六、ＭＤＳにおけるロス退治が業革思想

六、ＭＤＳにおけるロス退治が業革思想

多くのチェーンは、マーチャンダイジング・サイクルを実施していくうえで、様々な問題点や弊害、あるいは、課題を抱えており、それらの解決案や改善案を各担当部署ごとに作成する。まず、部門内で解決できる問題点から、すなわち、部門間調整が必要である問題や他企業にからむ問題については、後回しにして改善をおこなっていく。これはこれで、部署内での効率化や省力化が図られ、それなりの効果は認められるのだが、後回しにした問題を解決しようとすると、新たな問題が発生し、その対応に追われてしまう。この繰り返しが、長い間「高度成長という美酒」に慣れ親しんでいるうちに、企業体質（組織体質、個人体質）として、自然に形成されてしまった。
後回しにした問題はそのまま放置され、本質的な問題解決がされないまま、現在にいたり、長引く経済不況と最近の消費環境の悪化によって、「売上があがらない、利益が出ない」という結果が出始めてから、やっと重い腰をあげだした。
業務改革を簡単に言うならば、「セクショナリズム」、「メンツ」、「プライド」、「思惑」といった「我」をすてて、「顧客の立場」に発想を転換して、物事の本質（根本原因）を捉え、ムリ・ムラ・ムダから発生するすべての「ロス」を排除する仕組みを作り上げることである。
「ロス」を排除すると言うことは、たとえば、一時的に表面を美顔に作る「エステティック・サロン」に通うのではなく、食事療法や適度の運動等を交えながら体の心（内臓）から健康にしていき、健康美あふれる身体を作り上げることと同様に、一時的に排除するだけでなく、「ロス」を排除し続ける仕組みを作り上げることである。
マーチャンダイジング・サイクルでは、「売れる商品・満足していただける商品だけ」を店頭に陳列することで、売上と利益を確保する。しかも、あらかじめ経費やロスを考慮して利益を確保できるかを考えたうえで、商品を仕入れて販売する。個人商店では、店主がすべてのことを考えて行うことができるため、原則を守って販売すれば実に簡単な仕組みであるが、役割分担ごとに担当者が介在する組織で運営すると、商品ごとの評価（原価、売価、利益、売れ数、売り方等）が違い、その商品に対する扱い方も違ってくる。

・ 売れる商品・満足していただける商品をどうみつけるのか
・ 地域の顧客ニーズの情報をどう得るのか
・ メーカーの計画している新商品の情報をどう得るのか
・ 満足させられる商品がない時どうするのか
・ 仕入れた（契約した）商品を店舗にどう伝えるのか、納得してもらうのか

以上が、バイヤー業務の主な役割になり、仕入れた商品をバイヤーが顧客の立場にたったスーパーバイザー（販売）とディストリビュータ（物流）に対し、商品の価値や売れる、満足させられる理由を明確にして、販売の仕方、販売予定数値の計画、安定供給のための物流面での調整をして納得させる。その意味では、バイヤーにとっては、事前検証をここで受けることになり、販売面での店舗指導はスーパーバイザーに、物流面ではディストリビュータに責任が付加される。

・ スーパーバイザー（販売）は、安易に納得していないか、店舗に説明できるのか
・ ディストリビュータ（物流）は、安易に納得していないか、店舗に説明できるのか
・ ディストリビュータは、物流面での改善提案ができるのか、（陳列棚ごとの仕分け、補充商品をまとめて納品、即、陳列等）

次は、スーパーバイザーが店舗責任者、あるいは、担当者と新商品の取扱いや補充発注、陳列方法、販売（値下げ）、在庫など販売全般について相談・指導する立場になり、商品そのものの数値責任は店舗側に移る。

