右腕の育て方《貴社の育成のメソッドを構築しよう！ （基本理念を持っていますか？）》

右腕の育て方
８．貴社の育成のメソッドを構築しよう！
　　（基本理念を持っていますか？）

さて、ここで皆さんの会社の基本理念を確認してみましょう。
以下の２点を確認して下さい
➀会社の基本理念が何であるか？
そして、その理念に向かう為の指針（物事をすすめるべき方向）
は正しいのか？
目標　→　理念を達成する為の目安
方針　→　目標を達成する為のおおよその方向
②会社の基本理念を遂行する為の人材要件を明確にしているか？
キャリアアッププランと連動させていますか？
※人材要件については《右腕の育て方　２．そもそも何を持って、良い右腕と定義していますか？》を参照下さい。

では詳しく見て行きましょう。
➀の会社の基本理念が何であるかは、皆さんすでにご存じだと思います。
しかし、会社運営の中心になっているかと言えば、そうなっていない会社が沢山あります。
そこで、私の提案としては、基本理念を大切にした会社経営を進めて見ましょうと言う事になります。これはビジョン経営と言います。ビジョン経営は、全ての場面で有効に働きます。採用、人事考課、昇格、仕入れ先選定、売上先選定、再雇用、など多岐にわたり有益に機能します。一方、理念を経営の中心に据えていない組織は、私が勤めていた会社の様に打算的になってしまいます。どっちの方がより儲かるか？が基準になってしまうのです。株式会社で利益を上げる事は必須の事ですが、それが目的となってしまった会社は、残念ですが、とても自分の身内を入社させたい組織にはなりません。

➁会社の基本理念を遂行する為の人材要件を明確にしているか？については、皆さんの会社のキャリアアッププランと連動させて欲しいと思います。この人材要件は皆さんの会社独自の物です。他社の良さそうな人材要件を持ち込んでもうまく行きません。なぜなら、その会社と皆さんの会社の理念が違うからです。

上記については参謀候補の方々と膝を突き合わせて検討した方が良いと思います。なぜなら彼らが推進役となってくれるからです。
出来ましたら他人軸を理解し、相手に伝わる言葉で語り掛けましょう。

参謀体験記➁で私が苦労したのは、会社に基本理念が無かったからです。打算的な決定がなされて来た会社であり、儲かれば手段はいとわずというところがありました。
そのような会社に「今更何理想的な事を持ち込もうとしているんだ」と反発を受けるのは当たり前と言えば当たり前です。しかも当時会社からは理不尽とも言える経費削減の大号令がかかっていたことから、社内にはピリピリした雰囲気が漂っていたことも事実です。

（右腕の育て方９へ続く）
・次回以降のテーマ
『退職のリスクを恐れるな！』
『女性脳と男性脳』


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内容は、多岐に渡るものの、求められている役割毎に設定した内容となっています。
基本的なコースは、R２９コースで、PDCA、コミュニケーション、情報収集、イノベーション、ファシリテート、コーチング、意思を伝える、フォロワーシップ、チームワーク、マネジメント、報告・連絡・相談、ビジネスマナーの1２種類（2020年11月現在）となっております。

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R２９コースの特徴は、まずは個人にフォーカスしています。今更聞けないといった内容を中心に構成されており、現在の課題克服の為、またはこれから身に付けなくてはならないスキルとなっています。
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成長クリエイター　彩りプロジェクト　波田野　英嗣

