開封されたレゴ
How the Danish firm became the world’s hottest toy company
デンマーク企業はいかにして世界一ホットな会社になったのか
Mar 8th 2014 | From the print edition
IT IS getting harder to go anywhere without stepping on a piece of Lego-related hype. “The Lego Movie” is number two at the American box office, after three weeks at number one. Model kits related to the film are piled high in the shops. They will add to the already gigantic heap of Lego bits: 86 for every person on the planet. The toymaker has enjoyed ten years of spectacular growth, almost quadrupling its revenue. In 2012 it overtook Hasbro to become the world’s second-largest toymaker. The number one, Mattel, is now seeking to buy the Canadian maker of Mega Bloks toy bricks, to fend off the challenge from Lego.
レゴ絡みの宣伝を経ることなくしてはどこに行くのも難しくなってきている。"The Lego Movie"はアメリカのBOX OFFICE で３週連続1位の後に第2位だ。映画に関したモデルキットはショップに高く積まれている。キットがすでに巨大な山のように積み上げられているレゴの山を更に大きくする。地球上のすべての人が86個持っているのだ。このおもちゃメーカーは10年以上も驚異的な成長を遂げ、利益は約４倍になった。2012年にはハスブロを買収し、世界第2位のおもちゃメーカーになった。第1位のマテルはレゴの攻勢を防ぐため、カナダのブロックの会社を買収しようとしている。
This is remarkable for many reasons. Lego’s home town, Billund in rural Denmark, is so small that the company had to provide it with a hotel―an elegant one, unsurprisingly. The toy business is one of the world’s trickiest: perennially faddish (remember Beanie Babies?) and, at the moment, convulsed by technological innovation. Children are growing up ever faster, and abandoning the physical world for the virtual. To cap it all, the company almost collapsed in 2003-04, having drifted for years, diversifying into too many areas, producing too many products and, in a fit of desperation, flirting with becoming a “lifestyle” company, with Lego-branded clothes and watches.
これは多くの理由で注目すべきことだ。レゴのホームタウン、ビルンドはデンマークの田舎で、会社がホテルを提供しなければならない程に小さい、そのホテルは当然のことながらエレガントだ。おもちゃビジネスは最も油断のならない世界のひとつで、四季を通じて騒々しく(ビーニー・ベイビーを覚えていますか？）時には技術革新にも襲われる。子どもたちは今までより早く成長し、バーチャルのおかげで物理的な世界を投げ打ってしまう。挙げ句の果てには、この会社は2003-04年のかけて潰れかけ、数年感漂流しながら、多すぎる程のエリアに分散し、商品を作り過ぎ、やけになって「ライフスタイル」企業になるなどといって、レゴブランドの洋服や時計を創った。
Lego’s decade of success began when it appointed Jorgen Vig Knudstorp as chief executive. This was a risky move: Mr Knudstorp was a mere 35 years old and had cut his teeth as a management consultant with McKinsey rather than running a business. But it proved to be inspired. Mr Knudstorp decreed that the company must go “back to the brick”: focusing on its core products, forgetting about brand-stretching, and even selling its theme parks. He also brought in stricter management controls, for example reducing the number of different pieces that the company produced from 12,900 to 7,000.
レゴの成功の10年はヨルゲン・ヴィグ・クヌードストルップを最高責任者に任命した時から始まった。これはリスキーな移動だった。クヌードストルップ氏はまだ35歳で実業を営むよりもマッキンゼーで経営コンサルタントとしての経験を積んでいた。しかしそれは的確だったと証明された。氏は「ブロックに戻る」べきだ、と命じた。主軸商品に注力し、ブランドの拡張など忘れて、テーマパークで売ることさえも忘れた。氏はまた厳密な経営手法を取り入れ、例えば異なる品種を減らし、12,900あった商品を7,000にした。
Under Mr Knudstorp Lego has struck a successful balance between innovation and tradition. The company has to generate new ideas to keep its sales growing: customers need a reason to expand their stock of bricks, and to buy them from Lego rather than cheaper rivals. But at the same time it must resist the sort of undisciplined innovation that almost ruined it. Lego produces a stream of kits with ready-made designs, such as forts and spaceships, to provide children with templates. But it also insists that the pieces can be added to the child’s collection of bricks, and reused to make all sorts of other things.
