つれづれ小平

忙中閑あり。
徒然のひとときに、自分探しの旅へ。

２００９１０２８　マクドナルド過労死認定

2009年10月28日 23時05分54秒 | Weblog
http://www.asahi.com/national/update/1028/TKY200910280003.html?ref=goo

やはりな。

原田氏については、毎日新聞で、
以前に面白かったインタビュー記事があったが、WEBでは、なぜか１ページ目だけ削除されている。

http://mainichi.jp/select/biz/news/20090821dde012040040000c2.html

全文引用は以下。

毎日新聞　2009年8月21日　東京夕刊より

特集ワイド：愚問ですが　なぜそんなに安くできるの　マクドナルド・原田ＣＥＯに聞く（1/4ページ）

　不況で外食を控える人も多い中、マクドナルドが絶好調だ。「１００円マック」や「無料コーヒー」など新企画を次々打ち出し、０９年上半期（１～６月）の決算では、株式上場以来最高の売上高を計上した。なぜそんなに安くできるのか。原田泳幸・最高経営責任者（ＣＥＯ）に聞いた。【小松やしほ】
　◇「基本」見直しただけ
　◇１００円マックは低価格戦略でない　客の想像超える提案だ

　－－０２、０３年と２年連続で赤字となったマクドナルドの再生を担い、０４年３月に就任されました。その後の業績回復はめざましいですが、どう取り組んだのですか。

　原田ＣＥＯ　簡単に言うと、当たり前のことをまじめにやってきたということです。業績不振の時は、当たり前のこと、基本ができていない。マクドナルドらしさを忘れている。どこに投資を厚くし、どこを薄くするのか、戦略的に経営資源の配分を考えていない。それを整理しました。まず１年目は厨房（ちゅうぼう）設備を総取り換えしました。

　－－それはなぜですか。

　原田ＣＥＯ　作り置きのまずいものをお出ししていたからです。レストランビジネスは、おいしいものをお出しする、これがまず第一歩。自分が食べておいしいと思うものを売らなければいけない。それが基本ですからね。

　－－基本ができていなかったということですか？

　原田ＣＥＯ　そうです。トマトの入ったものなんて、食べられませんでしたから。トマトまで温かくて。それを注文を受けてから調理を始めるシステムに変えました。

　それから１００円マック。経営はリーダーシップをどれだけ取れるかです。リーダーシップとは、お客さんの要求に対応することではなく、お客さんが想像もしていなかったことを提案していくこと。「１００円で買えるマック」なんて、誰も想像してなかったでしょう。そこをバンッと提案し、顧客を回復した。

　２４時間営業も、コーヒーもそうです。昔はマクドナルドのコーヒーはまずいという認知でした。一度そう認知されると、その後いくら味を良くしてもダメ。それで０５年から機械を入れ替え始め、０８年に「プレミアムローストコーヒー」を発表した。それも１００円からのスタート。これで「買いたいコーヒーナンバーワン」という認知を作りました。

　－－自治体の中には、地球温暖化防止を目的に、コンビニエンスストアの深夜営業自粛を求める動きもあります。２４時間営業はその対極では。

　原田ＣＥＯ　何ごとも良い面を見れば良く、悪い面を見れば悪く見えます。２４時間営業にはニーズがあります。今や人間は２４時間いつでも働くような社会構造になっている。その時に、昼間しか店を開けないのは、本当に消費者にとって便利でしょうか。エコロジーは、もっと抜本的な解決を図らなければいけない問題だと思います。

　－－例えば、どういうことでしょう。

　原田ＣＥＯ　ある店では、ＬＥＤ照明を全面的に採用しています。これは正直、ペイバックするのに５年ぐらいかかる。それでも、今後継続していくべきかどうか実験的に取り組んでいるわけです。ものごとはあまりミクロ的に見ない方がいいですよ。

　－－今後も１００円マックのような低価格戦略を……。

　原田ＣＥＯ　いや、低価格戦略と言ってほしくありません。低価格では成功しません。１００円マックは低価格戦略ではなく、お客さんの期待を超える提言です。消費者が一番反応する価格のポイントに対し、それ以上の価値を提供するということ。お客さんがすでに経験された既存の商品の値段を下げるのが「低価格戦略」です。その違いは分かっていただかないと。

