輝く「鷹の目」になったのです。そういう社員が増えていくのに比例して、社内はどんどん清潔に、整頓されていきました。そして気づけばいつしか、わが社の清掃活動をベンチマーキング（見学）しに、全国から大勢の方が来られるようになりました。ここに至って私は、「ああ、ようやく掃除で一番になれたのだ」と実感しました。一番でなくては、あれほどの数の方がわざわざ全国からベンチマーキングに来られるはずはないからです。「簡単なこと」であるからこそ一番を目指せた。だからこそ徹底できた。「徹底する」とは、第三者から見て異常だと思われるほどやることです。二番手、三番手を目指しても社内は相応に整頓されたでしょう。しかしそれでは、しょせん自己満足です。全国から見学者を集めるこおもできなかったはずです。日本で一番高い山は富士山です。これは誰でも知っています。では二番目は？私はセミナーなどでしばしばこの質問をしますが、「南アルプスの北岳」と即答できた人はこれまで４人しかいません。人はそういうものです。お客様は常にナンバーワンしか覚えてくださらないのです。それを社員に実感させ、業務に活かさせるためにも、掃除で一番になったのは非常に大きな意義のあることでした。
・掃除を始めて以来、社員の資質が明らかに変わってきたこと、それによって業績が伸びたことを受けて、私はこうも思いました。「実は掃除こそ、人材教育の、そして組織改善の基本となり得るものではないか」と。以来わが社は、掃除に「環境整備」という名前を与え、重要な経営戦略の一環として位置づけました。以下、戦略と結びついた掃除活動は原則として「環境整備」と呼ぶことにします。
・子どもの頃を思い出してみてください。字を習ったときに、先生が「アはこう、イはこう書きます」と教えてくれたら、そのまま覚えましたね。「先生、なんでアはアと書くのですか」と質問をする子はほとんどいません。アをアと書く理由はわからなくても、先生に言われたようにアイウエオと習い覚える。するといつしか語彙も増え、読み書きにも苦労しなくなります。仕事でも同じことです。社員もパートもアルバイトも、理解できないことであっても、いわれたようにやるのが大切です。上司は教えたとおりやらせることが大切です。ここを間違えてはいけません。理解ができるまで説明してはいけないのです。初めての仕事なおですから、その意味を説明されてもわかりません。お互いに時間のムダです。まずは行動してみること、体験してみることを教えるのが一番大切です。そして、とにかく素直にやっているうちに、社員も「なるほど」とわかってきます。説明はそれからの話です。とにかくいわれたようにやらせる、これが仕事をスムーズに進める仕組みです。「なぜですか」と聞いてくる人は一見素直そうですが、要は「やりたくない」というのを体よく換言しているだけです。
・人材は、ちょっと教育しただけでは決して追いつけません。数年かけてじっくり教育し、お客様や仲間、家族、自分、会社のことを考えられる人材に育てていかなくてはならないのです。そのための大前提となるのは、社員満足度を高くすることです。社員が現状に満足していなければ、お客様のための努力などできるはずがないからです。社員満足が低ければ、教育も効果も発揮しません。社員が明るく元気だからこそお客様を慮ったサービスができるのです。
・環境整備に取り組む前、わが社の社員はお客様にどのように呼ばれていたと思いますか？「雑巾屋」です。幹部社員の３分の１が暴走族上がりでは、それもやむなしでしょう。ところが環境整備が進み、社員が鍛えられていくにつれて、呼び名は「ダスキン」に変わりました。やがて「ダスキンさん」になり、それから「武蔵野さん」に変わり、ついには「八木○○さん」「青木○○さん」と、個人名で呼ばれるようになったのです。これは重要です。お客様満足度が向上しなければ、社員の個人ブランドで呼ばれることは決してないからです。