・ 商品の「価値」を理解したうえで陳列方法をかえることができるのか
・ 商品の「価値」を売り場全員に伝え、顧客に伝える努力をしているのか
・ 食品（鮮度、味覚、量、価格）、衣料（素材、デザイン、価格）
・ 顧客ニーズの把握ができるのか、ニーズに合わせた売り方できるのか
・ 死に筋商品の理由分析（陳列、価格、価値、鮮度、容量など）したうえで排除しているのか
・ 売れ筋商品の品切れはないか
・ 売れ筋商品に売り上げ変化はないか
・ 値下げする理由（売れない理由）は何か
・ 地域ニーズに合った商品を品揃えしてあるのか（昔５％、今３０％）
・ 陳列に工夫（価値の訴求）がされているのか
・ 楽をする売り場ではなく、楽しい売り場になっているのか
・ 発注のために必要な情報を売り場全員が共有しているのか
・ 発注の時に仮説をたてているのか
・ 売り場で、商品の動きをみているのか、発注の検証にいかしているのか
・ 「なぜ」に踏み込んだ単品管理の徹底を売り場全員が理解しているのか
・ 売り場の数字の見方、読み方を売り場全員が理解しているのか
・ 利益感覚、経営感覚が売り場全員に身に付いているのか

発注した商品については、販売から在庫処分まで数値責任を含めたすべてを店舗が責任を持って対応することにより、店舗内の意思疎通をよくし、マーチャンダイジングをすすめていかなければならない。
・ 売れる商品だけを確実に選択して、チャンスロスや値下げ・廃棄ロスを最小限にする
・ 地域ニーズや顧客ニーズの変化や店舗で発生する様々な事柄をスーパーバイザーがパイプ役となって本部に伝達する
・ 全員がチャンスロスや値下げ・廃棄ロスを含めた計数管理ができる仕組みをつくる
・ ＰＯＳデータ分析の重要性を理解（検証の道具）して、単品管理を徹底する

業務改革とは、マーチャンダイジングを遂行していくうえで、支障となる事柄を整理し、問題を解決していくことである。企業は、このことを繰り返しおこなうことができるよう体質改善する必要があり、企業を取り巻く経済環境の変化によって、いかにすばやく対応できるかが、二十一世紀に生き残れる条件となる。
２１世紀にはいっても、従来と同じ運営方法で企業運営していることの多さにビックリするくらいであり、企業を取り巻く環境の変化やそのスピードの早さは驚くばかりであり、物余り時代、どこでも商品が手に入る『買える』、コピー商品の横行、希望価格による販売価格の自由さ、あの手この手の販売方法、ＩＴを駆使した無店舗販売等の時代で、今まで経験したことのない状況が今日の姿であるので、三感主義（感動、感激、感謝）の徹底をすること以外に生き残る道はない。

