経営改善計画書を作成してみましょう その69 ～理念経営をともに目指す～

特に従業員を採用する時に確認しなければならないのが、理念への共感です。

多くの中小企業ではこの点がまったく実行出来ていません。

そして、入社後に理念を確認し合う事は皆無です。

私は、そういった不徹底が会社の業績にも暗い影を落とすと考えています。

理念には各会社の目指している姿があります。

例え同じ理念を掲げる２社があったとしてもそれに向かう為の具体的な方法は各社違ってくるのだと思います。

採用時に確認としているのは、様々な戦略がこの理念を通じて考えられる必要があるからです。

もっと言えば、理念は共通言語的、文化的なものですので、ここに共感出来ていない方はそもそもその会社の活動に参加しても良い結果が出せないと思います。

理念を実現する為の活動では、自分の本位では無い活動があるかもしれません。

しかし、そもそも向かうべき理念が掲げている会社に入社したのですから、その本位ではない活動は存在しないはずです。

その理念を実現したいとコミット出来る方だけが社員として存在するだけです。

企業側はこの事を念頭に置いたしっかりとした理念経営をして行きたいものです。

そして経営改善を目指す会社であれば、改善後にどんな未来が待っているか？を従業員にしっかりと語る必要があります。

語るだけではダメかもしれませんね。

従業員にも腹落ちしていただかなくてはなりません。

ですから、経営改善計画の策定においてもカギを握る従業員にも参画していただき、意見を集約していく必要があります。

「会社は誰のもの？」

この問いに答えられる方はいらっしゃいますか？

そんなの簡単だよ。答えは「株主」だよ！

正解です。

しかし、その様な所有権の議論をするつもりはありません。

企業活動は社会貢献活動です。

そういった観点から考えた場合には、社会貢献活動の一翼を担いたい従業員がいて、その価値を感じたいお客様がいらっしゃいます。

さて会社は誰のものでしょうか？

やはり会社を取り巻く利害関係者、つまりステークホルダーのものと言えるのではないでしょうか？

特に従業員は自己実現が出来る上に報酬をいただけます。

より多くの報酬を得る為には、より多くの価値を世の中に提供していかなければなりません。

理念経営を進めている会社は、そういった活動にブレがありません。



現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

この補助金を利用するには、経営革新等認定支援機関の支援が必要です。

彩りプロジェクトは認定支援機関です（関財金1第492号）

経営革新等支援機関とは、「経営改善、事業計画を策定したい」「自社の財務内容や経営状況の分析を行いたい」「取引先、販路を増やしたい」「返済猶予、銀行交渉のことを知りたい」

「事業承継に関して、代表者の個人補償をどうにかしたいんだけど・・・」

というお悩みを始め、中小企業経営者を支援するために国が認定した公的な支援機関の事です。

お気軽にご相談下さい。

当、彩りプロジェクトでは30分無料相談を実施しています。

どのような支援が受けられるのかだけでも、一度お聞きになって下さい。

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経営改善計画書を作成してみましょう その68 ～人を活かす経営～

経営改善には、従業員の一層の働きが不可欠です。

会社の未来に悲観し、退職という選択をする社員も出てくるでしょう。

残った社員は財産です。

さて、そういった方々を経営に活かしていく事は、今後も大事な所です。

そもそも考え方を協同していく存在として考えれば、「一緒にどれだけ努力出来るか？」となると思います。

人を活かすとは、やはり会社も活かされていると言えます。

会社は人材により発展し、その結果新たな人材が集まるものです。

会社はその好循環を本来は目指していっているのですが、どうしてもうまくいかなかった場合は他責になってしまう事でお互いの関係はうまくいかなかったりするものです。

そもそも物事には自責でしか結果を変える事が出来ないはずなのです。

同じように従業員にも言えます。会社がどうとか、社長がどうとか、上司がどうどか、全て他責になっているお話を耳にしたりします。

その状態は愚痴でしか無く、到底本人に届く話では無いのがほとんどです。

人を活かす会社になっていただくには、社員も会社を活かす活動に参画しなければならないのです。

その為には、職場のマナー向上に努めるとか、ルール遵守、共同して物事を改善していく、その他の活動にも自主的、積極的になる事などを通して社員同士もお互いに活かされている事を感じる必要があります。