・２０年以上環境整備を続けてきて、「わが社もだいぶできるようになってきた」「時間を短縮しても大丈夫だろう」と考えて、掃除の時間を２０分にしてみたのです。するとどうなったでしょう？わが社の業績はガクンと落ちたのです。環境整備の時間を短縮すれば、実務に多くの時間があてられますし、人件費も減り、掃除用具などの購入経費も抑えられます。利益は伸びこそすれ、減ることは本来あるはずはないのです。では、どうして業績が落ちたか？それは社長の私に甘えが生じたからです。「時間を短縮しても大丈夫だろう」という甘えです。社長が「もうこれで大丈夫」と思うと、組織全体に甘えが蔓延します。危機感が薄まり、質の高い仕事ができなくなる。当然、業績も落ちます。もっとも、私がこのことに気づくのに半年かかりました。この間は、「どことなく社内に緊張感がなくなってきたな」「なぜか業績が伸びないな」と悶々としているだけでした。そこであるとき、再度３０分に戻してみると、おもしろいように業績は急回復したのです。以来、ずっと朝礼終了３０分、給料を支払って掃除を続けています。
・「よい」と思ったものを素直に取り込んでとのままマネすることができるのは、優秀な証拠です。私はセミナーなどで、「他社の優れたところはそのままマネをしなさい」といつもいっています。先人が様々な試行錯誤をして改良を積み重ねてきた「よいもの」は、へたに創意工夫を盛り込まず、そのままマネをするのが一番簡単で効果的なのだ、と。この点で河上社長はきわめて優秀で、「パクリコンクール」というイベントを毎月主催して、社員にどんどん「マネ」させることを推奨しています。どこから、なにをマネしたのか。そしてどう改善したのかをまとめ、毎月部門ごとに集計します。パクリの数が一番多かった部門には、「大賞」として河上社長のポケットマネーから１万円が支払われ、お茶菓子代・懇親会費になります。このように「賞金」という具体的なメリットを打ち出して、部門ごとに競わせるところがうまいところです。そうすることでメンバーに一体感が生まれ、一種のゲーム感覚で環境設備に取り組むことができるようになるからです。
・スタート時は数件程度だったパクリの数も、１年余りが経過した現在では、月に１００～２００件ものパクリの数がコンスタントにあげられているそうです。つまり丸山金属工業は、毎月それだけの数の改善を積み重ねていることになります。これは大変重要です。組織を改善するなら、いきなり難しいことから始めるより、誰でもできる簡単なことからこなしていき、徐々に改善していくのが一番早いのです。
・はっきりと、「環境整備は私の価値観に合わない」といって辞めた社員も２名いたそうです。そのうち１名は優秀な営業担当者だったので、戦力的には大きくダウンしました。しかし、それを恐れてはいけません。どんなに売上げを上げる営業担当者だろうと、社長の方針に従わないのは会社にとって不要な人材です。ダメな社長は、優秀な社員に辞められたくないと思って甘やかします。すると彼は増長し、社長の方針を軽んじるようになります。こうなると、後は坂道を転げ落ちるようなものです。増長する社員、従わない社員を許す会社の行き着く先は倒産、よくて万年赤字です。私の３０年にわたる社長人生（武蔵野以前の会社を含む）の中でそういう例は幾度となく目にしました。社長が確固たる方針を示し、社員がそれを忠実に実行するからこそ、改善は進むことを忘れてはいけません。目先の売上げを惜しんで将来に禍根を残すことはあってはならないのです。「優秀な」社員が辞めたところで利益に影響があるのは一時的なことです。方針に従わない社員がいること自体が組織のガンなのですから、それさえなくなれば後は次第によくなっていきます。
・会社の業績が悪くなるのは、むしろ内的要因が大きいのです。最大の内的要因は、社内のコミュニケーションです。円滑なコミュニケーションが取れている会社は、たとえ世間は不景気でもそれなりに売上げを伸ばしていますし、逆にコミュニケーション不全の会社は売上げが伸びません。中小企業の未来を左右するのは、何よりも社内のコミュニケーションなのです。私は環境整備を、社員同士でコミュニケーションを取る場としても位置づけています。社員には、「環境整備中は、手さえ止めなければかまわない。どんどんムダ話をしなさい」と指導しています。ですから社員は、「昨日の巨人戦がどう」とか「あのドラマの木村拓哉が」とか、本当に他愛もない話をしながら環境整備にいそしんでいます。環境整備は業務時間内に行われますから、ある面ではわが社は社員のおしゃべりに対して給料を払っていることになります。しかし、それが大切なのです。人気俳優やひいきのプロ野球チームのような他愛もない話をするからこそ、円滑なコミュニケーションがつくられるのですから。どうでもいい話、くだらない話ができることが最高なのです。