氏の元でレゴは革新と伝統の幸運なバランスを取り始めた。レゴ社には売上を継続的に伸ばすため、新しいアイデアが求められていた。消費者にはブロックをもっと集める理由が必要で、もっと安い商品を扱うライバルではなくレゴから買う理由が必要だった。しかし同時に、理念に沿わない革新はレゴをダメにするのでそれには抵抗しなければならない。レゴは砦や宇宙船のような既成のデザインを一連のキットとして創り、子どもたちに型として提供している。しかしまた、ピースは子どものコレクションに追加されていき、違うものに作り替えられるとも説明している。
Lego has got better at managing its relationships. “The Lego Movie” demonstrates how it can focus on the brick while venturing into the virtual world: Warner Bros. made the film while Lego provided the models. During its years of drift it relied too much on other firms’ blockbuster franchises, such as Harry Potter and Star Wars. This time its intellectual property, not someone else’s, is the star of the film. It has also got better at tapping its legion of fans―particularly adult fans of Lego, or AFOLs―for new ideas.
レゴは関係性を管理出来るようになっていった。“The Lego Movie” は仮想世界を冒険しながらブロックにフォーカスする方法を示している。ワーナーブラザーズはレゴが提供したモデルを映画化した。漂流している数年間、ハリー・ポッターやスターウォーズのような大ヒットをあてにしていた。今回、知的財産は誰かのものではなく、映画のスターだ。地域の会員になってくれた人や、新しいアイデアとしての、特に大人のレゴファンーAFOLだ。
Can the company continue its winning streak? Its growth is slowing: its net profits grew by 9% in 2013 compared with 35% in 2012, and its revenues rose by 10% compared with 23% in 2012. Mr Knudstorp suggests that harder times are ahead: “When the company is getting bigger and the market isn’t growing, it’s a pure mathematical consequence that growth rates will have to reach a more sustainable level.” Lego is now at an inflection point, building its organisational capacity and embracing globalisation, to help it find new sources of growth.
レゴ社は勝ち続けられるのか？ その成長は緩やかだ。総利益は2013年に9％、2012年は35％だった。収益は10％上昇、2012年は23％だった。クヌードストルップ氏はより困難な時期が迫っていると指摘している。「この会社は大きくなっているが、市場は成長していない。成長率が安定的なレベルに達するのは純粋に数学的な結果だ。」レゴは今、変曲点にあり、組織的な許容量を創り、グローバリゼーションを取り込み、新たな成長の目を見つける必要がある。
Last year the company invested DKr2.6 billion ($478m) in production facilities and added more than 1,300 full-time workers, a 13% increase. It is expanding two existing factories―in Kladno in the Czech Republic and Monterrey in Mexico―and building two new ones―in Nyiregyhaza in Hungary and, most important of all, in Jiaxing in China. Its management is being globalised too, with regional offices being opened in Singapore and Shanghai (as well as in London). The aim is twofold: to replicate in the rapidly growing east Lego’s success in the west; and to transform a local company that happened to go global into a global company that happens to have its head office in Billund.
昨年同社は26億デンマーククローネ(4億78百万㌦）を製造設備に投資し、1,300名以上のフルタイムを雇い、フルタイムは13％増えた。2つの既存の工場も拡張している。チェコ共和国のクラドノとメキシコのモントレーだ。また新しく2つの工場を建てているハンガリーのニイレギーハザと最も重要な中国の嘉興だ。経営陣はグローバル化しており、地域支社はシンガポールと上海に開設された(ロンドンも同様）。狙いは2面ある。西での成功を東での急速な成長に移し替えること、そしてグローバルになっていく、ビルンドに本社のある地域企業を、グローバル企業へと変身させることだ。
Late to the party
遅れてきたパーティ
Globalisation, as we point out at length in our business section this week, is fraught with difficulties. Lego is relatively late in making its China play―jumping in when some other western firms are jumping out with nothing but regrets to show for it. Lego also owes its identity to its roots in small-town Denmark: Ole Kirk Kristiansen, its founder, made up the name from the first two letters of two Danish words, leg godt, or play well, and committed his company to “nurture the child in each of us”. An earlier attempt to move some of the responsibilities for designing products to an office in Milan proved to be a disaster. But the logic of globalisation is nevertheless compelling. The Chinese middle class is exploding, the toy business in the west is stagnant, and Lego needs a global workforce if it is to serve a global market.