右腕の育て方《参謀体験記➁》

右腕の育て方
７．参謀体験記➁

➂飲み仲間を増やそう　（価値観の共鳴）
意見をするのは無駄という空気が蔓延っていた組織を社長は変えようと考えていたという事に気づいた私はセミナー受講後に早速活動を開始しました。
後に分かるのですが、この活動は多くの社員からは反感を買う事になります。
つまり社長の腰ぎんちゃくというレッテルを張られる事になってしまうのです。
参謀セミナー受講後の私は部長クラスの方々と各部門の諸問題についてミーティングを重ねました。おおむね可もなく不可もなくといった感じで、何か事が動き出そうな気配はみじんも感じません。
それでも何かしないとといった使命感にかられた私は、社長と部長によるオフサイトミーティングを開催してもらう事にしたのです。
それも山登りをしてもらい、苦難を分かち合ってもらうおうと企画しました。
この企画は賛否が分かれましたが、どちらかと言えば否定的な意見が大半を占めました。
しかし、この企画の肝は、社長と部長が腹を割って将来の会社像を語るというものでしたが、ファシリテーターを用意しなかった事で、ほとんど飲み会にしかならず、実態はグダグダな内容となってしまったのです。
この結果を受けて、部長は次のミーティングを拒否し始めました。そして私との距離も取るような行動が目立ち始めたのでした。
そこで、セミナーでも教えてもらった一緒の価値観を持つ仲間作りを目指し、当時の私と同じような立場の人と飲み会を行いました。
そこでは大いに会社の将来の事などを話し合う事が出来ましたが、ほとんどが愚痴でしかありませんでした。

➃それでもご機嫌取りをしていた　（判断軸が無いためにブレまくります）
その後、様々な動きを会社非公式で行っていたことで、ある日、役員に呼び出されました。その役員からは、「他を巻き込むのはやめてもらいたい」といった内容のお話でした。
役員からそのように言われる事はほとんど経験が無かったので、良かれと思って行っていたことが裏目に出た格好でした。
そこでは私の八方美人力が最大限発揮され、ゴマをする形で役員をあしらい、方向転換をしたのでした。この方向転換は、より若い層へのアプローチでした。これらの私の行動は判断軸が無いことによるものでしたし、私を咎めた役員においても主観で発言していたのですが、当時の私にはその主観に太刀打ちする術を持っていませんでした。

➄孤独を知る（経営トップの孤独と人が離れていく瞬間）　（独創性を発揮できるミッションを知る）
ある時、日本橋の小料理屋に社長に呼び出されます。そこにはあのセミナーを主催した会社のコンサルタントも同席していました。
そこでの話題は、会社にコンサルティングを導入するかどうかでした。私は一社員としての意見を非公式に求められたのでした。
その時、社長の孤独を感じたものです。
なんだかやるせなくなってしまい、この頃からもう一度個人的に出来る事を模索し始めます。
風土の改善を進めるという事を再確認した出来事となりました。

