葬儀経営.com
皆様の会社では、取引企業との関係性はいかがでしょうか？
「良い」といいながら、一番まずい状況が、長年の付き合いという感じで
なぁなぁになってしまっている状態。
付き合いが長いだけに、何も物も言えず、「お友達」的な要望が多い状態です。
「付き合いが長い」ことを否定する気は全くありません。
地域あっての企業なので、長い大切な付き合いをすることは大事です。
ただし、その状態が「良い」かどうかは話が別です。
例えば、毎年仕入額やマージンなどの交渉はしていますか？
それぞれが切磋琢磨しあうために、定期的な会議の場を設けていますか？
マージンの交渉は、毎年下げることが目的ではありません。
経済環境も変わったり、業界の単価が変われば、取引内容も見直すことはごく自然な状態です。
お互いがそれを納得した上で、同じマージン比率であれば良いのです。
ただ、何となくでマージンがずっとそのままであれば、お互いに成長の余地がありません。
会議も同様です。
私のご支援先では、多いところで月に1回、取引企業様との会議を設けています。
それは1％、1円の利益を追求し、そしてお客様満足を高めるための意見交換の場です。
取引企業様との意見交換は、決して相手の首を絞めるような一方的なものになってはいけません。
かといって、人情論でなぁなぁになるのももっといけません。
お互いが全力で成長していく関係こそ、最善の形なのだと思います。
やはりそういう取り組みをしている企業ほど、調子が良いのをみていると、
それこそがベストなのだと思います。
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『なぜ、あの葬儀社だけ業績が上がったのか』2009年発行
『葬祭業界向け 人材育成バイブル』2010年発行
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ryomaeda@funaisoken.co.jp
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「良い」といいながら、一番まずい状況が、長年の付き合いという感じで
なぁなぁになってしまっている状態。
付き合いが長いだけに、何も物も言えず、「お友達」的な要望が多い状態です。
「付き合いが長い」ことを否定する気は全くありません。
地域あっての企業なので、長い大切な付き合いをすることは大事です。
ただし、その状態が「良い」かどうかは話が別です。
例えば、毎年仕入額やマージンなどの交渉はしていますか？
それぞれが切磋琢磨しあうために、定期的な会議の場を設けていますか？
マージンの交渉は、毎年下げることが目的ではありません。
経済環境も変わったり、業界の単価が変われば、取引内容も見直すことはごく自然な状態です。
お互いがそれを納得した上で、同じマージン比率であれば良いのです。
ただ、何となくでマージンがずっとそのままであれば、お互いに成長の余地がありません。
会議も同様です。
私のご支援先では、多いところで月に1回、取引企業様との会議を設けています。
それは1％、1円の利益を追求し、そしてお客様満足を高めるための意見交換の場です。
取引企業様との意見交換は、決して相手の首を絞めるような一方的なものになってはいけません。
かといって、人情論でなぁなぁになるのももっといけません。
お互いが全力で成長していく関係こそ、最善の形なのだと思います。
やはりそういう取り組みをしている企業ほど、調子が良いのをみていると、
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組織が最高である状態、それは私は会社が一体化している状態だと考えます。
なんか会社がバラバラ、まとまらないなぁという所には、いつもやってもらうことがあります。それは
「組織図を作る」ということ
社長や従業員さんに、今の会社の組織図ってどうなってますか？と聞いて
書いてもらうと、すんなり書けないところが多いように思います。
さらに社長が書いたものと社員が書いたものがまったく別物だったりします。
その状態で会社が一体化することはありません。
組織図は、特に中小企業では軽視されがちですが、私は社員が１０名以上（パート含め）
いるところには、必須だと考えています。
例えばサッカーのチームを考えてみると、組織図はフォーメーションのようなものです。
フォーメーションも決まっていない会社が強くなることはないですよね？
出ているメンバーは、自分はどんな役割を果たし、何をするのが仕事なのかがわからない。攻めればいいのか守ればいいのか、そして誰にパスをすればいいのか。
その状態で一体感などあるはずがないのです。
組織図とはフォーメーションを作ることであり、役割を明確にすることです。
その作り方にもちょっとしたコツはありますが、まずは自分の会社で作れるかどうか、
そしてそれは社員さんも全員作れるものなのかどうか、チェックしてみると面白いかと思います。
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「組織図を作る」ということ
