月給額面３０万の人を、１人月単価いくらにするのが、妥当？

そうだ、人月単価の話してたんだ。

で、最近、新入社員の初任給が３０万っていう会社が出て来たってことだけど、

月給３０万払うためには、その人を１人月単価いくらに設定するのが妥当か、

っていう話をしたい。

この話をすると、ソフトウェア業界だと初任給３０万のきつさがわかると思う。

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【月給→人月単価（１）：まず、この人１月に支払う金額を求める】

まず、この人にたいして、会社が１月（ひとつき）に支払う金額を求める。

月給額面３０万っていた場合、３０万はもちろん払うけど、

このほかに、会社がこの人にはらう社会保険料が必要になる

（この人自身が支払うべき社会保険料と税金は額面３０万の中に入ってる）

この会社がこの人に払う社会保険（雇用保険とか・・・）は、↓

社会保険料の会社負担割合の額は？ 計算方法や金額を解説

にあるけど、１５％くらい。なので、この人にひと月にかかるお金は、

この社会保険料を足して

３０万X１.15=３４．５万→約３５万

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【月給→人月単価（２）：この人に年間支払う金額を求める】

この３５万円を１２倍して年間かかる額・・・となるわけではない。

ボーナスがある。

ボーナスを４か月分として、１６か月分が、年間にかかる額となる

３５万＊１６＝５６０万

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【月給→人月単価（３）：この人が年間いくら稼がないといけないか求める】

会社はこの人から５６０万稼いでもらえばいい・・・

わけじゃない。５６０万しか稼がないと、会社経費もでないし、

営業さんにも給料はらえない。

じゃあ、いくら稼いでもらえばいいのか・・・

これには、会社と、この人の取り分の割合がわかればいい。

この人が受託だった場合、６掛けが業界標準？

つまり、会社４割、この人が６割とる。

派遣なんかの場合、この割合は「マージン率」とよばれる。

マージン率は公表されている。

マージン率３０％という場合、

会社の取り分３０％、この人の取り分７０％になる。

ソフト開発派遣の場合、マージン率は３０％くらいが普通。っていうのも

　プログラムを設計・実装する技術者を派遣する場合、

　　　会社は研修とかもあるし、

　　　営業も紹介するのに手間かかるし・・・

　　　仕事が割り当てられず、待機なんてものあるし

　　　有給必要。最近は育休まであるし・・・

　なんだかんだで、会社取り分は大きくしないと、やっていけない。

　ということで、マージン率３０％がふつう。↓

派遣会社のマージン率は開示の義務あり｜マージン率について詳しく解説

※派遣会社は、ボーナスのある社員と、ボーナスなしの１２月均等社員がいる。↑は均等社員の計算だと思う。今ここで扱ってるのは、一般正社員の場合なので、１６か月にしてる

　マージン率３０％とすると、この人の取り分７０％＝５６０万になるので、

　この人が稼がないといけない金額（＝１００％）は、

　５６０万÷０．７＝８００万

　年間８００万、この人に稼いでもらうことになる。

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【月給→人月単価（３）：年間稼がないといけない金額÷１２＝人月単価】

　お客さんに請求するのは、ボーナス時は多くするとかできない。１２か月均等なので、年間に稼がなければいけない金額を均等に割る。

　８００÷１２＝６６．６６・・・→６７万

ってことで、額面３０万のひとは、１人月単価６７万請求することになるのよ。新人初任給を額面３０万にしてしまうと、会社としては単価６７万請求・・・は、相場観からすると高いので、抱き合わせとかになる。

で、抱き合わせる場合なんだけど・・・

・・・って、ここから先が話したい話なんだけど、

書き出すと長くなるので、また今度

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＊おまけ　額面と手取りの割合

額面３０万から、税金と社会保険料が引かれる（＝手取り）と書いた。

ちなみに、この額面と手取りの割合だけど、

手取りとは？額面との違いや計算方法を解説【早見表あり】  - あしたの人事オンライン

には、７５％～８５％くらいと書いてある。そんなもんだと思う。

中を取って８０％とすると、

３０万＊８０％＝２４万・・・そんなもんでしょ。

正社員の賃金を上げると、モノができなくなる。ソフトウェアの場合（協力会社の人月単価が下がるから）

正社員の賃金を上げることがいいこととなっている。

そして、初任給はどんどん上がっている。

でも、賃金上げると、どうなるのかについて言っている人は、

それに近いことはYouTubeでは言ってる人いるけど↓

 

マスコミでは、いないよね。

政府やスポンサー企業が属する経団連の圧力なのかしら（＾＾；）

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派遣会社は今、大手でもチャージ（人月単価）が下がっていて、