グローバリゼーションは、今週我々のビジネス部門が指摘するように、困難に満ちている。レゴは比較的遅くに中国市場に乗り込んだ。いくつもの欧米企業が何も得ずに後悔だけを残して出て行くことになる時に飛び込んでいく。レゴもまた、デンマークの小さな町にルーツを持っている。創業者、オール・カーク・クリスティアンセンはデンマーク語の2つの言葉「よく、遊べ」からその名前をつけた。この会社は「私たち一人一人の中の子どもを育てる」ということにコミットしている。デザインの責任のいくつかをミラノのオフィスに移すという初期の試みは失敗であることが証明された。しかしグローバリゼーションのロジックはそれにもかかわらず不可避なものだ。中国のミドルクラスは急増し、おもちゃビジネスは西洋では停滞している。レゴがグローバル市場に奉仕するなら、グローバルな労働力が必要だ。
Lego also has one important force on its side in its battle to globalise: parents in emerging markets, just like those in the rich world, are convinced that the company’s products are good for their children. Grown-ups everywhere welcome it as a respite from the endless diet of videos and digital games that their offspring would otherwise consume. Chinese adults, including those very grown-up ones in government ministries, hope it will provide the secret ingredient that their education system sorely lacks: creativity. “The Lego Movie” may be providing the company with a welcome boost during the toy industry’s post-Christmas doldrums. But Lego’s long-term success rests on the way adults feel reassured at buying a toy whose roots lie in an age before video games, mobile apps and toy-themed films.
レゴもまたグローバルかへの闘争と言う面で重要な要素を持っている。新興国の親たちは、富裕な国の親たち同様、この会社は子どもたちに取って良いものを創っていると信じている。大人たちはどこでも子孫たちが消費してしまう終わりなきビデオやゲームの休息としてレゴを歓迎している。中国の大人は、成長しすぎた政府高官も含めて、自分たちの教育システムひどく欠けている秘密の要素「創造性」をレゴが提供してくれると期待している。“The Lego Movie”はこの会社に、クリスマスの後の無風状態のおもちゃ産業に新風を吹き込んでくれるかもしれない。しかし、レゴの長期渡る成功は、ビデオゲームやモバイルアプリ、おもちゃの映画の前の時代に根付いたおもちゃを買うことを、大人が再確認することにある。
From the print edition: Business
How the Danish firm became the world’s hottest toy company
デンマーク企業はいかにして世界一ホットな会社になったのか
Mar 8th 2014 | From the print edition
IT IS getting harder to go anywhere without stepping on a piece of Lego-related hype. “The Lego Movie” is number two at the American box office, after three weeks at number one. Model kits related to the film are piled high in the shops. They will add to the already gigantic heap of Lego bits: 86 for every person on the planet. The toymaker has enjoyed ten years of spectacular growth, almost quadrupling its revenue. In 2012 it overtook Hasbro to become the world’s second-largest toymaker. The number one, Mattel, is now seeking to buy the Canadian maker of Mega Bloks toy bricks, to fend off the challenge from Lego.
レゴ絡みの宣伝を経ることなくしてはどこに行くのも難しくなってきている。"The Lego Movie"はアメリカのBOX OFFICE で３週連続1位の後に第2位だ。映画に関したモデルキットはショップに高く積まれている。キットがすでに巨大な山のように積み上げられているレゴの山を更に大きくする。地球上のすべての人が86個持っているのだ。このおもちゃメーカーは10年以上も驚異的な成長を遂げ、利益は約４倍になった。2012年にはハスブロを買収し、世界第2位のおもちゃメーカーになった。第1位のマテルはレゴの攻勢を防ぐため、カナダのブロックの会社を買収しようとしている。
This is remarkable for many reasons. Lego’s home town, Billund in rural Denmark, is so small that the company had to provide it with a hotel―an elegant one, unsurprisingly. The toy business is one of the world’s trickiest: perennially faddish (remember Beanie Babies?) and, at the moment, convulsed by technological innovation. Children are growing up ever faster, and abandoning the physical world for the virtual. To cap it all, the company almost collapsed in 2003-04, having drifted for years, diversifying into too many areas, producing too many products and, in a fit of desperation, flirting with becoming a “lifestyle” company, with Lego-branded clothes and watches.