社長や従業員さんに、今の会社の組織図ってどうなってますか？と聞いて
書いてもらうと、すんなり書けないところが多いように思います。
さらに社長が書いたものと社員が書いたものがまったく別物だったりします。
その状態で会社が一体化することはありません。
組織図は、特に中小企業では軽視されがちですが、私は社員が１０名以上（パート含め）
いるところには、必須だと考えています。
例えばサッカーのチームを考えてみると、組織図はフォーメーションのようなものです。
フォーメーションも決まっていない会社が強くなることはないですよね？
出ているメンバーは、自分はどんな役割を果たし、何をするのが仕事なのかがわからない。攻めればいいのか守ればいいのか、そして誰にパスをすればいいのか。
その状態で一体感などあるはずがないのです。
組織図とはフォーメーションを作ることであり、役割を明確にすることです。
その作り方にもちょっとしたコツはありますが、まずは自分の会社で作れるかどうか、
そしてそれは社員さんも全員作れるものなのかどうか、チェックしてみると面白いかと思います。
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最近、伸びている企業の社長様に取材をお願いしています。
業界について、そして会社についてどのような考え方を持っておられるのか。
こういったお話を聞いていると、とても刺激にもなりますし、これから成熟期を迎える業界において、やるべきことも見えてくるように思います。
伸びている企業が行っていること、それは一言で言うと
「人を中心に置いた経営」
です。
何よりも社員を第一に考えています。
それは社員に甘くではなく、社員が充実して働ける環境を用意し、楽しく働ける空間を提供することです。
社員さんは全力を尽くしており、生産性を見ても決して低くはありません。
単価にもよりますが、220万～250万円（月）は維持しています。
さらにイメージで言えば、社員を中心に置き、会社とお客様と取引業者が同じレベルでつながっている、一体化している状態でもあります。
お互いに上下ではなく、イコールの関係を持ち、共に協力し合って業績を伸ばしています。
地域に密着する企業としては、かなり強い企業です。
こういった企業は、競合店が出てきてもあまりぶれることがないかと思います。
競争が激しくなってきている時期だからこそ、こういった企業が目立ち、業績も伸びるのですね。
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伸びている企業が行っていること、それは一言で言うと
「人を中心に置いた経営」
です。
何よりも社員を第一に考えています。
それは社員に甘くではなく、社員が充実して働ける環境を用意し、楽しく働ける空間を提供することです。
社員さんは全力を尽くしており、生産性を見ても決して低くはありません。
単価にもよりますが、220万～250万円（月）は維持しています。
さらにイメージで言えば、社員を中心に置き、会社とお客様と取引業者が同じレベルでつながっている、一体化している状態でもあります。
お互いに上下ではなく、イコールの関係を持ち、共に協力し合って業績を伸ばしています。
地域に密着する企業としては、かなり強い企業です。
こういった企業は、競合店が出てきてもあまりぶれることがないかと思います。
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先日ＳＢＩの葬儀参入の記事があったかと思えば、今度はファミリーマートですね。
窓口での葬儀受付となるのでしょうか。
2年ほど前、ご支援先との飲み会で「コンビニが葬儀をやる時代が来る」と話をしていましたが、半分本気、半分冗談程度でしたが、やっぱりきてしまいましたね。
葬儀という商品において、そんなに簡単に行くとは思いませんが、まったく可能性がないかというとそれもまた違うかと思います。
良くも悪くも「葬儀」というものの認知度は上がってきています。
以前は「触れてはいけないもの」のような存在であったものが、比較することは当たり前になり、そしてインターネットで直接顔を見なくとも受注にいたってしまう。
それだけ商品がコモディティ化、いわゆる日常化してきていることの表れかもしれません。
そんな今だからこそ、葬儀社として消費者に「葬儀の意味」や「葬儀の価値」をしっかりと伝えていかなければならないと感じます。
これはすぐに出来ることではないです。
チラシひとつ撒けば浸透することではないでしょう。
これを強く打ち出しても、はっきり言って仕事につながるようなものでもないかもしれません。
しかし、これを伝えていかなければ、気付いたときには手遅れ・・・
そうなってしまっては遅いのではないかと思います。
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窓口での葬儀受付となるのでしょうか。
2年ほど前、ご支援先との飲み会で「コンビニが葬儀をやる時代が来る」と話をしていましたが、半分本気、半分冗談程度でしたが、やっぱりきてしまいましたね。