めちゃくちゃ厳しい状況にあると思う。

なぜかについては、↑の動画でも言っているけど…

ソフト業界がわかりやすいので、ソフト業界で以下、話してみる

ソフト開発の予算は、大体人件費です（一部ハード代もあるけど）

人件費は、大雑把に分けると

　１．正社員に（形式的に）予算上に割り当てられる人件費

　２．派遣や受託、SES（まとめて協力会社という）に払われる人件費

にわけられます。

賃金上昇、初任給上昇で、１は急に上がった。

でも、予算の全体は上がらないというか、すでに決まっている

・・・どうします？

２を削るしかないですよねえ。

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そうなんですよ、

ここ最近、正社員の人件費が上がったので、

その分、派遣の単価を下げる・・・のは難しいので、安い派遣を使ったり、

しているわけなんです。

ってことで、今、協力会社の人月単価は下落傾向なわけです。

・・・体力のないところはつぶれますよね。

ただ、つぶれるのは体力のない協力会社だけでなく、

プロジェクトごと、そのうちつぶれていくんじゃないかと思います。

単価下げると、それなりの人しか来なくなってしまうんですよね・・・

そうすると、ソフトウェアの生産性や質が落ち、

ある一定まで下がると・・・ものができなくなると。

で、想定もしていなかった

正社員の賃金を上げると、モノができなくなる。

っていう事態が起こるわけです。

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この前、もっと具体的な数字（協力会社の具体的な人月単価）を入れた、

わかりやすい話を聴いてきたから、そのうち、ご披露します。

むかし、年功序列が問題だとか、成果主義にすべきだとか言ってたコンサルタントに説明してほしい

なぜ、実績もなく、年功もない新入社員の初任給が、

めちゃくちゃ高いのか・・・

初任給アップ、新人と10年目が同じ賃金？ 賃上げをめぐる｢会社｣の危機

↑は去年の記事だけど、まあ、今年でもこんなかんじ？

もっとひどいよね（＾＾；）

まあ、コンサルタントいじめてもしょうがないから、

中小企業診断士で経営学修士を持っている

ウィリアムのいたずら様が説明しておきますかにょ・・・

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給料の金額は、一つの基準ではなく、いくつかの基準に基づいて決まる。