・たとえばコミュニケーションをよくする仕組みの一つが、「サンクスカード」です。これは「上野さん、手伝ってくれてありがとう」「斉木さん、フォロー助かりました」といった具合に、社員同士が小さなことを誉め合い、感謝する仕組みです。いわゆる「飲みニケーション」も欠かせません。仕事を離れて部下の話を聞く機会をつくるために、わが社では５人以上部下がいる管理職には、飲み代として月々２万５０００円の手当を払っています。それから毎月個人面談をして上司と部下とが仕事の進捗状況を確認し合ったり、アドバイスを与えたりしています。普通、社員は上司との面談など受けたくはありません。多くはお説教になるからです。そこで、これも仕組みで解決しました。面談をした部下は、１回につき５００円の手当をもらえるのです。また面談の回数を評価のポイントとして加算します。これで仕方なく面談をする。コミュニケーションは、内容よりも回数を重視します。ですからサンクスカードは、「管理職は月に２０枚以上書くこと」と義務づけ、満たされなかった場合は５０００円の罰金です。回数を追求することで、コミュニケーションをよくしているのです。
・わが社の社員・パート・アルバイトが「いらっしゃいませ」と立ってニコニコ挨拶するのは、お金がもらえるからです。わが社には、会社見学会などで１日に数十人もの方が来社されることがあります。お客様に対して、起立して笑顔で挨拶ができたら、一人につき１００円を払います。お客様が３０人来られたら、１００円×３０人で３０００円が各事業部に入る計算です。支払われたお金は、コミュニケーションを円滑にするための食事会や飲み会の費用になります。お金がもらえればうれしい。だから社員は自然と笑顔になる。社員にとっては、お客様の顔はお金に見えているのです。「それでは心がこもっていないではないか？」問題ありません。お客様は、社員がお金欲しさに挨拶しているなんて思いもよらないからです。それに、たとえ動機は不純でも、しっかり挨拶を続けることで、必ず心がこもるようになります。これがノウハウです。
・環境整備の本質とは何か？それは仕事をやりやすくするための「環境」を「整えて」、仕事に「備える」ことです。どの会社でも社員に掃除はさせます。しかしこうした視点、すなわち「仕事をやりやすくする」という視点で掃除を行っている会社は稀です。
・会社を変革するときには、小さなことを一つずつ変えていくことが大切です。同じことを愚直に繰り返し、全員ができるようになるまでやらなければいけません。そしてようやく本物の力になります。環境整備も同様です。多くの社長が自社を変えよう、改善しようと努力します。しかし残念ながら、多くは失敗します。どうして失敗するのでしょうか？それは最初に大きなことを変えようとするからです。社員は、環境が変化することを嫌います。どんなに小さな変化でもあの手この手で抵抗します。当然、いきなり大きな変化を掲げると、反発を買ってしまう。すると社長は腰砕けになってやめてしまうのです。これを何回か続けるとどうなるでしょう？社長が何か変えようとしても、社員は「どうせまたやめるだろう。まあ、次に何かいわれたらやろう」と捉えます。ところが社長が「次」を持ち出しても、やはり行動は起こしません。「どうせすぐやめるだろう」と考えるからです。しかし、まともな社員とはそういうものなのです。社長はそれを前提としたうえで、「では、どうしたらやらせることができるか」と考えなくてはいけません。私は愚直に、小さなことを全員ができるようになるまでやらせました。いきなり大きなこと、困難なことに取り組ませるのではなく、ひたすら小さな改善を実行させ、それを積み重ねてきました。ここが大切です。環境整備でもそうです。環境整備をするときは「万遍なく」「一度に」はいけません。小さいところ、簡単なところを徹底してやらせるのが肝要です。「今回は、このことを全員ができるようになるまでいい続ける」「最後まえ粘り続ける」という姿勢が大切なのです。社員はそこから社長の本気を感じ取るのです。ひたすら愚直に続けることです。一発勝負でやってはいけません。もう一つ大切なのは、何かをやる場合には頭でシミュレーションするのではなく、まずは身体で実行することです。小さなことを愚直に繰り返し実行することが本当の力になるのです。改善は、社内に水平展開することが大切です。水平展開とは、手本となる改善が部門横断的に広がっていくことです。そのためには、よいことをみんなが知らなければいけません。そこでわが社が行っているのが社内ベンチマーキング（見学）と、営業項目の貼り出しでｓ。よいことは、常に社員の目に触れるような仕組みをつくるのが大切です。