葬儀という商品において、そんなに簡単に行くとは思いませんが、まったく可能性がないかというとそれもまた違うかと思います。
良くも悪くも「葬儀」というものの認知度は上がってきています。
以前は「触れてはいけないもの」のような存在であったものが、比較することは当たり前になり、そしてインターネットで直接顔を見なくとも受注にいたってしまう。
それだけ商品がコモディティ化、いわゆる日常化してきていることの表れかもしれません。
そんな今だからこそ、葬儀社として消費者に「葬儀の意味」や「葬儀の価値」をしっかりと伝えていかなければならないと感じます。
これはすぐに出来ることではないです。
チラシひとつ撒けば浸透することではないでしょう。
これを強く打ち出しても、はっきり言って仕事につながるようなものでもないかもしれません。
しかし、これを伝えていかなければ、気付いたときには手遅れ・・・
そうなってしまっては遅いのではないかと思います。
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私は全国約20社のご支援先があり、毎日色んな場所に足を運びます。
その合間に、業界の様々な方との情報交換の場を持つことも多くあります。
業績を上げるのは、コンサルタントとしての役目なので当たり前なのですが、
様々な鮮度の高い情報を皆さんにお伝えしていくのも重要な役割だと感じています。
というのも、情報が少なくなり、考え方が閉鎖的になると、どんどん売り手側の志向が強くなってしまうという落とし穴に陥ってしまうからです。
お客様が求める商品ではなく、いつの間にかに「売りたい商品」が中心になってしまいます。
そうなるとどんどんお客様にとっては、魅力的ではない商品、会社になってしまうんですね。
ですから、私はご支援先には自分の情報をお伝えするとともに、積極的にいろんなセミナーなどに出ることをオススメしています。
それは業界のものに限らずです。
そして、さらにお伝えしていることは、そのセミナーから”手段”を持ち帰るのではなく、自分の考え方を確認する場に使ってほしいとお伝えしています。
手段はあくまでそのことを話してくれた会社のやり方であり、それをそのまま真似たとしても、必ずしもうまくいくとは限りません。
セミナーを聞くには、基本的には自分の考え方があり、それを確認、修正する場とした方が効果が高いはずです。
その話を聞いた上で、自分の考えを確固たるモノにする、ちょっと修正する、そういったことを繰り返していくことで、”売り手志向”に陥らないようになります。
実際、私のご支援先でも、もっとも好調な企業様の社長は、かなりのセミナー好きです。
その社長は、１つのセミナーで学んでくることは１つか２つだといいます。
適度な刺激を与えることで、情報感度が敏感になり、経営に対しても様々な気付きにつながるということですね。
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業績を上げるのは、コンサルタントとしての役目なので当たり前なのですが、
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というのも、情報が少なくなり、考え方が閉鎖的になると、どんどん売り手側の志向が強くなってしまうという落とし穴に陥ってしまうからです。
お客様が求める商品ではなく、いつの間にかに「売りたい商品」が中心になってしまいます。
そうなるとどんどんお客様にとっては、魅力的ではない商品、会社になってしまうんですね。
ですから、私はご支援先には自分の情報をお伝えするとともに、積極的にいろんなセミナーなどに出ることをオススメしています。
それは業界のものに限らずです。
そして、さらにお伝えしていることは、そのセミナーから”手段”を持ち帰るのではなく、自分の考え方を確認する場に使ってほしいとお伝えしています。
手段はあくまでそのことを話してくれた会社のやり方であり、それをそのまま真似たとしても、必ずしもうまくいくとは限りません。
セミナーを聞くには、基本的には自分の考え方があり、それを確認、修正する場とした方が効果が高いはずです。
その話を聞いた上で、自分の考えを確固たるモノにする、ちょっと修正する、そういったことを繰り返していくことで、”売り手志向”に陥らないようになります。
実際、私のご支援先でも、もっとも好調な企業様の社長は、かなりのセミナー好きです。
その社長は、１つのセミナーで学んでくることは１つか２つだといいます。
適度な刺激を与えることで、情報感度が敏感になり、経営に対しても様々な気付きにつながるということですね。
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売上が下がっているとき、はっきり言って会社の雰囲気も悪くなり、
なんとなく空気が悪くなるものです。
そんな中で会社をどのようによくしていけばいいのか。
ちょっと話が変わり、最近の新聞を見ていれば、上場企業の好業績の報告が多いですね。
この多くの企業の場合、最初に行ったことがコスト削減。経営体質を強くすることです。
そして大幅に売上が下がったところが最初にやったことは「人員削減」でしょう。