ケアの本質は、他人の為になり自分が活かされている事で成長出来る機会をいただいていると言えます。

会社と社員がケアし合える関係はアイデンティティーを育むと私は考えています。そして、そのアイデンティティーを持って、会社らしさがますます育まれ、改善に確かな足跡が残せると思います。

人を活かす経営を見直してみてはいかがでしょうか？

経営改善計画書において何より大切な計画達成における従業員について、論述しています。

少し従業員との向き合い方についてもふれていきましょうね。




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経営改善計画書を作成してみましょう その67 ～高付加価値人材の育成方法について～

すでに６６回を数え、経営改善計画書作りについて検証を進めてまいりました。

数字の積み上げ方や、見立てについての内容で数字の改善は行えれば必ず結果として見えてくるものです。

そして、未来に向けて必ず必要なものと言えます。

それらを大きく左右するものってなんだかわかりますか？

業界動向でしょうか？

競合他社でしょうか？

新規参入業者でしょうか？

お客様でしょうか？

サプライヤーや仕入先でしょうか？

皆さんの会社へ大きな影響を与える存在は、内なる資源です。

それは従業員の皆さんです。

２０１３年１０月６日の当ブログにて人を活かす経営についてふれているシリーズを展開していました。

以下はその文面です。

～人を活かす経営に必要な要素　1～

入社試験において伊藤忠商事では過去このような質問がありました。

「君はアリになれるか。トンボになれるか。人間になれるか」という問いでした。

これは働き方を例えたのですが、アリになれるかとは、黙って10年ぐらい言われたことをきちんとやれるかどうか？

文句ばかり言わず、働きアリのように出来るか？という意味です。

トンボになれるかとは、複眼的な目で色々な角度から自分の仕事を研究し勉強できるか？

大学の教授に負けてたまるかというぐらい勉強出来るかという意味です。

3つ目の人間になれるかとは、入社して30年以上経った人が、人間になれるか？

温かい血が流れているかという事を聞いています。

君は弱い人に対して、あるいは不幸な人に対して温かい血が流れているか？そういう人間になれるか？

そう問うているのです。

まさしく守破離ですよね。

経営は人をどのように活用するかです。優秀な人を赤字部門に配置する、普通な人を黒字部門に配置する等の人事戦略があっても良いのかもしれません。

その際の優秀か否かを測る尺度を決めておくことです。

その基準としてお薦めなのは「人間力」です。

人間の情熱、気力、迫力、野心をどう採用者が感じるか？

その時点の知識では間違ってもありません。

こちらの内容は、採用試験のお話をしていると思われがちですが、それだけでは無く、会社が今後どのように社員育成をしていくか？

を確認出来る内容になっていると思います。

入社当時は働きアリであり、複眼的な目を持つトンボであり、様々な事を積極的に学び、実践していく。

そして、最後に温かい血が流れる人間になるという訳です。

これらは従業員に努力出来るかと聞いているだけでは無く、会社としての社員育成の根本的なテーマが込められていると思います。

入社３０年後は５０代ぐらいでしょうか。

この時は会社の中枢として、温かい血が流れている人間になっている様に、会社も教育していく訳です。

もともと人間には温かい血が流れているものですから、それらをうまく他人に対して表現出来る様になるという事です。

話を結びますが、経営改善計画書作りにおいても、経営者やリーダーには大きなリーダーシップが期待されています。

リーダーシップは他者を「導く事」です。

他者を導く存在は、新入社員であってもベテラン社員であっても関係なく発揮できる能力です。

またそれらを発揮出来るような人材育成は入社時から行うべきであり、まだ行っていない会社はこれからでも行うべきです。

計画内容にそって具体的な成果を上げるには、杓子定規に物事を推し進めるだけでは無く、真のリーダーシップが必要であるからです。

次回も、過去ブログを確認しながら、人を活かす経営について考えて行きたいと思います。




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経営改善計画書を作成してみましょう その66 ～事業計画に見るよくある誤り～