・「まず捨てる」ということが大切なのです。徹底的に捨てることです。最小必要限度まで捨てるのです。そして捨ててから考えるのです。「いつか使うかな」というのはだいたい使いません。
・わが社の「捨てる仕組み」は２つあります。一つは人事異動です。人事異動をすると社員は、いらない書類や文具類を捨てて新しい部署に移ります。もう一つは部屋変えです。部屋を変えるとものを動かします。ものを動かすのは引っ越しと同じで、必ず不要のものを捨てます。繰り返しますが、基本はあくまでも「捨てる」です。基本を無視して環境整備に取り組んでも効果は出ません。「捨てる」という発想は環境整備だけでなく、経営でも大いに役に立ちます。赤字の事業をやめると利益が生まれるのです。どんな会社でも、全部門が赤字ということはまずありません。在庫を捨てればスペースも生まれます。
・「達人」とは、捨てることが上手な人です。私の見るところ、レベルの高い人、仕事のできる人ほどたくさん捨てています。逆に、ダメな人ほどたくさん抱え込んでいます。必要かどうかを評価する力がないから持ち続けているのです。「いつか必要になる」「いつか使う」と考えて、捨てないままでいる。しかし「いつか」はありません。わが社が本格的に環境整備に取り組む前は、社員全員がホッチキス・ハサミ・電卓などを個別に持っていました。いまは各部門に１個ずつです。それでも困ることはありません。一人１個ずつだと場所もお金もかかります。
・新人には「やってはいけないこと」を一番先に教えています。これはやることを捨てているのです。まずものを捨てさせる、いらない仕事を捨てさせることが重要です。これあ上司が決めなければできません。成績の悪い営業担当者は、ダメなところ、見込みの薄いところばかり訪問します。なぜでしょうか？成果をあげることではなく、訪問することが目的になっているからです。この場合、上司が日報などを見て、「ここは行ってはいけない」と成果の出ない訪問先を捨てさせなければダメです。つまり、営業担当者の成績が悪いのは、本人が悪いのではなく、上司の責任なのです。いらない仕事を捨てさせるのは事務職でも同じです。普通の上司は、事務の担当者に対しても「この仕事をやれ」とは指示しても、「やめろ」とはいいません。やめろといわれないから、社員はその仕事が必要かどうかわからない。だから不要な仕事をずっとやり続けることになります。必要な仕事と不要な仕事を明確にして、使わないもの、いらないものをとにかく捨てることこそが管理職の仕事です。捨てる決定は職責が上位の者が、最終的には社長が行うのです。
・車を捨てて、移動は電車とタクシーにしたところ、驚くほどお金が節約できました。購入費用、ガソリン代、各種保険料、税金、駐車場代・・・。これらがすべてゼロにできたのだから当然です。渋滞に巻き込まれることも少なくなったので時間の見通しが正確になり、より多く仕事もできるようになりました。タクシーというと、まだ贅沢なものというイメージでしょう。しかし、トータルなコストで見れば、車を所有するよりもずっと安いのです。
・プロのスポーツ選手は、練習を１日休むと、勘を取り戻すのに２日かかるといいます。「感性の訓練」たる環境整備もそれは同じです。毎日やらなくては、感性はすぐに鈍ってしまう。だからこそ環境整備は「毎日」なのです。わが社は３０分ですが、毎日やことさえできるのなら、時間は１０分でも１５分でも、自社の都合で決めてよいのです。
・環境整備で一番大切なのは、事後のチェックをすることです。これはどの仕事にも当てはまるのですが、仕事をいいっぱなし・やりっぱなしにするのは避けなければなりません。チェックがないのは、「やらなくていい」という方針になってしまうからです。
・「周辺の住民に喜ばれることをしよう」と、会社から近所の公園までの道を定期的に掃除したのです。それを近所の人たちが見ていました。そして「シムラはよい会社だ」と理解されて、やがてクレームは一切なくなったのです。
良かった本まとめ（２０１４年下半期）
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