五、ＭＤＳを支える販売時点情報（ＰＯＳシステム）

五、ＭＤＳを支える販売時点情報（ＰＯＳシステム）

マーチャンダイジングの精度を高めるうえで、ＰＯＳシステムは小売業にとって、なくてはならない存在になってきているが、現在の課題は、

① ハード・ソフトのコストが高い
以前に比べてハードの部分については、コスト面ではかなり安価になっており、パフォーマンス性においては、日々向上している。結果的に、コストパフォーマンスが上がっていることになる。使い勝手や性能面でも、格段の進歩をとげているが、長時間、あるいは、２４時間稼動が前提となっているため、バックアップを二重三重に考慮する必要があり、その費用を入れると初期費用としては、以前よりも高めになっている。これは、新技術を取り入れたことによるものなので、いたしかたないが、問題はソフトウェアの部分である。基本ソフト（Windows 3.1 ・Windows 95 ・Windows NT ・Windows 98 ・Windows XP・Windows ７・ その他ＤＢソフト等）が、めまぐるしく変化する中で、業務システムの開発が行われている。店舗でそのシステムが稼動するときには、ＯＳ（オペレーティング・システム）のバージョンがあがっていたり、また、ＯＳが新しくなっていたりするため、メーカーがこの変化に対応できず、フォローする体制が整えられないといったことや新規に業務システムの開発が行われることになっても、アプリケーション（プログラム）をメーカー側で請け負うことは難しくなっている。ひと昔前の汎用機を中心としていた時代には、業務面の知識を勉強して、第一線でコンピュータシステムのシステム設計やプログラミングを行ってきた訳だが、「リストラ」でＳＥ自ら会社を辞めたり、会社都合によって辞めさせられたりし、また、「パソコン」の普及によって汎用機を中心とした仕事に携わってきた人にとっては、すんなりと入り込めない時代となってしまった今、業務システム・エンジニアと呼ばれる人がいなくなっているため、すべてと言って良いほど外注に業務（設計・プログラミング）を委託している始末である。そのため、ソフト開発費用が高くなってしまうことには、我慢できるが、悪いことにシステムの品質が以前より低下していることに対しては、頭を悩ますところである。また、修正対応に必要な期間と費用が、以前に比べると数倍かかっており、ユーザーにとって、システムを維持する費用（運用費用含む）が大きな負担となっている。先を見たユーザーは、メーカー系ではないＳ・Ｉ（システム・インテグレーション）企業や専業メーカー（まだ業務システム・エンジニアがいる）とのタイアップなどで対策をたてている。

② 小売業自身もリストラの結果、業務のわかるシステム・エンジニアがいない
メーカーだけの責任ではなく、小売業も営業に関係ない部門の人員配置や人員整理を行った結果、必要最低限（現行稼動している汎用系の業務フォロー）の要員しかいないため、新規業務や修正業務については、外注（外注先も専属ではなく、業務知識のない会社）に頼まざるを得ない状況になっている。会社の方針で、本業にあまり影響しない（養成に時間がかかる部分を）業務に関しては、外注化を推進し、それらの投資コストを見込んでいる場合は良いが、逆にシステム予算が絞り込まれているところでは、システムの改善や新規業務が予算にしばられて、中途半端なシステム開発に終わっている。

③ ＰＯＳを稼動させるための前提条件を整備していない
ＰＯＳを稼動させるための前提条件として、店舗側では、ＥＯＳの定着化、売価の徹底（値下げ含む）、ＰＬＵ（プライス・ルック・アップ）を徹底させることであり、本部側では、商品の正確な登録および修正、品揃えの徹底、店舗への指導（活用ガイドとＰＲ）等があげられる。さらに仕入先では、ソースマーキング商品の対応、本部への商品変更の連絡等があり、これらの運用次第でＰＯＳデータの精度が良くもなり、悪くもなる。

であり、これらの課題次第で、データ活用にも影響がでてくる。
とくに、店舗におけるＰＯＳシステム導入の目的を明確にしておかないと、単なる省力化のツールや商品部の仕事を手伝っている程度の感覚でしかなくなってしまう。少なくとも、そういった感覚を持った従業員が今なお見受けられる。
ＰＯＳシステムの導入による主な狙いは、

① 売れ筋商品の欠品防止（販売量とフェース管理）
② 売れ筋上昇傾向商品の拡充体制
③ 死に筋商品の早期排除と新商品の導入フェース確保
④ 売れ数下降傾向商品の縮小体制

