元日本航空会長の花村仁八郎氏の経営哲学

JDR.株式会社の小野明夫です。
経営哲学について紹介します。

花村仁八郎氏は裏方として、最高位に上り詰めた元日本航空の会長です。
彼は誠実と真実一路に仕事をこなしており、決してでしゃばらないのが経営哲学でした。

花村氏の相手は全て経団連の顧客であり、彼は副会長になってからも末席に座っていました。
経団連のスタッフにも「民僚」という意識で謙虚に振る舞うよう指導しています。

花村氏は会長と並んで記者会見に臨んだ時にも、自分の意見を述べませんでした。
そして「会長が言われた通りです」と答えることに決めていました。
自分自身を独立した人格ではないと考えていたわけです。

それは、世間でいわれる「女房役」に徹するということ。
めんどりが時を作っても、国が亡びるだけだと言われます。

舞台に上がるのはオンドリの役目で、それに徹することが長持ちの秘訣となります。
花村氏は5人の優れた会長に仕えており、歴代の財界総理から多くのことを学んでいます。

中でも怒号するので有名な会長は、陣頭指揮を執って行動していたと言います。
事務方として仕えていましたが、その後、副会長に抜擢されています。

JDR.株式会社 取締役会長
小野明夫

学習性無力感のマネジメント理論

JDR.株式会社の小野明夫です。
マネジメント理論について紹介します。

学習性無力感とは回避不能なストレスによって、行動することに意味を見いだせなくなり個人や組織が無気力化してしまうことを意味する用語です。
ビジネスにおけるマネジメントにおいては、この学習性無力感を回避することは極めて重要です。

たとえば新しい企画を提出するように命じておきながら、部下が提出した企画の全てを却下してしまったとします。
もしもこんな事態が起きれば、次に同じような命令が出されても社員たちは「色々考えてもどうせまた却下されるだけだろう」と考え、真面目に企画内容を考えず形だけを整えて義務的に提出するようになるでしょう。

こうした事態を回避するためにも、上司は部下の働きに対して努力に見合った評価をするように心がける必要があります。
今回の事例であれば、たとえ全ての企画が実際に採用できるレベルになかったとしても、その中から比較的優れているものを選出し、この企画は惜しいレベルにまで達していたと伝えるなど、丁寧なケアを行うべきです。

こうしたケアが適切に行われていれば、同じ企画が却下されるというネガティブな結果に終わったとしても、部下たちは次はこういった工夫をすれば採用されるかもしれないと考え、学習性無力感を回避できます。

JDR.株式会社 取締役会長
小野明夫