これは多くの理由で注目すべきことだ。レゴのホームタウン、ビルンドはデンマークの田舎で、会社がホテルを提供しなければならない程に小さい、そのホテルは当然のことながらエレガントだ。おもちゃビジネスは最も油断のならない世界のひとつで、四季を通じて騒々しく(ビーニー・ベイビーを覚えていますか？）時には技術革新にも襲われる。子どもたちは今までより早く成長し、バーチャルのおかげで物理的な世界を投げ打ってしまう。挙げ句の果てには、この会社は2003-04年のかけて潰れかけ、数年感漂流しながら、多すぎる程のエリアに分散し、商品を作り過ぎ、やけになって「ライフスタイル」企業になるなどといって、レゴブランドの洋服や時計を創った。
Lego’s decade of success began when it appointed Jorgen Vig Knudstorp as chief executive. This was a risky move: Mr Knudstorp was a mere 35 years old and had cut his teeth as a management consultant with McKinsey rather than running a business. But it proved to be inspired. Mr Knudstorp decreed that the company must go “back to the brick”: focusing on its core products, forgetting about brand-stretching, and even selling its theme parks. He also brought in stricter management controls, for example reducing the number of different pieces that the company produced from 12,900 to 7,000.
レゴの成功の10年はヨルゲン・ヴィグ・クヌードストルップを最高責任者に任命した時から始まった。これはリスキーな移動だった。クヌードストルップ氏はまだ35歳で実業を営むよりもマッキンゼーで経営コンサルタントとしての経験を積んでいた。しかしそれは的確だったと証明された。氏は「ブロックに戻る」べきだ、と命じた。主軸商品に注力し、ブランドの拡張など忘れて、テーマパークで売ることさえも忘れた。氏はまた厳密な経営手法を取り入れ、例えば異なる品種を減らし、12,900あった商品を7,000にした。
Under Mr Knudstorp Lego has struck a successful balance between innovation and tradition. The company has to generate new ideas to keep its sales growing: customers need a reason to expand their stock of bricks, and to buy them from Lego rather than cheaper rivals. But at the same time it must resist the sort of undisciplined innovation that almost ruined it. Lego produces a stream of kits with ready-made designs, such as forts and spaceships, to provide children with templates. But it also insists that the pieces can be added to the child’s collection of bricks, and reused to make all sorts of other things.
氏の元でレゴは革新と伝統の幸運なバランスを取り始めた。レゴ社には売上を継続的に伸ばすため、新しいアイデアが求められていた。消費者にはブロックをもっと集める理由が必要で、もっと安い商品を扱うライバルではなくレゴから買う理由が必要だった。しかし同時に、理念に沿わない革新はレゴをダメにするのでそれには抵抗しなければならない。レゴは砦や宇宙船のような既成のデザインを一連のキットとして創り、子どもたちに型として提供している。しかしまた、ピースは子どものコレクションに追加されていき、違うものに作り替えられるとも説明している。
Lego has got better at managing its relationships. “The Lego Movie” demonstrates how it can focus on the brick while venturing into the virtual world: Warner Bros. made the film while Lego provided the models. During its years of drift it relied too much on other firms’ blockbuster franchises, such as Harry Potter and Star Wars. This time its intellectual property, not someone else’s, is the star of the film. It has also got better at tapping its legion of fans―particularly adult fans of Lego, or AFOLs―for new ideas.
レゴは関係性を管理出来るようになっていった。“The Lego Movie” は仮想世界を冒険しながらブロックにフォーカスする方法を示している。ワーナーブラザーズはレゴが提供したモデルを映画化した。漂流している数年間、ハリー・ポッターやスターウォーズのような大ヒットをあてにしていた。今回、知的財産は誰かのものではなく、映画のスターだ。地域の会員になってくれた人や、新しいアイデアとしての、特に大人のレゴファンーAFOLだ。
Can the company continue its winning streak? Its growth is slowing: its net profits grew by 9% in 2013 compared with 35% in 2012, and its revenues rose by 10% compared with 23% in 2012. Mr Knudstorp suggests that harder times are ahead: “When the company is getting bigger and the market isn’t growing, it’s a pure mathematical consequence that growth rates will have to reach a more sustainable level.” Lego is now at an inflection point, building its organisational capacity and embracing globalisation, to help it find new sources of growth.