であり、単品管理（図表５ ─ ５１）の精度向上とあわせて、自店を現状分析（位置付け、ニーズとのギャップ）したり、オペレーションを検証するための道具として利用する。それによって、ストアロイヤリティを高めていき、地域の消費者に信頼していただける店舗をつくることが目標となる。そのためには、働く人全員が、データや数値を読み取る力をつけて、経営感覚すなわち利益感覚（営業数値）を身に付け、さらに店舗が目指している方向との検証で問題点を明確にし、早期に解決していく姿勢を身に付けなければならない。
パートさんに、担当部門の数値（発注データ、仕入データ等）を見て下さいと頼むと、「すいませんが、今忙しいので」とほとんどの人が断る。「簡単だから」といっても「ほんとは、数字に弱いので」と言う理由で断ってくる。「では、家計簿をつけていますか」と聞くと「つけています」と言う。「じゃ、大丈夫ですよ」と言って、数値の説明（家計簿を例にして）をしてあげると「意外と簡単ですね」と安心した顔になる。
「データや数値」の見方がよくわからない。あるいは、理解への不安が先に立ち、冒頭のような発言になってしまう。これは、データや数値の見方の説明が不十分だったことや店舗の数値類はパートさんには関係がないと勝手に思い込んでいたためである。
どこの小売業でも、パートさんの戦力化（社員なみ）を目指している中で、意外と数値教育を行わない企業が多い。やはり、社員並みであれば、売り場担当とバックルーム担当のパートさんにも数値教育（練習問題をだす）をおこなって、少なくとも利益感覚を身に付けてもらうようになれば、会社に対する帰属意識も高まり、仕事への取り組みも意欲的になる。
数値の意味するところが理解できてから、データ活用の手順を教育しなければ、自分勝手な解釈をしたり、わかっているものと思っていたことが、実は理解されていないと言うことがよくある。
データ活用の手順としては、

① 現状分析（問題点の提起）
・ 各々の帳票に出力項目ごとに比較データ（基準値）の設定と数値の把握
・ 業界基準、企業基準、部門基準、店舗基準、担当者基準
・ 計に対する構成比、時系列（前月比、前年同月比、予算比）
・ 現場の実態
　販　　売…基本オペレーション、顧客ニーズや変化の対応
　商　　品…品揃え、鮮度、在庫、発注等
　イメージ…宣伝、店舗内外装、照明等
・ 問題点の洗い出し
＊ 従来は「カン」や「思いつき」で問題提起が多かった

② 問題点の整理と対策案（仮説）
・ 真の原因の追求（現象面の洗いだしに終わっていないか）
・ 解決案の作成 （優先する立場を見失わないこと）
・ 優先度と実現性のチェック（計画をたてる）

③ 実施
・ 行動しなければ、何も解決しない

④ 検証
・ 該当する帳票の出力項目のチェック
・ ①に戻る

等があり、社員全員が自主的にマーチャンダイジングに参画する意識を身に付けることが大事である。
今や、パソコン・ＰＯＳ機器のハード性能は、一時期の大型汎用コンピュータと同様に年々性能が倍々に向上している（コア２からＩ３、Ｉ５、Ｉ７と言う具合に）ので、ソフトウェアの方の進歩が低迷している（各命令のスピードを意識しないで良い）が、運用面で入力の正確性や使い勝手、楽しさに重点がおかれている、ＣＭと商品（ブランド）との効果分析等が充実してきている（ＣＭ総合研究所・ＣＭ DATABANK…http://www.cmdb.jp/を参照）。

四、ＭＤＳを支える情報システム（本部編）

四、ＭＤＳを支える情報システム（本部編）

チェーンストアの場合は、コンビニエンス・チェーンと商品の取扱い分野が違うので、マーチャンダイジングも商品の特性別に管理方法をかえている。
大きく分けて、４つの管理方法がある。

① 生鮮食品（精肉、鮮魚、青果、日配、惣菜）
・ 商品特性………商品回転率が高い、原料から加工、鮮度訴求、短期見切り
・ 管理ポイント…鮮度管理、ロス管理、加工管理
・ システム………生鮮システム、ＰＯＳシステム、プロセスセンター
・ 商品処理………発注、仕入（検収・検品）、買掛・支払、加工・物流センター
・ 商品情報………売上・在庫、売れ筋・死に筋、販売効果分析、仕入先分析、
（ＡＢＣ分析、値下・ロス管理、品揃管理、商品回転率）
・ 商品計画………予算・実績管理、商品別損益、仕入先管理、商品ロス管理
（予算の達成、過剰仕入の防止、商品原価の低減、計画の修正）