これは売上が下がっているときの一つの対応策でしょう。
しかし、私もそうですが、船井総研は「人員削減」は最終手段です。
私自身、ご支援先でそれを実行したことはありません。
もう一つは、やはり”社長が変わる”ということに尽きると思います。
「会社はトップで99％決まる」
これは船井幸雄が述べていることでもあり、いろんな企業様とお付き合いしてみるとつくづくそう思います。
ということはつまり、右肩下がりの原因も社長にあることが多いのではないかと思います。
さらにいえば、「社長が悪いのだ」と考えることこそが大事なのだと思います。
右肩下がりの状態で、同じことをやっていれば数字が好転することはありえません。
何かを変えていかなければならないでしょう。
しかし、社員発で会社が変わることはなかなかありません。
そうなると社長が考え方や行動を変えるということに踏み切らなければ、会社は変わりません。
そしてそうなるためには、どんなことでも「自分事」として、自分に全ての理由を作ったほうが、変えることができるのだと思います。
過去と他人は変えられない
よく言う言葉ですが、まさにその通りです。
自分事として、様々なことを「受け入れている」社長さんの会社は、やはり強いです。
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なんとなく空気が悪くなるものです。
そんな中で会社をどのようによくしていけばいいのか。
ちょっと話が変わり、最近の新聞を見ていれば、上場企業の好業績の報告が多いですね。
この多くの企業の場合、最初に行ったことがコスト削減。経営体質を強くすることです。
そして大幅に売上が下がったところが最初にやったことは「人員削減」でしょう。
これは売上が下がっているときの一つの対応策でしょう。
しかし、私もそうですが、船井総研は「人員削減」は最終手段です。
私自身、ご支援先でそれを実行したことはありません。
もう一つは、やはり”社長が変わる”ということに尽きると思います。
「会社はトップで99％決まる」
これは船井幸雄が述べていることでもあり、いろんな企業様とお付き合いしてみるとつくづくそう思います。
ということはつまり、右肩下がりの原因も社長にあることが多いのではないかと思います。
さらにいえば、「社長が悪いのだ」と考えることこそが大事なのだと思います。
右肩下がりの状態で、同じことをやっていれば数字が好転することはありえません。
何かを変えていかなければならないでしょう。
しかし、社員発で会社が変わることはなかなかありません。
そうなると社長が考え方や行動を変えるということに踏み切らなければ、会社は変わりません。
そしてそうなるためには、どんなことでも「自分事」として、自分に全ての理由を作ったほうが、変えることができるのだと思います。
過去と他人は変えられない
よく言う言葉ですが、まさにその通りです。
自分事として、様々なことを「受け入れている」社長さんの会社は、やはり強いです。
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社員さんのヒアリングを行ったりします。
元気のない企業さんほど「先が見えない」という言葉を発する人が多いように思います。
先なんて正直わかりませんよね。
でもその”先”をトップは見えるようにしなければならないと感じます。
経営計画というきっちりしたものではなくてもいいと思います。
売上でいくら、出店はこれくらいしたい、人数はこれくらいにしたい。
まずはそこからでもいいと思います。
さらにその数字にも具体性を持たせていくことが必要かと思います。
売上を1.5倍。
それはすごいことです。
では、それをどのように実現するのか。
今と同じやり方でそれが可能なのか？
新しい何かをやらなければいけないのか？
そういったことまで考えていくと、さらに具体的にイメージできるようになると思います。
しかし、こういったものは作ろうと思うと実は非常に大変です。
未来のことに責任を持つものなので、頭をすごく悩ませるところだと思います。
それでも「私がまずは変わっていかないといけないんですよね」と言ってくださった
社長の言葉がとてもうれしかったです。
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元気のない企業さんほど「先が見えない」という言葉を発する人が多いように思います。
先なんて正直わかりませんよね。
でもその”先”をトップは見えるようにしなければならないと感じます。
経営計画というきっちりしたものではなくてもいいと思います。
売上でいくら、出店はこれくらいしたい、人数はこれくらいにしたい。
まずはそこからでもいいと思います。
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売上を1.5倍。
それはすごいことです。
では、それをどのように実現するのか。
今と同じやり方でそれが可能なのか？
新しい何かをやらなければいけないのか？
そういったことまで考えていくと、さらに具体的にイメージできるようになると思います。
