TierⅠクラスの上場大企業でも軒並み営業赤字が続出している中、「なんでもあり」のリストラ策や救済策が繰り出されつつあります。
頭の整理と備忘のために、やや原則に立ち戻って「有事の際に考えられる事業戦略・財務戦略」を羅列的にまとめます。ファイナンスのBlogなので、BSとPLの形に添って挙げてみます（理論的には効果が疑問視されるものや前向きの戦略も含む）。
１．BS：資金の確保と資産の健全化
→ 売掛債権の回収（回収期間の短期化）、圧縮
→ 棚卸資産の圧縮
→ 不要な投資有価証券の売却
→ 遊休不動産、政策投資株式の処分
→ グループ会社の現金預金の集中管理による資金効率アップ（CMSの導入）
→ 不採算事業からの撤退
→ ノンコア子会社の戦略的売却
→ 売掛債権や貸付債権の証券化（ABS）、不動産証券化による現金の捻出
→ 新規事業投資案件の厳選
２．BS：負債面の安定化
→ 借入の長期化、新規借入
→ 政策金融公庫など公的機関の利用
→ 融資枠（コミットメントライン）の活用
→ CP発行
３．BS：資本面の充実
→ 株式買入、自己株式消却
→ 第三者割当増資
→ 優先株やCBによる調達
４．PL：売上の強化
→ 事業の選択集中、商品絞込み
→ 主力商品・事業の競争力強化、市場シェア確保
→ 低価格商品ライン等への複線化、顧客層拡大
→ 新規市場（購買層、地域など）の開拓
５．PL：支出のメリハリと圧縮
→ 仕入原価の徹底した見直し（単価交渉、仕入先・仕入地選別、原材料等の等級や種類の集約・選別、共同仕入・物流の共同化等）
→ 人件費削減（稼働率引下げ、休業、派遣・臨時職員削減、正社員新規採用停止、役員給与賞与カット、従業員賞与カット、無残業化、賃金カット、早期退職勧奨）
→ 外注費削減（外注先の選別・交渉、中国などへのアウトソース化）
→ 賃料削減（工場・事業所・店舗等の閉鎖・集約、賃料交渉、本社移転）
→ 広告宣伝費の絞込み
→ 償却方法の見直し
→ 借入利息引下げ
→ その他経費節減（社用車・福利厚生削減、水光熱費削減、交際費・出張費削減、リース化の検討等）
→ 配当抑制
大事なことは、「事業戦略あっての財務戦略」（キリンHDの古川CFO／日経2008年12月25日）という前提です。この方針の下に、すぐやれる資金繰り確保などを進めると同時に不況期だからこそやれる割安なM＆A投資や主力事業の一層の強化など前向きの投資は止めてはいけないということですね（それもままならない財務状態は別として）。そうした意味で具体例を挙げるとこんな感じです。
（事業の選択と集中）
・電機大手の事業部門の統合交渉（東芝-富士通の半導体部品事業統合など）
（ノンコア子会社の売却）
・シティグループによる日興コーディアル・日興アセットマネジメントの売却
・東芝による東芝不動産の野村グループへの売却
（不況下のM＆Aによる市場シェア確保）
・新日石と新日鉱の経営統合
・キリンやアサヒによる海外事業買収
・三井住友海上、あいおい、ニッセイ同和の３損保統合
・サントリーとキリンの経営統合
（低価格商品ラインの投入）
・アサヒのクリアアサヒの投入と拡販
・ピザハットの大幅値下げラインの投入
（新規事業への積極投資）
・電機各社の太陽電池生産強化
・三菱商事の新規事業枠の社長直轄化・重点化
（投資案件の厳選・凍結）
・三越伊勢丹の本店改装先送り、大丸浜松店の出店取り止めなど
（グループ資金の集約と効率化）
・ソニー、キャノン、日立、セブン＆アイなどにおけるCMSの導入・活用
（CBなどによる大規模調達）
・エルピーダメモリ（結果としてほぼ失敗→償還）
（ABSによる調達）
・トヨタやホンダの米国自動車販売金融子会社によるABS発行
（不動産証券化による調達）
・イオンの店舗証券化推進
（操業停止・休業・派遣社員の削減等）
・自動車・鉄鋼各社など
（賃金カットによる雇用の維持）
・日本電産
（公的資金を頼んだ大規模な資金調達）
・JAL
・エルピーダ
こうした各社の自助努力がまずあって、その上でなお対応できない事態があれば別ですが、一般事業会社に公的資金だとかいう議論が先走っているのは解せないですね。リーマンショックはたしかに大変な事件ではありましたが、まだそこから半年経つかどうかです。また、そもそも景気の山は2007年秋だったと判定されているのですから、「100年に一度の危機」を煽りすぎるのはどうなんでしょうか・・・。