コンサルタントの言っている、

年功序列がいいわるいとか、

実力主義、成果主義がいい悪いとか、

っていうのは、

自分が注目されたいから、

もしくは商品を売りたいから、

マスコミだと視聴率を上げたいから、

このうちの基準の１個をことさら取り上げ、

それだけを強調している。

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その基準は、少なくとも３つある。

１つは、社員が生活するのに、この金額だけは必要です！という

　生活費を保障するための金額。最低賃金等がこの典型

　　→これは、社員の能力、実績など関係ない。この基準以下になると、

　　　定着率が悪くなる

　年功序列も、年々必要金額が高くなる社員の生活費に対応するように

　給料を上げていく仕組みで、これがないと、生活できなくなるから

　この１つめに属する。

２つめは、仕事の成果に対する報酬。

　成果主義が、この典型

３つめは、人材も商品と同じで、人材市場の需要と供給によって

　決まると考える考えかた。昨今の初任給の高さはこの典型。

どれを優先するかは、会社の形態にもよるし、さらに状態による。本当は。

たとえば、どうしても人が欲しい場合は、３つめの需給バランスできまる。

定着率を上げたい場合は、１を考慮する必要がある。

逆に日雇い現場の場合、１は全く考えなくていい。主に２、場合により２＋３

というように、実際には個々の会社で違うんだけど、

そういう話をすると、人は注目してくれないから、

いまは３がセンセーショナルで人をあおりやすいので、３を話題にしている。

事実、初任給が高いからって言ってくる社員を採用したいかどうかは、

会社による。そういう社員を好まない会社は、あえて、初任給を上げない

という暴挙に出ることもあり得る。

経営コンサルタントの倒産が増えているんですって！

いや、倒産しないようにするのが

経営コンサルタントのはずなのに・・

最近は中小企業診断士バブルってことも

原因の一つらしい。

たしかに・・・

昔は食えない資格として有名だったんだけど、

最近は補助金、助成金周りで食べていけるようになったので、

バブル的に増えているけど、

あんまり増えすぎると、

仕事は限りがあるからねえ・・・

【ありえない】倒産急増！ 経営のプロのはず、経営コンサルタント！　事業再生の専門家が解説します。

中小企業のDX導入方法についてきいてきた！

１１月１２日、中小企業診断士理論研修の後半は、

「２つの支援事例で理解する中小企業のDX支援の進め方」

について聞いてきた！

ここで、ちょっと注。

中小企業庁のいうDXは、一般のDXより幅が広く、「電子化」に近い。

今回の話は、イマドキの電子化導入方法みたいなかんじ。

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具体的には、DXを

・従来業務の改善・効率化を行うための電子化である「守りのDX」と

・新しい製品・事業を、デジタルを使って生み出す「攻めのDX」とわけ、

　このDX化するポイント（ヒント）を、「守りのDX」で４つ「攻めのDX」で３つ、合計７つのヒントを挙げている。具体的にはこんな感じ。

「守りのDX」

　・ペーパーレス化

　・自動化

　・見える化

　・働き方改革（→在宅で遠隔操作できる）

「攻めのDX」

　・製品サービスの変革

　・顧客課題の解決

　・顧客体験の変革

　後半の「攻めのDX」の進め方については、まさにマーケティングの世界で言われている、新製品開発の流れだから、ここで説明しなくていいと思う（って、講師は言っていなかったけど、事例から見て、中途半端にマーケティング手法をしている程度だったから、そんな感じだと思う）。

　前半の「守りのDX」について。これらを実現するには前提条件がある。

　「ペーパレス化」するには、まず、文書ができていないと、

　　文書のペーパレスはできない

　　例：作業指示書がある場合、作業指示書のペーパレス化はできるけど、

　　　作業指示書がない会社の場合、まず、それを作れなければ、

　　　ペーパレス化は導入できない

　「自動化」するには、作業の標準化ができていないと、

　　標準化した作業を自動化できない

　「見える化」と「働き方改革」については、はっきり言ってなかったけど、こんなかんじかなあ～

　「見える化」するには、何を見える化（数値化）するのか、

　その数値化する方法がわかっていないとできない

　「働き方改革」は、そもそも在宅勤務でできる仕事でないと

　遠隔操作しても意味ない。

このような観点で、業務の各プロセスが、前提条件を満たしているかどうかチェックし、前提条件をみたしているが、電子化できていない所は電子化を、前提条件を満たしていない場合、まず前提条件を満たして行こうという手法。

で、これらについて、関連する施策なども説明があった

詳しくはこんな感じ

普通、診断士資格を持っているレベルの人であれば、これだけ説明されれば、具体的にどのように進めるのかは、自分で展開できると思う。

そのため、ワークとして、じゃあ具体的な手法を発表してね！っていうことになったんだけど、そのワークの発表の結果が・・・あちゃ～（＞＿＜！）

っていう結果で、わかってなさそう・・・

・・・普通の人じゃ、もっとわかんないよね・・・

ってことで、別の機会に、具体的に「守りのDXは、どう進めるか」「攻めのDXはどう進めるか」について、書くかも…

中小企業で、台風・地震が起きても事業を継続するのには、何が大切かを聴いてきた！

１１月１２日（日）に、中小企業診断士の理論研修に行ってきた。

前半は、中小企業施策なんだけど、今回は、強靭化（診断士以外の人へ

ようするにBCPです。災害が起こっても、事業が続けられるように。

最近、台風での事業継続が問題になっていて、他人ごとではないので

関心がもたれています）！

　強靭化計画として策定する「事業継続力強化計画」は、（ものづくり）補助金をもらうときの加点項目となるので、作成する会社もある。

　きっかけはそれでいいとしても、やはり（地震はまだしも）台風は頻繁に来ているので、大きな台風がきても事業を継続できるようにするためにも、事業継続力強化計画は大事！というお話。

