「汝自身を知れとの昔からの知恵ある処方は、儚い身の人間にとっては不可能なほどに困難である。しかし、その気がある限り、汝の時間を知れとの処方には誰でも従うことができる。その結果、誰でも貢献と成果への道を歩むことができる。」
「自由とは楽しいものではない。幸福、安心、平和、進歩のいずれでもない。それは選択の責任である。権利ではなく義務である。真の自由は何かからの自由ではない。それでは特権にすぎない。 . . . 本文を読む
「私は、未来を予測する人たちの勇気がうらやましい。彼らと競う気はない。量的な予測は重要でさえない。 重要なことは今日とはとその意味である。」
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重要なことは今日
何のための今日なのか、明確な朝は気持ちがいい。
今が時間の尖端で、と同時に自分の中の尖端である事を内側から感じる体験をしたならば、目標水準がそれまでの人生とはまったく次元の違ったものになる。
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「体系としてのイノベーションで重要なことは、事業、人口、価値観、科学技術の世界で、すでに起こった変化を体系的な作業によって見つけることである。」
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事業は組織で行なうもの。故に、
時には認め難い変化もある。
すでに起こった変化、これを認めなければ、イノベーションはできない。
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「知力や想像力や知識は、あくまでも基礎的な資質である。それらの資質を結果に結びつけるには、成果をあげるための能力が必要である。知力や想像力や知識は、限界を設定するだけである。」
「トップとしての仕事ぶりは、トップをやらせてみなければ分からない。トップへの準備は、ほとんど行いようがない。」
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成果をあげるための能力とは、学校では教えない矛盾に耐える胆力。
成果をあげるための能力 . . . 本文を読む
「ベンチャーが成功するのは、多くの場合、思いもしなかった市場において、思いもしなかった顧客が、思いもしなかった目的のために買ってくれることによる。」
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なにをもってベンチャーの成功と言うかにもよるが、リスクに見合う投資収益が上がる（しばらく前まではVCは、売上または時価総額１００億円を超えるほどの事業、回収時株価２０倍を目安にしていた）のがベンチャーであるとすると、1.時代の大き . . . 本文を読む
「起業家が金に無頓着ということはあまりない。多くの場合、貪欲である。そのため利益を重視する。しかし、それはベンチャーとして間違った態度である。利益は結果としてもたらされるのであって、最初に考えるべきものではない。」
商品の完成は消費者の発見。イノベーションも消費者によって完成する。
まず利益よりも顧客。利益は結果。
イノベーションの当事者を事業の内と外に育成し方向づけなければならない。 . . . 本文を読む
「起業家精神とは体系的な作業であり、イノベーションとは技術よりも経済に関わることである。」
どちらにも技術は”必ずしも”関係しないということか。
ドラッカーは技術オタクが嫌いなんだろうな。
技術系ベンチャーという起業はよほど体系的な見通し（発見～最適化～開発～マーケティング～量産～発売）があらかじめ描けていなければ最初の発見に投資できない事業である場合が多い。大学発ベンチャー（特に技術系や創薬 . . . 本文を読む
「指揮者は一人の人間を受け入れるために楽譜を書き直したりしない」
専門性とマネジメントの峻別を論じている。
ある上場企業に勤めていたときだが、専門家と称するコンサルタントが組織に乗り込んできてこういったことがある。
「お客様のために何をしてますか？」
研究の小さな部局の人間に顧客と会話するチャンスなどあるはずもない。無用な組織と映ったことだろう。幸い当方のような専門家には経営に口をはさむ場面な . . . 本文を読む
「成果をあげる人は、能力、関心、知識、気性、性格、仕事の方法において多様である。あらゆることにおいて千差万別である。共通点は、行うべきことを行っているだけである。」
行うべきことを行っていない人々はどうやって自覚したらいいのか。自覚などというプロセスは時間の有り余っている学校の中でやること。
自覚を議論するようになったら、その事業はおしまい。たたむ時期が来ている。 . . . 本文を読む
「利益とは、それがなければいかなる責任も果たせず、よき雇用者にも、よき市民にも、よき隣人にもなれないというものである。」
倫理的な立場を重視する経営者は利益の正当化というものに心ひそかに悩んでいると思う。あるいは悩んでいないと思う。どちらでも小さな問題だ。なぜなら通常問われることはないから。
私は利益の正当化は事業の継続によってしか説得できないものと考える。企業ばかりでなく「よき雇用者にも . . . 本文を読む
「業績は、企業の内部には生じない」
「人材は、企業規模とは無関係である」
大企業に育つと、なにかと稼いでるセグメントを中心とした組織になることはよく見るだろう。しかし業績のいいセグメントといえども、企業の内部の問題をいじって（部門名称を変えるとか、事業部制を改組するとかなど）も業績は生じないとドラッカー言っている。
稼いでいるセグメントはどうして稼げているか（正確には将来も稼ぐだろうと推 . . . 本文を読む
「これからはマネジメントの階層が急減する。その代わりに、情報を中継すべく残された者はきわめて有能でなければならなくなる。」
かつて階層が多いほどやりがいをかんじていた社会階層があった。サラリーマンとも言う。
貴方の身の回りに＠＠補佐とか＠＠代行とか＠＠補なんて肩書きが今も尚あるのなら、その組織は１０年持てばいい方だろう。辞める必要は無いが、その椅子を同僚と争ったり、そこに居場所を探す努力は無駄 . . . 本文を読む
たまには勝間流も料理してみましょうか。
（朝日新聞）
「感情を引きずるのは自分の責任
2010年2月8日10時21分
これは私が訳した訴訟コンサルタントのフィリップ・マグローの著書『史上最強の人生戦略マニュアル』（きこ書房）にあった言葉です。
すなわち、自分が正しいのか、正しくないのか、あるいは相手が悪いのか、悪くないのかは関係ない。ただ、被害にあって悪い感情を抱いてしまった場合、その感情を . . . 本文を読む
「平凡で退屈な組織にさえ、優れたイノベーションの種は消化しきれないほどある。問題は、せっかく仕上げた製品やサービスの死亡率があまりに高いことである。」
＜製品やサービスの死亡率＞の高さ、これは＜熱しやすく冷めやすいマーケット＞にも責任がある。しかしそうぼやいてばかりもいられない。
いかに社会にあるニーズを知るか。まずはこれに帰結する。 . . . 本文を読む