➅自分が何者なのか、何をしたいのか？（友人の死をきっかけに）　（なりたい自分に気付く）
その様な矢先２つの大きな事件が私に降り注ぎました。
一つは目をかけていた後輩の退職です。それも私としては些細なきっかけが原因でした。
彼は入社5年が経っていました。同じサッカー経験者で通ずるところも多く、私の社会人チームの助っ人などもお願いするような仲でした。公私ともに親しくさせてもらっている矢先に彼から突然の呼び出しです。いつもは私が誘う事はあっても彼から誘われる事はありませんでした。ですので、その誘いには嫌な予感がありました。
夕方、仕事終わりに待ち合わせた居酒屋で合流すると、開口一番「退職します」との事。青天の霹靂とはあの事を言うのでしょう。その後の記憶は曖昧でしたが、忘れもしないのは深夜帰宅途中に私は泣きながら社長の携帯電話を鳴らした事です。
彼が辞める理由としたのは、仕事が出来ない彼の後輩の方が給与が高かったという事でした。彼は毎年Aランク評価を受けていたので社内でも優秀社員賞を受賞するなど非常に模範的な社員でした。しかし、彼にとっては入社2年目の後輩の給与の方が高かったのが許せなかったのです。それは給与体系が当時の昇給で言えば到底穴埋めできないものになっていたのです。彼は専門学校卒でした、彼の後輩は大卒です。初任給で3万円の差があり、彼の5年間の昇給ではその差が埋められていなかったのです。
私が入社した時の昇給は彼の知っている昇給額よりも高かったのですが、ちょうど会社の景気も悪く十分な昇給をしてあげる事が会社の体力的にも出来なった時代でした。
ですが現実的考えれば、彼の取った行動は理解できます。自分への評価が後輩よりも低いと感じたのです。それは会社が貢献度で給与体系を考えていない中では無意味な事です。当時の会社は完全な年功序列式だったのです。
そしてさらに私にとってショッキングな事が続きます。それは親友の死です。突然のがん宣告から1年は寿命を延ばす事が出来ましたが、生まれたての赤ちゃんを残し、その友人はこの世を去りました。この出来事は私にとって衝撃でした。友人の死を目の当たりにした私は「生きる」と言う事を真剣に考えるようになるのです。結果、私の八方美人は影を潜めました。今まで誰が言っているかがとても重要な人生を送ってきた私が、突如何を言っているかが大切かにパラダイムシフトしたのです。それも一夜にしてです。当時を振り返ると、先輩から「急にお前は冷たくなった」「お前の言動が変わった」「人に介入する事が増えた」と言われたものです。
冷たくなったという印象はドライになったという事です。余談ですが、余計なものをそぎ落とすと、人はドライになってしまうのだと思います。今ではそれを自覚し改善しています。
言動については意識して変えていたと思います。物事の本質を付くように考えるようになったのです。そして人への介入ですが、人に意見することなんてほとんど無かった私が人を評価したりし始めるのです。急に人が変わったと思っても不思議はありません。これらの事は、死と密接な関係があります。毎日を本音ベースで真剣に生きないと、いつ自分の人生が終わるかわかりません。思い残す事の無いように意識的に完全燃焼型に生き方を変化させたという事です。

➆難しい決断（上司の決定を遂行する為に）　（行うは難し）
会社を変化させる為に私たちは経営の軸を考えるようになりました。それは会社運営の背骨とも言える内容です。私たちはこれがある事で、誰がいうからとか言う事では無く、何が正しいのかを会社を上げて考えられる様になると信じていました。ですから役員との本音をぶつけ合った意見交換は白熱しました。なぜなら役員の判断基準は自分の経験です。しかし、その経験はこれからの未来の道しるべには絶対になりません。
人は安定した瞬間から成長を止めてしまいます。私は個人的にその結果があなたたちでしょという風に役員を見下していた節もありました。ですからたまに露骨に態度に出てしまい、社長に咎められるというシーンが何度もありました。しかし私も一歩も引きません。なぜなら完全燃焼する為に時間を使っているので、社長に対しても日和見的な意見や迎合するような態度は一切取る事はありませんでした。そして1か月の喧々諤々の会議の後に決まった経営の軸に基づき私たちは自部門を運営する事になりました。最初に社員に伝えた時は社員の顔は「は？何言っての？」って感じでした。もともと自分たちで仕事の範疇を決めていた社員たちです。その上にプラスで何かしなければならないものと多くの社員が受け取りました。社員との意見交換は続きました。結果は疲労感のみが残り、社員と私たちとの溝は埋まらないままでした。

（右腕の育て方８へ続く）
・次回以降のテーマ
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右腕の育て方《参謀体験記➀》

右腕の育て方
６．参謀体験記➀
文字通りあなたの右腕というのは、参謀と呼べるのかもしれません。
参謀は信頼できる人物で、あなたの代わりをも務めてくれる人材です。
世の中には参謀セミナーなるものを実施している会社がありました。
そのセミナーには会社を変えたい経営者が集まっており、参謀候補が沢山参加して来ていました。
筆者もそのセミナーに参加した一人です。
セミナー参加前後の私の活動なども含めて、参謀体験記を皆さまに解説させていただきます。

