ファイブフォースモデル 5つの競争要因

ファイブフォースモデル
ファイブ・フォース・モデル
5つの競争要因
5F
Five Forces Analysis
five force model

マイケルポーター

競争戦略とは、業界内で防衛可能な地位を作り、五つの競争要因にうまく対処し、企業の投資収益率を大きくするための、攻撃的または防護的アクションである。

5つの脅威を踏まえたうえで自社の経営戦略を策定することが必要であ


1）業界内の競争（業者間の敵対関係）
　すでにその業界に参入している既存企業（同業他社）との競争状態のこと。

2）新規参入業者の脅威（潜在的参入者の脅威）
　その業界に参入しようとするあらたな企業からの脅威のこと。参入障壁が低いと脅威になる。

3）代替製品・サービスの脅威
　買い手にとって同じニーズを満たし、かつその製品の方が優秀であれば脅威となる。

4）売り手の交渉力
　製品・サービスを作るのに、必要な投入資源を提供する供給の交渉力のことをいう。

5）買い手の交渉力
　製品・サービスを購入してくれる先（得意先や消費者）の交渉力のこと

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①新規参入の脅威（潜在的な新規参入者）
　新規参入の脅威の大きさは、“参入障壁”の高さで決定される。
参入障壁としては、
「規模の経済性が発揮される業界」
「製品の差別化がされている」
「参入時投資が巨大」
「仕入れ先の変更コスト（スイッチングコスト）が巨大」
「流通チャネルの確保が困難」
「既存企業に独自技術や仕入れ先、有利な立地、助成金、大きな経験曲線効果などがある」
「政府の政策」
「参入時の報復の大きさ」
などが挙げられる。

②業界内の競合企業との敵対関係
　競合同士が激しく対立する業界では企業は超過利潤を得ることが難しくなり、業界の魅力は減ずる。
　企業の対立関係を決定する要因としては、
「同業者の規模と数」
「業界全体の成長性」
「固定コスト、在庫コストの大きさ」
「製品／サービス差別化の有無」
「生産／供給の調整能力」
「競合企業間の戦略的違いの有無」
「戦略と成果の因果関係の大小」
「撤退障壁の大小」
などが挙げられる。

③代替品の脅威
　買い手のニーズを満たす別の製品──代替品の登場も企業にとっては脅威となる。
代替品の価格性能比がよい場合、また代替品を提供する業界の利益率が高かったり、代替品の成長によって現在の業界の潜在利益が縮小される場合などは、脅威が大きいといえる。

④買い手の脅威
　製品やサービスを買ってくれる買い手も自社に大きな影響（脅威）を与える存在だ。
影響の強さは、買い手の取引交渉力によって決定される。
買い手の交渉力は、
「買い手の数（集中度）」
「買い手の購買全体に対する取引の比率」
「製品／サービス差別化の有無」
「買い手側の仕入れ先の変更コストの大きさ」
「買い手の収益力」
「製品／サービスの品質に対するこだわり」
などに左右される。

⑤供給業者の脅威
　部材や商品の仕入れ先である供給業者（売り手）の脅威も、売り手の交渉力の大きさによって決定される。
その決定要因は、
「売り手の数（集中度）」
「売り手にとって自社がどのくらい重要か」
「製品／サービス品質に対する必要性」
「仕入れ先の変更コストの大きさ」
などである。

　ポーターは、企業が属する業界の競争状態と収益構造を決定するキーファクターとして前述の5つを挙げ、その中で最も強い要因（脅威）が決め手となると指摘した。

このフレームワークで業界（の内外）を分析することで、自社が置かれている業界の構造を理解し、競争の最重要要因を特定したうえで、
「3つの基本戦略」
を踏まえて、競争戦略を策定することを提唱した。

 http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/fiveforces.html