ROIC とはその名の通り、どれだけの資本を投下してどれだけの利益を獲得し
たかの率であり、前回説明した EVA とも関連する要素である。計算式としては
税引後営業利益／投下資本で算出されるわけであるが、EVA との関連性につい
てはまず以下をご覧頂きたい。
ROIC＝税引後営業利益／投下資本・・・（1）
計算式を変更すると
税引後営業利益＝ROIC×投下資本・・・（1）´
一方、EVAはというと
EVA＝税引後営業利益－資本コスト・・・（2）
である。
（2）の税引後営業利益の部分に（1）´の式を代入した上で、資本コストの
部分を分解すると
EVA＝（ROIC×投下資本）－（WACC×投下資本）・・・（2）´
さらに式を変更すると
EVA＝（ROIC－WACC）×投下資本・・・（2）"
となる。
さて、このことは何を意味するのであろうか。
企業が資本を調達するためのコストの率が WACC であり、企業が調達した資
本を用いてリターンを生み出す率が ROIC であるので、EVA は両者を比較し
て資本の運用が調達に比べてどれだけ上手くいっているかを示す数字となる。
つまり、ROIC を WACC より増加させなければ EVA の増加（ステークホルダー
の満足度の上昇）につながらないのである。よって ROIC も EVA 同様経営指標
として使用する企業が多い。
自動車業界で ROIC を経営指標の一つとして使用しているのが日産である。
同社の前中期計画「N180」で達成したROIC20％の維持を新中期計画「バリュー
アッププラン」でも数値目標の一つに掲げている。
そして日産の ROIC の計算方法は通常の「税引後利益／投下資本」ではなく、
「営業利益／自動車事業で使用する固定資産、運転資本、現預金」となってい
る。なぜ日産は ROIC を通常の計算方法ではなく上記のようなものにしたのだ
ろうか。この計算式の特徴から日産の ROIC に込められた意図を紐解いてみる
こととしたい。
1．投下資本、営業利益を自動車事業に特化した項目にしている。
これは「本業で稼ぐ」というメッセージの表れだろう。それは同時にステー
クホルダーから日産が求められていることでもある。
2．投下資本の中に現預金が含まれている。
現預金も株主や金融機関などのステークホルダーから調達したものである。
その調達資金の中で使用していないものが現預金として残ってしまうのだ。
つまり、余資は作らないというメッセージなのではないだろうか。
3．ROIC20%以上
日産自動車の ROIC 計算では営業利益の数値を税引前と置いている。おそ
らく、解り易いように営業利益を税引後ではなく、税引前としているのだろ
う。また、日産自動車の WACC は筆者の計算によると 10 ％強である。日産
自動車の 20 ％を税引後にすると約 12 ％である。WACC より常に高い比率
を維持し、ステークホルダーの満足度を上げていこうとしているのである。
上記の 3 つの特徴から読み取れるメッセージを整理すると本業の自動車事業
において、余分な現金を持たずに、絶えず収益の柱となり得る投資を考え、結
果として資本の調達のコストを上回る 20 ％のリターンをあげていくというも
のであろう。
そして、こういったメッセージは外部のステークホルダー向けであると同時
に内部のステークホルダーである従業員へ向けられているものでもある。
こういった経営指標は単純に外部向けに設定しただけでは何の意味もない。
社内的にメッセージが浸透ししっかりと運用が為される必要がある。その際、
前回も紹介した「4 つの M」が重要となる。
「4 つの M」とは、尺度（Measure）、経営システム（Management Sys tem）
動機付け（Motivation）、意識改革（Mindset）である。企業の経営成果の尺度
をステークホルダーの満足度と一致させ、資産効率を高める為に、経営システ
ムを改善し、経営尺度と連動した人事評価制度によって社員を動機付け、意識
改革を行うというように「4 つの M」を統合することが求められる。
日産の場合は、尺度（Measure）としての ROIC、リバイバルプランからバリュー
アッププランに掛けて築いてきた経営システム（Management System）、コミッ
トメントとリンクした報酬制度導入による動機付け（Motivation）、そしてそ
れらを流れる一貫したメッセージを従業員に伝達することによる意識改革
（Mindset）が「4 つの M」である。
ROIC が 99年度の 1.3 ％から 03年度の 21.3 ％まで短期間で上昇したのも
この「4 つの M」が上手く機能した為だと思われる。
そして「4 つの M 」の中で一番最後に来る意識改革はその前の三つに一貫し
たメッセージがなければ実現することは不可能である。そのため経営者にはス
テークホルダーの期待や社会的な使命を理解しながら従業員全員に理解できる