➀社長の不可解な行動　（出現を待った経営者）
私は当初営業社員として社会でのキャリアをスタートしました。
入社3年を迎え、お客様も付き成果が出て来ました。
そして次なる営業キャリアを向上させようと考えていた矢先の出来事でした。
突如3月のある日に社長室に呼び出されました。
社長は若く、当時の役員は社長のお父さんである会長子飼いのお歴々です、当時の役員にしてみれば会社を成長させて来たのは俺という自負もあり、社長を子ども扱いしているような所もありました。
そんな中、社長は不満な顔ひとつせずに役員から部門運営についてのレクチャーを受ける毎日です。
社長は私の隣の部署に同居していたグループ会社の役員も兼務していて事から、良く話す事も多く、ご飯も頻繁に行くようなフランクな仲でした。
その社長から社長室に呼び出された私はなぜ呼び出されるかの検討が付かず、緊張していました。
社長室に入っていった私に対して、社長が言った一言は衝撃でした。
「おめでとう」のただ一言です。
何がおめでとうなのか皆目見当も付きません。
次の言葉を聞いた私は衝撃が強すぎて、その後の社長の言葉の内容はほとんど覚えていませんでした。
「本社総務部経理課へ移動だよ」
まさに青天の霹靂とはこの事です。

お客様との関係もスムーズになり、その週末はお客様主催のBBQでしたが、そこで私はお客様に営業を外れる事を告げる事が出来ませんでした。
世間の会社の常識から言えば本社へ異動というのは栄転に映るのかもしれません。
人から言わせると本社に異動になるのは栄転だよとおっしゃる方も大勢いらっしゃいます。
ですが、営業担当者としてのキャリアプランを描いていた私にとっては、営業から外される事を降格人事としか受け入れられなかったのです。
そのぐらい、その後の私は自暴自棄になっていました。
見兼ねた社長は私を食事に誘いました。
が、またしてもそこでの会話の内容は全くと言っていいほど覚えていません。
そのぐらいショックが大きかったのでしょうね。
残された3月中に引継ぎを終えると、4月1日からは本社へ移動です。
営業はある意味、自ら行動しなければ何も生まれません。
社会人になってそれを刷り込まれていた私は、当然本社総務部経理課でも同様に振舞います。
しかし愕然としたのが、バックオフィスは過去の仕事に精を出すという事でした。
営業は未来の仕事でしたから、そのギャップに戸惑い、同じ会社の社員ですが、使っている言語が違うかのような衝撃でした。
私はすぐに5月病の様になり、営業部社員と毎夜私の愚痴を聞いて貰うために飲み歩くようになるのです。
後に分かる事なのですが、経理課へ移動となったのは財務を知るという事が目的であったようなんです。
しかし、今を生きていた私にはそんな未来図を描いてくれているなんて言うのは考える事が全く出来ませんでした。

➁参謀セミナーが私にきっかけを与えた　（可能性のある人間にチャンスを与えた）
ある時社長から1冊の本を渡されます。
「この本読んでおいてね。そんでセミナーを申し込んでおいたから〇日に参加でお願いします」
いつも社長からは一方的でしたので、この頃の私はすさんでいたので、徐々に社長が嫌いになっていっていました。
素直に受け入れられないという感じです。
完全に矢印を社長に向けている状態です。
そんな私でも誇りがありました。
最初にお世話になって営業部の仲間たちです。
彼らに泥を塗るような事はしたくないと思っていました。
彼らに泥を塗る行為とは、私自身が評価されないという事です。
そして前線で仕事を取ってくる彼らに感謝して、バックオフィスの俺らが台無しにしては行けないという事で、電話対応や部門間対応についても「本社様ずらしてるな」と叱咤激励をしてまわっていたのです。
ですので、社長から言われたセミナーに参加する為に渡された本を読破し、感想まで書き、セミナーに参加する事にしたのは意地で以外なんでもありませんでした。