　－－低価格戦略ではない。

　原田ＣＥＯ　そうです。今、我々は「独り勝ち」などと言われています。でも、低価格戦略ではない。「低価格戦略」をうたいながら、継続的成長をしているところがありますか。ないですよ。

　－－よほどの企業体力がないと続かないでしょう。

　原田ＣＥＯ　体力があってもだめでしょう。価格と対価をどのように考えるかということです。マスコミの方は、ただ値上げした、値下げした、しか記事に書かない。それに伴い商品のバランスはどう変わったかという大事な点も消費者に伝わらなければいけないんです。そうでないと、いくらいい商品を出しても、価格を変えても成功しない。それが以前、我々が失敗した時の理由です。お客さんに提言できていなかった。既存商品の値段の上げ下げでは、お客さんは不信感を持ちます。まあ、昔の話は私に聞かないでください。

　－－経営再建をする中で一番、力を入れたのが人材教育ということですが。

　原田ＣＥＯ　名ばかり店長問題だとかありましたが、店長の人材が育って初めてお店を開けなければいけない。業績不振の時は、店舗、人材、情報システムに投資をしていない。それで店舗数だけ増やしたらおかしくなる。

　－－嫌な質問かもしれませんが、「名ばかり店長」問題についてです。人件費圧縮の裏には不払い残業があったのでは？

　原田ＣＥＯ　店長に残業手当を払うようにしました。結果、１０億円以上の人件費削減になりました。優秀な店長は、クルー（店舗従業員）を採用し、育てて、店舗の質を高めていくわけです。店長の能力がないと、教育もできず、クルーがどんどんやめてしまう。それで、クルーが足りず、自分が残業する。残業手当や、管理職かどうかという問題ではない。残業をしなくてもいいような労働環境をつくることが本当の問題なんです。それで、クルーを１４万人から１６万人に２万人増やしました。

　－－アルバイトですか。

　原田ＣＥＯ　アルバイトです。店長の１時間当たりの残業手当はクルーの時給の数倍。でも、クルーを増やしたことで、店長自らクルーの代行をするような、無駄な残業がなくなりました。

　レストランビジネスは、ピープルビジネスです。店舗の意識が上がらないと、絶対に売り上げは上がりません。現在、継続して全店売り上げは上がっている。残業をしても残業手当が支払われず、店舗の意識がプラスになりますか。絶対になりません。これだけの規模、しかも上場企業で、ただ働きをさせるような経営をしていると思われること自体、レストランビジネスの基本をご理解されてないのではと思います。本当にそう思われているとしたら、あまりにも大きな勘違い、もっと言えば大変失礼な質問だなと思いますね。

　■

　－－失礼ついでに、もう一つ失礼な質問を。

　原田ＣＥＯ　はいはい。

　－－クルーを２万人増やしたと言われましたが、非正規労働者ですね。非正規労働者が増えていることが社会問題化しています。

　原田ＣＥＯ　では、どうしたらいいとおっしゃるんですか。全員正社員にしたらいいとおっしゃるんですか。

　－－クルーには、社員と同内容の仕事なら同程度の額（同一労働同一賃金）を払っているのでしょうか。

　原田ＣＥＯ　は？　同じ仕事をさせて、人件費を安くするために非正規社員にするなんていうことは、少なくともウチの会社ではやっていません。どこかの会社の話を持ってきて質問をされても、私は答えられませんね。大変失礼な質問ですよ。

　－－どうもありがとうございました。




２００９１０１０ステーキハンバーグ＆サラダバーけん

2009年10月10日 15時24分47秒 | Weblog
新進気鋭の若社長が展開するステーキハンバーグ＆サラダバーけん。
居抜き物件をそのまま使うという店舗展開。
写真はチーズインハンバーグ(バイキング：ライス、スープ、カレー、サラダ、フルーツ、プリン、ゼリー付き)。
私のサービスステーキ(けんステーキ)は堅い。１５０グラム１０００円でこちらも上記全部が付いているからしょうがないか。
ライスも、こしひかりではないが、カレーをかければ大丈夫。
ステーキ付きカレーライスだと思えば安いかな。
他、ドリンクバー、アイスクリームバー２００円(食事を食べた場合)もあります。