　大企業だと、こういう災害に備えBCPを作成するけど、中小企業の場合、そこまでやるのは大変だから、代わりに簡易版の「事業継続力強化計画」を作るという感じ。

　では、何から始めるかというと、まずは「ハザードマップ」をみて、被害を受けるかどうかの確認。ハザードマップは↓にある。

ハザードマップポータルサイト

https://disaportal.gsi.go.jp/

で、被害を受けそうだったら、

・会社復興に必要なお金

・被害を受けることによってもらえるお金

　　　保険等→ここで本当に保険が条件を満たすかどうか確認する

差し引きしてたりなかったら、足りない分、保険をかける必要があるという話

（助成金は遅いので、保険を入らないと間に合わない場合もある）。

あとは、今までの自然災害を基にした教訓と、その教訓に対処すると、「事業継続力強化計画」は、書きやすい（対処内容を書くところがあるから）ということ。保険に入って

６月に保険に入り（保険の確認をしたら、台風はカバーしてなかったので）

７月に台風に会い

８月に保険が下りた。２億円

という事例など（助成金だと、こうはいかないし、自由にお金は使えない）

以下、その時のメモ

報告終わり！

製品ライフサイクル、ハイプサイクルと対応する経営戦略について

製品ライフサイクルと経営戦略、それに関する図について

発表する機会がありそうだったのでまとめたが、

結局発表しなかったので、

成仏させるために、ここで発表してシェアシェア

まずは、製品ライフサイクルと経営戦略について

この話題は↓のサイトに詳しい

プロダクトライフサイクルとは？意味や段階を徹底解説 | Backlogブログ

このサイトに書いてあることに対して、

個人的見解を述べている感じで、

今回はまとめてある

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■製品ライフサイクル、ハイプサイクル

製品は、

　　市場に投入されてから、

　　どんどん市場に広まり、

　　十分に広まった後

　　もっといいものが出て、売れなくなっていく

という流れをたどる。

このような製品の流れを製品ライフサイクルといって、

導入期→成長期→成熟期（→飽和期）→衰退期

の４つ（ないし５つ）の期間に分ける。

※飽和期というのを分けずに、導入期、成長期、成熟期、衰退期の４つにする場合と、飽和期を分けて５つにする場合がある。

ただし、導入期は、だんだんと製品が広まっていき、成長していく・・・

・・・ものもあれば、そうではないものもある。

IT製品、技術などでは、

　初めに製品が出ると、

　マスコミなどが持ち上げて急激に人気になるが、

　それが広まると、そこまででもないじゃんと幻滅して、人気が一気に減り、

　　　（幻滅のまま終わってしまうこともあるけど）

　一部の製品は、メリットデメリットが再認識され、人気が出て

　商品として安定した売り上げになっていく

という　

黎明期→流行期→幻滅期→回復期→安定期

の流れをくむものがある。これがハイプサイクルと呼ばれる。

ハイプサイクルの場合、幻滅期に売れなくなるが、これはIT製品に限った現象ではなく、導入期にある程度広まらないと、（例えばコンビニで新製品のときにある一定程度売れないと）市場から撤退することになる。

　つまり、成長期を迎える前に撤退する。

　この導入期にある一定程度売れないと成長期に入れない→成長期にはいるには、深い溝があり、多くの商品はその溝に落ちていくということで、この溝をキャズムという。

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■製品ライフサイクルと取りうる経営戦略について

製品ライフサイクルのそれぞれの「期」において、

目指すべき目標が違うので、

目標に対するアプローチも違ってくる

まとめて図にすると↓なかんじ

ちょっと説明する

・導入期

　導入期では、キャズムを超える以上に市場を大きくすることが絶対命令になる。これは競合と手を取り合ってでもよい。そこで、市場拡大戦略がとられる。オープンソースやコミュニティ等、オープンにして市場参加者を広く集める戦略がとられる

・成長期

　無事、キャズムを超えると、今度は、市場を広げるだけではなく、自社がその市場の中で１番になることを目指す。いままでの市場拡大とは違い、競争戦略をとることになる。

　競争戦略はポーターによって提唱されたが、その戦略は、細かくは３つある。

　　差別化戦略

　　コストリーダーシップ戦略

　　集中戦略

・成熟期

　もう、市場は十分大きくなったとき。

　市場の中の順位付けも決まってくる。

　そのため、このままでよければ、成長期の戦略（競争戦略）を続けることになるが、順位を変えたい場合は、（２位の企業が１位になりたい場合）ランチェスター戦略の弱者の戦略をとることになる。

　ただし、何も投資せず、金の生る木として、利益を改修していく手もある

・飽和期

　市場は大きくならず、むしろ小さくなっていく場合

　小さくなってしまうと困る場合は、新しい用途を見つけたり、使う頻度を増やす、今まで使ってない人に使ってもらうという新用途・新市場戦略をとることになる。

　あたらいいものが出てくると、顧客も抜けていくので、顧客維持戦略が必要になる。

　ただし、何も投資せず、金の生る木として、利益を改修していく手もある

・衰退期

　市場が衰退していく

　飽和期の戦略を行うとともに、市場撤退を考える時期である

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■戦略の注意点

上記の戦略は、「製品サービスが１つに決まった場合」の戦略話。

この前に、会社は複数の事業を持っているが、どの事業をやっていくかという点に関しては、異なる戦略方法論を取る。

　具体的に言うと、複数の商品・サービスに対して、各商品・サービスの位置づけを決める方法としてPPMなどを使う。これで位置づけが決まったら、その１製品（１サービスユニット）ごとに、上記戦略を決めていくことになる。

　また、（１サービスの中に複数ブランドがあるような場合）各ブランドに対しての位置づけを決める方法としてはSTPがある。