小さいセミナールームには各社2名ずつが腰かけていました。
全部で5社ほどが参加していました。
セミナー講師が柔和な顔で話かけてくれました。
「あなたが波田野さんですね。お待ちしておりました。今日はリラックスしてワークショップに参加して下さい。」
はてワークショップとは？と少し考えましたが、セミナーが始まり自己紹介からスタートした時にセミナーだと思って参加していたのがワークショップで、すべての参加企業は、社長とその部下という組み合わせで参加されていたと知るのでした。
当然、なぜうちの社長は来ないのかと思いましたが、自分の会社を背負って来ている自負があったので、すぐに落ち着いてセッションをこなしていきました。
終了後、講師では無く進行役を務めた方から「今度は参謀セミナーで会いましょうね」と言われました。
「何ですか？それ？」と聞き返しましたが、少し考えた進行役の方は、「おたくの社長らしいね。何も説明を受けていないんだね。おたくの社長はね。突然その扉を開けて「うちの会社にコンサルティングに入って下さい」とお願いしてきたんだよ。変わった社長だなと思ったけど、熱意にほだされてね、じゃあ話を聞きましょうと言う事になったんだ。会社の歴史と社長の目指すビジョンを聞いてね。中小企業に対してはうちとしてはコンサルティングという形では無く、自社で改善するプログラムある事を説明してね。じゃあそれを申し込みますと言って帰って行ったんだよ」と説明を受けたのでした。

私はそこで初めて社長が経営について悩んでいると言うのを知りました。
参謀セミナーはとても有意義な集まりでした。
まずは会社の愚痴を参加者同士で言い合うのです。
これが痛快に面白かったし、他社の社員の愚痴なんて聞いた事が無かったので大いに盛り上がりました。
私が勤めていた会社と他社では圧倒的に違った点は管理システムがある程度機能しているという点でした。
これは、一方では雁字搦めだとかいった批判にさらされる事もあるのですが、客観的な要素も含まれる為に、社員の拠り所になる事があります。
私が勤めていた会社では、上司の主観が蔓延るような会社だったので、どの上司の下に付くかで自分の昇進にも大いに関係するような、そんな組織でした。

（右腕の育て方７へ続く）
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右腕の育て方《待つか？育てるか？》

右腕の育て方
５．待つか？育てるか？
さて、右腕の育て方も第5回を迎えました。
いよいよ核心に迫っていきますので、お楽しみになさって下さい。

さあ、今回のテーマは右腕出現を待つか？育てるか？です。
これは、皆さんの会社にとっての右腕の出現を待つか、それとも自ら育てるかに焦点を絞って展開させていただきます。

まずは待つか？という内容に触れて行きます。
待つ事にした場合は、条件があります。
それは、『人が育つ風土がある』と言う事です。

前回のテーマが【突然変異はある日突然に！？】と言う事だったのは覚えていらっしゃいますか？
突然変異は右腕が育つ風土が無ければ、言い換えれば誰もが成長できる、成長を感じられる風土で無ければ起こりません。

ではどんな風土であればいいのか？
閉鎖性と誤った親和性は意識して見直す必要があります。
閉鎖性は判断基準が何か？で閉鎖的にもなるし、開放的にもなります。
誤った親和性は、本物のシナジーは得られないでしょう。
皆さんは《スタンフォード大学の監獄実験》というお話を聞いた事がありますか？
これは置かれた環境で人に変化がある事を実験したものとして、私の記憶にも強烈に残っています。
スタンフォード大学の心理学者のフィリップ・ジンバルドー氏（以下、F・ジンバルドー）は、人間は環境から影響を受けるものという学説を信じていました。彼は自らが実験を行う事で、それを実証したかったと言えます。
F・ジンバルドーは新聞広告などから21人を集めました。
そして彼らをそれぞれ看守役と囚人役とに分けたのでした。
看守役は初めは命令を下すことに戸惑いながらも、次第にそのことに慣れ、面白いことに徐々に威圧的な態度をとるようになります。
結果、そのことに反感を持ち始めた囚人役たちに、さらに重い罰則を与え、お互いの関係はこじれていきます。
ここからが酷い内容になって行きますが、看守役は囚人役に罰を与えることに快感を感じたり、囚人役を家畜のように考え、躾をしなければと考えたりするようになっていったと言うのです。
しばらくすると精神に異常をきたした囚人役一人が離脱しました。
さらに、ストレス過多となったもう一人の囚人役を、看守役は倉庫に移動させて虐待し、さらに精神的に追い詰めるという行為に走ります。
実験の中止を求めた囚人役に対しては「仮釈放の審査」を受けさせ、実験はそのまま続けられました。