しかし、こういったものは作ろうと思うと実は非常に大変です。
未来のことに責任を持つものなので、頭をすごく悩ませるところだと思います。
それでも「私がまずは変わっていかないといけないんですよね」と言ってくださった
社長の言葉がとてもうれしかったです。
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お客様に選んでもらう＝売上アップと考え、よりお客様に選んでもらえる会社になるために、会社のレベルを上げていかなければいけません。
そんな時に必要なことは、「数字を押さえる」ということです。
それがスタートですし、それが全てだと思います。
例えば、今日のご支援先では、「受注率を上げる」ことを課題として
新しい取り組みをスタートしました。
葬儀業界では、事前相談というものが徐々に浸透してきたおかげで、お客様がいろんな会社を比較するようになりました。
そのため、相談に来たお客様に、如何にして自社でお葬式をあげてもらうかが大事になります。
そのために必要なことが「現状を知ること」です。
現状の数字がわからない状況では、新しく始めた取り組みの結果がわからないわけです。
新しく行ったことで数字が上がった⇒取り組みが成功
新しく行ったことで数字が下がった⇒取り組みが失敗
こういった確認を一つ一つしながら、自社のレベルを上げていくことで、
お客様に選ばれる会社に成長していくのですね。
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そんな時に必要なことは、「数字を押さえる」ということです。
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例えば、今日のご支援先では、「受注率を上げる」ことを課題として
新しい取り組みをスタートしました。
葬儀業界では、事前相談というものが徐々に浸透してきたおかげで、お客様がいろんな会社を比較するようになりました。
そのため、相談に来たお客様に、如何にして自社でお葬式をあげてもらうかが大事になります。
そのために必要なことが「現状を知ること」です。
現状の数字がわからない状況では、新しく始めた取り組みの結果がわからないわけです。
新しく行ったことで数字が上がった⇒取り組みが成功
新しく行ったことで数字が下がった⇒取り組みが失敗
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先日友人の結婚式に出てきました。
お葬式とは同じ”セレモニー”のカテゴリーとして、ついつい仕事の目線も入りながらの参列です。
結果から言えば、「とてもいい式」でした。
それは私を含め、同席した友人全員がいっていた言葉です。
サービスがいい、料理がおいしい、施設がきれい・・・
そういった小手先部分ではなく、全員が感じた「いい理由」というのは、
「らしい結婚式」だったということです。
その友人は、とても明るく、フランクな感じでいつも笑いが絶えないようなコミュニケーションを生んでくれます。
まさに、結婚式や披露宴もその雰囲気が出ていました。
「○○らしい」
そういわれるセレモニーが最大の付加価値なのかと思います。
なぜならそれは、明らかにプロダクトアウトではないからです。
消費者からの嗜好で生まれていなければ、こういった感想は出てきません。
いくらきっちりしていても、売り手側の型にすべて当てはめるのは、最低限の
レベルを提供することが出来ても、最大限の満足を引き出すことは出来ないのでは
ないでしょうか。
しかし、これは言うほど簡単なことではないです。
そういった意味でも、本物の会社のみが残る時代が、これから来るような気がしますね。
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お葬式とは同じ”セレモニー”のカテゴリーとして、ついつい仕事の目線も入りながらの参列です。
結果から言えば、「とてもいい式」でした。
それは私を含め、同席した友人全員がいっていた言葉です。
サービスがいい、料理がおいしい、施設がきれい・・・
そういった小手先部分ではなく、全員が感じた「いい理由」というのは、
「らしい結婚式」だったということです。
その友人は、とても明るく、フランクな感じでいつも笑いが絶えないようなコミュニケーションを生んでくれます。
まさに、結婚式や披露宴もその雰囲気が出ていました。
「○○らしい」
そういわれるセレモニーが最大の付加価値なのかと思います。
なぜならそれは、明らかにプロダクトアウトではないからです。
消費者からの嗜好で生まれていなければ、こういった感想は出てきません。
いくらきっちりしていても、売り手側の型にすべて当てはめるのは、最低限の
レベルを提供することが出来ても、最大限の満足を引き出すことは出来ないのでは
ないでしょうか。
しかし、これは言うほど簡単なことではないです。
そういった意味でも、本物の会社のみが残る時代が、これから来るような気がしますね。
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