ようなメッセージを発信することが求められているのである。
たかの率であり、前回説明した EVA とも関連する要素である。計算式としては
税引後営業利益／投下資本で算出されるわけであるが、EVA との関連性につい
てはまず以下をご覧頂きたい。
ROIC＝税引後営業利益／投下資本・・・（1）
計算式を変更すると
税引後営業利益＝ROIC×投下資本・・・（1）´
一方、EVAはというと
EVA＝税引後営業利益－資本コスト・・・（2）
である。
（2）の税引後営業利益の部分に（1）´の式を代入した上で、資本コストの
部分を分解すると
EVA＝（ROIC×投下資本）－（WACC×投下資本）・・・（2）´
さらに式を変更すると
EVA＝（ROIC－WACC）×投下資本・・・（2）"
となる。
さて、このことは何を意味するのであろうか。
企業が資本を調達するためのコストの率が WACC であり、企業が調達した資
本を用いてリターンを生み出す率が ROIC であるので、EVA は両者を比較し
て資本の運用が調達に比べてどれだけ上手くいっているかを示す数字となる。
つまり、ROIC を WACC より増加させなければ EVA の増加（ステークホルダー
の満足度の上昇）につながらないのである。よって ROIC も EVA 同様経営指標
として使用する企業が多い。
自動車業界で ROIC を経営指標の一つとして使用しているのが日産である。
同社の前中期計画「N180」で達成したROIC20％の維持を新中期計画「バリュー
アッププラン」でも数値目標の一つに掲げている。
そして日産の ROIC の計算方法は通常の「税引後利益／投下資本」ではなく、
「営業利益／自動車事業で使用する固定資産、運転資本、現預金」となってい
る。なぜ日産は ROIC を通常の計算方法ではなく上記のようなものにしたのだ
ろうか。この計算式の特徴から日産の ROIC に込められた意図を紐解いてみる
こととしたい。
1．投下資本、営業利益を自動車事業に特化した項目にしている。
これは「本業で稼ぐ」というメッセージの表れだろう。それは同時にステー
クホルダーから日産が求められていることでもある。
2．投下資本の中に現預金が含まれている。
現預金も株主や金融機関などのステークホルダーから調達したものである。
その調達資金の中で使用していないものが現預金として残ってしまうのだ。
つまり、余資は作らないというメッセージなのではないだろうか。
3．ROIC20%以上
日産自動車の ROIC 計算では営業利益の数値を税引前と置いている。おそ
らく、解り易いように営業利益を税引後ではなく、税引前としているのだろ
う。また、日産自動車の WACC は筆者の計算によると 10 ％強である。日産
自動車の 20 ％を税引後にすると約 12 ％である。WACC より常に高い比率
を維持し、ステークホルダーの満足度を上げていこうとしているのである。
上記の 3 つの特徴から読み取れるメッセージを整理すると本業の自動車事業
において、余分な現金を持たずに、絶えず収益の柱となり得る投資を考え、結
果として資本の調達のコストを上回る 20 ％のリターンをあげていくというも
のであろう。
そして、こういったメッセージは外部のステークホルダー向けであると同時
に内部のステークホルダーである従業員へ向けられているものでもある。
こういった経営指標は単純に外部向けに設定しただけでは何の意味もない。
社内的にメッセージが浸透ししっかりと運用が為される必要がある。その際、
前回も紹介した「4 つの M」が重要となる。
「4 つの M」とは、尺度（Measure）、経営システム（Management Sys tem）
動機付け（Motivation）、意識改革（Mindset）である。企業の経営成果の尺度
をステークホルダーの満足度と一致させ、資産効率を高める為に、経営システ
ムを改善し、経営尺度と連動した人事評価制度によって社員を動機付け、意識
改革を行うというように「4 つの M」を統合することが求められる。
日産の場合は、尺度（Measure）としての ROIC、リバイバルプランからバリュー
アッププランに掛けて築いてきた経営システム（Management System）、コミッ
トメントとリンクした報酬制度導入による動機付け（Motivation）、そしてそ
れらを流れる一貫したメッセージを従業員に伝達することによる意識改革
（Mindset）が「4 つの M」である。
ROIC が 99年度の 1.3 ％から 03年度の 21.3 ％まで短期間で上昇したのも
この「4 つの M」が上手く機能した為だと思われる。
そして「4 つの M 」の中で一番最後に来る意識改革はその前の三つに一貫し
たメッセージがなければ実現することは不可能である。そのため経営者にはス
テークホルダーの期待や社会的な使命を理解しながら従業員全員に理解できる
ようなメッセージを発信することが求められているのである。