今回は、経営改善計画書だけにとどまらず、企業で作成される事業計画書において、良く見られる誤ったケースを検証していきたいと思います。

経営計画と事業計画数値との不整合のケース
・計画では在庫圧縮を目標としていて、一括の大量購入は控える方針としたが、リベート収入については、過年度と同水準としている。

→上記の経営方針に従って、リベート収入への影響を考慮する必要があります。

・物流構造の改革など具体的なリストラプランはあるものの、勘定科目・金額への影響の落とし込みがなされていない。

→改革の具体的な中身をリスト化し、勘定科目別・金額への影響算定を行います。

・賃貸不動産の売却計画はあるが、賃貸収入は前年度横置きで作成されており、整合しない。また減価償却費も前年度と横置きになっている。

→売却計画と、賃貸収入・減価償却費の増減とを整合させる。

事業計画の利益予測が楽観的ないし根拠が希薄あるいは、無しのケース

・売上予測が極めて楽観的・希望的観測、あるいはマクロ環境分析など定性的な分析にとどまり、自社受注との接点が説明出来ないなど。

→売上予測は保守的に横置き・低減する計画を策定する。

・売上総利益率（粗利率）が根拠なく上昇している。

→粗利の上昇は1％に満たない場合であっても、利益に与えるインパクトは重要なケースが多いため、根拠を確認し、根拠が無い場合には保守的に横置き・低減する計画とする。

・人件費などの重要な科目について、積み上げのデータがない。

→営業所別の人員計画など作成をしていく。

・経費項目が全般的に減少傾向であるが、特に根拠が無い

→具体的にどのような施策があるのか、リストアップし明確な根拠があるか確認していく。

・経営者は経営のアイディアが豊富で設備投資に積極的であるが、具体的な資金計画が存在しない。

→実現可能な事業計画（ＰＬ）を基にキャッシュフロー計算書を作成した上で、資金が十分かを判断する必要があります。

・設備投資の計画が含まれていない

→設備の耐用年数等を考慮し、計画に取り入れます。

以上が、意外に事業計画で漏れてしまいがちな内容となります。

このような計画は計画達成が困難になりますし、そもそもモニタリング時に不整合が発見された場合にその理由を探すのに時間がかかったりして、労力を無駄にしてしまう事がありますから、注意が必要ですね。




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経営改善計画書を作成してみましょう その65 ～計画の精緻化～

経営改善計画は組織別、所在地別、店舗別、得意先別等の計画の明細を作成することで、より具体化され精緻な計画となります。

また、モニタリング期間においては、計画と実績との比較が一定期間毎に実施され、原因分析と課題の抽出、対応の検討が継続的に行われる為、計画段階でもモニタリングを意識して計画の明細を作成する事が望ましく思います。

当ブログ「経営改善計画書を作成してみましょう　その52」でも説明しているので、合わせてチェックしておいて下さいね。

改善計画を組織別等の区分に細分化して作成するメリットは主に以下の点が挙げられます。

1、計画作成段階において、全社計画の精度を高める

2、計画作成段階において、数値計画について各部の責任を明確化する

3、モニタリング段階において、実績との差異について原因分析を容易にし、課題の識別及び対応の検討を行いやすくする

これらのメリットを最大化する為には、まず何と言っても、経営改善計画の施策が数値計画に適切に反映されている事。また計画の策定にあたり、過剰な期待が含まれていないか？

つまり、過年度の決算数値のトレンドが意識されているか？

経営改善計画が「絵に書いた餅」にならないように、施策の実行が会社内の関係者に周知徹底されているか？

事業計画の利益予測が楽観的ないし根拠が希薄あるいは無しとなっていない？

経営改善計画に伴う、得意先明細や商品別明細などの各明細を備える事が出来ているか？

これらの会社運営上、重要なファクターは全て外せません。

これらのベースがあって、始めて改善がスタートとするものだと心得て下さいね。




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