レゴ社は勝ち続けられるのか？ その成長は緩やかだ。総利益は2013年に9％、2012年は35％だった。収益は10％上昇、2012年は23％だった。クヌードストルップ氏はより困難な時期が迫っていると指摘している。「この会社は大きくなっているが、市場は成長していない。成長率が安定的なレベルに達するのは純粋に数学的な結果だ。」レゴは今、変曲点にあり、組織的な許容量を創り、グローバリゼーションを取り込み、新たな成長の目を見つける必要がある。
Last year the company invested DKr2.6 billion ($478m) in production facilities and added more than 1,300 full-time workers, a 13% increase. It is expanding two existing factories―in Kladno in the Czech Republic and Monterrey in Mexico―and building two new ones―in Nyiregyhaza in Hungary and, most important of all, in Jiaxing in China. Its management is being globalised too, with regional offices being opened in Singapore and Shanghai (as well as in London). The aim is twofold: to replicate in the rapidly growing east Lego’s success in the west; and to transform a local company that happened to go global into a global company that happens to have its head office in Billund.
昨年同社は26億デンマーククローネ(4億78百万㌦）を製造設備に投資し、1,300名以上のフルタイムを雇い、フルタイムは13％増えた。2つの既存の工場も拡張している。チェコ共和国のクラドノとメキシコのモントレーだ。また新しく2つの工場を建てているハンガリーのニイレギーハザと最も重要な中国の嘉興だ。経営陣はグローバル化しており、地域支社はシンガポールと上海に開設された(ロンドンも同様）。狙いは2面ある。西での成功を東での急速な成長に移し替えること、そしてグローバルになっていく、ビルンドに本社のある地域企業を、グローバル企業へと変身させることだ。
Late to the party
遅れてきたパーティ
Globalisation, as we point out at length in our business section this week, is fraught with difficulties. Lego is relatively late in making its China play―jumping in when some other western firms are jumping out with nothing but regrets to show for it. Lego also owes its identity to its roots in small-town Denmark: Ole Kirk Kristiansen, its founder, made up the name from the first two letters of two Danish words, leg godt, or play well, and committed his company to “nurture the child in each of us”. An earlier attempt to move some of the responsibilities for designing products to an office in Milan proved to be a disaster. But the logic of globalisation is nevertheless compelling. The Chinese middle class is exploding, the toy business in the west is stagnant, and Lego needs a global workforce if it is to serve a global market.
グローバリゼーションは、今週我々のビジネス部門が指摘するように、困難に満ちている。レゴは比較的遅くに中国市場に乗り込んだ。いくつもの欧米企業が何も得ずに後悔だけを残して出て行くことになる時に飛び込んでいく。レゴもまた、デンマークの小さな町にルーツを持っている。創業者、オール・カーク・クリスティアンセンはデンマーク語の2つの言葉「よく、遊べ」からその名前をつけた。この会社は「私たち一人一人の中の子どもを育てる」ということにコミットしている。デザインの責任のいくつかをミラノのオフィスに移すという初期の試みは失敗であることが証明された。しかしグローバリゼーションのロジックはそれにもかかわらず不可避なものだ。中国のミドルクラスは急増し、おもちゃビジネスは西洋では停滞している。レゴがグローバル市場に奉仕するなら、グローバルな労働力が必要だ。
Lego also has one important force on its side in its battle to globalise: parents in emerging markets, just like those in the rich world, are convinced that the company’s products are good for their children. Grown-ups everywhere welcome it as a respite from the endless diet of videos and digital games that their offspring would otherwise consume. Chinese adults, including those very grown-up ones in government ministries, hope it will provide the secret ingredient that their education system sorely lacks: creativity. “The Lego Movie” may be providing the company with a welcome boost during the toy industry’s post-Christmas doldrums. But Lego’s long-term success rests on the way adults feel reassured at buying a toy whose roots lie in an age before video games, mobile apps and toy-themed films.
レゴもまたグローバルかへの闘争と言う面で重要な要素を持っている。新興国の親たちは、富裕な国の親たち同様、この会社は子どもたちに取って良いものを創っていると信じている。大人たちはどこでも子孫たちが消費してしまう終わりなきビデオやゲームの休息としてレゴを歓迎している。中国の大人は、成長しすぎた政府高官も含めて、自分たちの教育システムひどく欠けている秘密の要素「創造性」をレゴが提供してくれると期待している。“The Lego Movie”はこの会社に、クリスマスの後の無風状態のおもちゃ産業に新風を吹き込んでくれるかもしれない。しかし、レゴの長期渡る成功は、ビデオゲームやモバイルアプリ、おもちゃの映画の前の時代に根付いたおもちゃを買うことを、大人が再確認することにある。
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