② 定番商品（一般食品、日用雑貨、肌着、靴下）
・ 商品特性………商品回転率が高い、補充発注、賞味期限管理、在庫管理
・ 管理ポイント…フェース管理、品切れ防止、死に筋排除、鮮度管理
・ システム………ＥＯＳ、ＰＯＳシステム、物流センター
・ 商品処理………発注、仕入（検収・検品）、買掛・支払、物流センター
・ 商品情報………売上・在庫、売れ筋・死に筋、販売効果分析、仕入先分析、
（ＡＢＣ分析、品切れ防止、品揃・フェース管理、商品回転率）
・ 商品計画………予算・実績管理、商品別損益、仕入先管理、商品ロス管理
（予算の達成、過剰仕入の防止、商品原価の低減、計画の修正）

③ ファッション商品（婦人衣料、紳士、子供、洋品、服飾、ファニシング）
・ 商品特性………商品回転率が低い、季節・流行、コーディネイト、在庫管理
・ 管理ポイント…売れ筋・死に筋、売変管理、契約数量管理（消化率）
・ システム………ＦＯＳ（ファッション・オーダリング・システム）、ＰＯＳシステム
　　　　　　　　　　タグシステム、ファッション物流センター
・ 商品処理………発注、仕入（検収・検品）、買掛・支払、物流センター
・ 商品情報………売上・在庫、売れ筋・死に筋、販売効果分析、仕入先分析、
（ＡＢＣ分析、ＭＤＳの意志決定、品揃・属性管理、契約管理）
・ 商品計画………予算・実績管理、商品別損益、仕入先管理、商品ロス管理
（予算の達成、過剰仕入の防止、商品原価の低減、計画の修正）
④ 大型商品（家具、家電、カーペット、健康機器）
・ 商品特性………商品回転率が低い、見本売り、接客、アフターサービス
・ 管理ポイント…配達・集金管理、カラ売り防止、売れ筋在庫管理
・ システム………ビッグチケットシステム、ＰＯＳシステム、クレジット、顧客管理

　チェーンストアの中でも、ＧＭＳでは、生鮮商品、定番商品、ファッション商品、大型商品を扱い、スーパーマーケットでは、生鮮商品、定番商品を扱っている。
コンビニエンス・チェーンでは、定番商品が中心で、おにぎり、弁当、惣菜やその他ファースト・フードの生鮮商品的な商品を扱っているが、管理的には定番商品に鮮度管理（廃棄等）を加えた方法がとられている。ここでは、両チェーン共通の定番商品を中心に、コンビニ本部での活用事例を紹介する。
店舗にＰＯＳが導入される前までは、仕入データをもとに、地域別単品ＡＢＣ分析表と店別部門別商品動向分析を店舗に配布して、フィールド・カウンセラー（ＦＣ）が店舗を指導し、地域別単品ＡＢＣ分析表で、バイヤーが売れ筋、死に筋を判断して商品の企画及び商品の取り扱い中止を決定していた。これでは、仕入れた時期と売れた時期にズレが生じ、素直に実態が現れなかった。それでも、単品データと言えば仕入データしかなく、仕入＝売上とみなして、バイヤー業務を「カン」と「データ」でなんとかこなしてきた。
しかし、小売業も低成長の時代に入った頃から、「カン」と「データ」のバイイングでは、通用しなくなってきた。ハードメリットだけで高価なＰＯＳレジを導入（テスト導入）してきた小売業が、販売時点情報（ＰＯＳデータ）を顧客ニーズの反映（購買）としての価値があり、また、その対応度合の尺度とする重要性があると認めはじめたのが、ほんの１０数年前のことである。
その間、店舗ＰＯＳの高額な導入コストと、膨大なデータ量の分析時間とコンピュータコストに悩ませられていたが、数年前から、通信コスト（ＩＳＤＮ…高速デジタル回線）やクライアント・サーバーシステム（オープンシステム）の普及で、ＰＯＳデータの本格的な活用がはじまった。
さらに、近年では、２０００年問題やパソコンの低価格化で、汎用コンピュータからクライアント・サーバーシステムの移行やモバイルコンピュータによる容易なデータ活用への見直し、安価なパッケージ・ソフトの導入等で、情報関連コスト（ペーパーレス化等）の削減とデータ活用による業績管理上の効果（ソフト・メリット）が注目されている。
図表５ ─ ４１がコンビニエンス・チェーン本部での情報分析業務体系図であり、そして、この表の中の商品動向分析、商品傾向分析、商品例外管理分析、ベンダー（仕入先）分析等を商品部に提供している。
商品部（バイヤー）の役割とは、