このような状況になったのなら、もう実験どころでは無いのですが、当時（1971年当時）は人権やコンプライアンスなどが重要視されていなかったので、このような「非人道的」な心理実験が行われてしまいました。
離脱者が早期に出た状況を鑑みたカウンセラーや弁護士などにより、2週間を予定していた実験は、当初の予定を大幅に短縮し、6日間で打ち切られることになりました。 のちに、F・ジンバルドー氏自身もこの実験が生み出した状況にのまれ、正常な判断ができなかったと発言しています。
看守役の中にも続行を希望する者もいて、この実験がいかに被験者の心に影響を与えたかがうかがえます。
このスタンフォード大学で行われた監獄実験は、今では数少ない人間による生きた心理実験であり、貴重なデータとして扱われるようになったのです。

この事から、職場の風土が以下の大切かをご理解いただけると思います。

判断基準が、その企業内で力の強い人間が持っている状況はさながら看守の様であり、従業員は看守の顔色を気にする囚人のようです。
そのような閉鎖的な職場から皆さんが望むような右腕が出現するでしょうか？
良い看守は生まれるかもしれませんが、それは皆さんが望むような会社の姿ではないはずです。

皆さんの会社の風土の判断基準がビジョンやパーパスであり、社員は迷うことなく、それに向かう事が出来る状態であるなら、右腕の出現を待つことも一つの手法であるとも言えます。

しかし、現在のビジネス環境の中で、ビジョンを判断基準にしている会社は無いと言っても過言ではありません。
あるにはありますが、それも本当にそうできているかは疑わしく感じます。
なぜなら、会社は株主やステークホルダーをないがしろに出来ないからです。
お客様を失う可能性があるから…、株主に指摘される可能性があるから…、といって判断基準をビジョンに出来ないのです。
結果、多くの会社で額縁に入った言葉となっているのです。
社員はほくそ笑んでいると思います。
恐れずに申し上げるなら、経営者のマスターベーションには付き合えないと。

ですが、実はここに改善点があるのです。
その改善を促しながら「右腕を育てる」と言う事も可能です。
風土が耕されていない状況で右腕を育てると決めたならば、まず最初に取り組むべき事があります。
それは、理念に一貫した風土作りを優先する事です。

先ほどから申し上げている通り、風土が耕されていないと組織に対して、従業員は期待出来ません。
もしそんな状態の会社で、右腕の役割を与えられたら不幸でしかありません。
なぜなら貧乏くじを引くようなものだからです。

人が育つ風土があれば、必ず右腕は現れます。
ただし、どこまで待つか（またはあきらめるか）を決めるべきです。
もし待てないのなら、他から採用する手段もあります。

もう一つ、お伝えしておきます。
確認します。
あなたの組織のリーダーとは何をする人でしょうか？

リーダーシップであるとかマネジメントを語る時には、常について回るのが、リーダーって何をする人ですか？と言う事です。
これは、リーダーを雑用係と思っている人が多いことからお示ししておきたいと思います。
伊賀康代さんが著した採用基準の中でこのようにおっしゃっています。
「日本では時々雑用係のことをリーダーと呼んでいるのではないかと思うことさえあります（省略）なぜ日本ではリーダーが雑用係になってしまうのでしょう？その理由は、日本人が「リーダーは組織に１人いればよい」と考えているからです。「１人のリーダーが、組織運営に必要なことはすべてやるべきだ」と考えているから、リーダーは本来求められる責務に加え、雑用まですべてを担当させられるのです。（省略）雑用係とは反対に、リーダーとは他者の上に立ってあれこれ命令し、指示をする人だと考える人もいます。命令されることを好む人はいませんから、「リーダー　＝　命令する人」だと解釈した時点で、その人にとって「リーダー」という言葉はネガティブな意味をもってしまいます。リーダーとは成果を達成する人としています。」また、「リーダーがなすべきタスクとして「目標を掲げる」「先頭を走る」「決める」「伝える」があります。つらくても頑張ろうと思える魅力的なゴールを示し、最初の1人になる事をいとわず、たとえ十分な情報が揃わなくても決める事が出来て、何度も繰り返し、粘り強く同じ事を語り続ける必要があります。」（伊賀泰代著　ダイヤモンド社　採用基準　）

リーダーの役割について皆さんの職場では、どのように説明しているでしょうか？
私は伊賀さんがおっしゃっている内容が心に刺さりました。

さて、以上の解説の内容から、待つか育てるかに関しては、基準が会社にあり、異なるものを親和的に接合し、それらを元に、風土を構築している会社であれば、待っても次から次へと右腕候補は現れる事でしょう。

そうでは無い会社であれば、まず整備する事に注力し、右腕候補に風土改革を任せるという事が近道であると言えます。


（右腕の育て方６へ続く）
・次回以降のテーマ
『参謀体験記』
『貴社の育成のメソッドを構築しよう！』


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内容は、多岐に渡るものの、求められている役割毎に設定した内容となっています。
基本的なコースは、R２９コースで、PDCA、コミュニケーション、情報収集、イノベーション、ファシリテート、コーチング、意思を伝える、フォロワーシップ、チームワーク、マネジメント、報告・連絡・相談、ビジネスマナーの1２種類（2020年11月現在）となっております。

R３５コースで、PDCA、リーダーシップ、傾聴力、ビジョン、コーチング、マネジメント、ファシリテート、チームビルディング、イノベーションの9種類でR２９コースよりも上級編の内容となっております。

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R２９コースの特徴は、まずは個人にフォーカスしています。今更聞けないといった内容を中心に構成されており、現在の課題克服の為、またはこれから身に付けなくてはならないスキルとなっています。
R３５コースの特徴は、視座を高くした構成で専門的な役職要件に応じた内容で構成されております。そして指導する立場になったあなたが身に着けるべきスキル集になっています。
R４３コースの特徴は、それこそ会社全体を見回せるスキルの構成となっており、幹部候補にとっても必須の内容になっております。

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・求められているそれを知り意見を伝える力
・創再共イノベーション力
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受講にあたっては各自の選択制（年齢が２０代だから、R４３は受講できないといった事ではありません）となっており、先んじて学びを深めたい、今更聞けない事だから、といった様々な動機にお答えする内容となっております。

ちなみに、R〇〇のとなりは年齢をイメージしておりますが、例えば、R４３は４３歳以上の人は受けられないという事はありませんし、大卒1年目の方でもR４３を受講する事は可能です。

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メール　info@irodori-pro.jp　もしくは　info@hitoun.jp　までお願いします。

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右腕の育て方《突然変異はある日突然に！？》

右腕の育て方
４．突然変異はある日突然に！？

私たちは、星に願いを込めるかのように、常に社員に期待しています。
それは、良い右腕の出現についても同様で、社員は皆、良い人材に成長してほしいと願っています。
では皆さんは良い右腕が出現する条件があるのはご存知でしょうか。
今回のブログではそのあたりを深堀していきたいと思います。

『人の成長に関して変化が起こり続ける風土』
これが答えです。

さてその答えに行きつく前に、社員はある日突然右腕に変異するのでしょうか？
「そんなのはあり得ない」と誰もが答えますが、私にはほとんどの皆さんが星に願いを込めるかのように突然変異を期待しているのでは？と思ってしまいます。

また、誤った右腕の育て方を進める事で、右腕レースからコースアウトさせてしまっている事も沢山あります。

前回（右腕の育て方３. なぜ社員は成長する事をやめているのか？）ふれました、閉鎖性（自分たちが絶対となる）や誤った親和性（相性の良い同士がくっつく）が蔓延る風土からはどのような影響が起こるでしょうか？

① 曖昧な目標設定
まずは目標設定について考えて見ましょう。その風土にどっぷりつかっていると、それらの目標が曖昧である事にすら気づいていないかもしれませんが、目標が自体が目標になっていない事がありますし、さらに目標は達成されないものと認識されていれば、そのようなモノに成り下がっています。『曖昧』の根拠は判断基準が人が握っているという事です。これは他社からみたら、とても不思議な事ですが、それ自体まかり通ってい過ぎると違和感すら感じなくなるのです。
② 正しい（と思われる）（無難な）事しか言わなくなる
相手の顔色を窺った状態であれば容易に想像できますが、無難な事しか言わなくなります。それがその組織の処世術だからです。この状態も最初は違和感がありますが、徐々に麻痺してしまいます。
③ 組織の評価より、他の社員からの評価を気にする
360度評価の事を言っているではありません。判断基準が組織に無く、周囲の社員に委ねてしまっている状態を指摘しています。これは依存状態とも言えるので、各社員の主体性は発揮しづらくなります。やがて組織の停滞にもつながりますが、経営者がそのような状態を見抜く事が出来ませんので、組織に徐々にではありますがこれが浸透し、抜け出せなくなる酷い状態とも言えます。しかも組織が停滞していても何がボトルネックの問題となっているかが掴みづらいのですが、他の社員の評価を気にしているのならそれが引き金になっています。
これらの現象が見て取れる組織で上司はこのように嘆きます。
「なんでうちの社員はやる気がないんだ」
打ち手に困る上司が取る手段は一つです。
自らの成長です。
自分のコミュニケーション能力を見直したり、伝え方や聞き方などのセミナーに参加し始めます。
素晴らしいセミナーに出会った時は、部下にも進めます。
「きっとあなたにも将来役に立つ内容だから、このセミナーを受けてみればいいよ」
しかしとても残念なのですが、きっとそのセミナーの最大の効果を享受する事は無いでしょう。なぜなら、その内容よりも自分には優先すべき、基準を持ってしまっているからです。

でも上司は上司としての職務を全うし続けますので、より良い組織やチームにするために涙ぐましい努力をし続けるのです。このような上司が所属している会社は沢山あります。
「中間管理職は大変だよね」
私も本当にそう思います。

話を戻します。
右腕はある日突然に！？と言えば、残念ながら現在の風土では生まれようがありません。
日本にイノベーションが起こらなくなって久しいと言いますが、幼少期の育て方、学校教育の有り方が創造性あふれる人材を排除して来たのですから、そんな天才に生きづらさを与えて来てしまったので、しかるべき結果だったと言えます。

ですが、皆さんの会社はこのブログと出会った事で変わる事が出来ます。
その内容は次回の『待つか？育てるか？』に委ねたいと思います。

（右腕の育て方５へ続く）
・次回以降のテーマ
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R３５コースで、PDCA、リーダーシップ、傾聴力、ビジョン、コーチング、マネジメント、ファシリテート、チームビルディング、イノベーションの9種類でR２９コースよりも上級編の内容となっております。

最後に、R４３コースが最上位クラスで設定されており、リーダーシップ、傾聴力、ビジョン、コーチング、マネジメント、イノベーションの6種類となっております。

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・パラダイムシフトが必要なあなたのマネジメント力
・影響力から見るあなたのチームワーク力
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・予定調和じゃ無い方のPDCA力
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