① 年間、月間、週間のマーチャンダイジング・プランを作成し、バイイングを行う
② 商品情報を店舗に定期的に連絡する
③ 商品の定期的な見直しと主力・重点（行事、催事）商品の決定
④ 売れ筋と死に筋商品の分析と提案
⑤ 商品トレンド情報の収集と新商品の開発（コーディネイト）及び推奨価格の決定
⑥ 販促（メーカー販促も含む）催事商品投入計画の作成
⑦ プライスゾーンの決定とプライスポイントの設定
⑧ 地区別取り扱いの決定
⑨ 標準在庫量、商品回転日数（食品５～１０日、日用衣料、雑貨１０～２０日）の設定

等であり、参考までに、販売部（フィールド・カウンセラー（ＦＣ））の役割とは、

① 店舗オーナーに対し、ストア・マネージメントのアドバイスとフォローアップを行う
② 販売業務（地域）に関わる指導と教育（相談員として）
③ すべての商品情報を連絡し、取り扱いを相談する
④ 低効率部門の改善提案（商品構成、品揃え）
⑤ 販促、催事商品の販売指導を行う
⑥ 賞味期限管理による廃棄方法（２時間前）と粗利改善方法の教育
⑦ 適正なスペース配分の提案と在庫バランスの維持方法の教育
⑧ 目で見た商品の動きやその他商品情報（改善提案）を商品部と協議する

等であり、図表５ ─ ４１の中の販売管理、経営分析、商品動向分析、商品傾向分析、商品例外管理分析、ベンダー（仕入先）分析等を販売部に提供している。
ここでは、商品動向分析を簡単に要約すると、クラス別のＡＢＣ分析（パレート分析）から、単品の売れ行きを時系列に確認しながら把握し、売れ筋商品については、他地区への拡大、取り扱いのない店舗については、取り扱いを推奨する。死に筋商品については、売れない理由を把握して、その理由をつけて早期廃止勧告をする。
また、売れ筋、死に筋の属性分析（プライスラインと素材、ブランド、容量、容器等）を行い、商品傾向分析とあわせて、新商品の開発（商品情報として）に活用する。新商品開発では、これらの分析情報と外部情報を取り入れることで、売れ筋になる確率を高めることになる。
コンビニエンス・チェーンの商品部の業務量は、チェーンストアに比べると雑用が少なく、データ分析や商品情報の収集に専念できる時間も多く、さらにバイヤー一人当たりの担当単品数が約半分以下とかなり少ない。ＰＯＳデータに客層（誰が買ったのか）情報がついていることも、売れ筋になる確率を高める要因になっている。
そのため、商品の改廃手順も、

① コンセプト（計画）通りの商品か
・ 商品イメージ（ターゲット、便利性等の特徴や価値）
・ 商品構成（クラス別、素材、味覚、品質、容量、ブランド等）
・ 売行予測（理由、データ、販売方法、メーカー販促）
・ その他（プライベート・ブランド（ＰＢ）化の検討、物流、値入）

② 売価・物流（便）と取り扱い地区の決定
・ 取り扱い中止商品の決定（中止商品の案内書を店舗に配布）
・ テスト販売地区を決定

③ ベンダー（仕入先）の決定
・ベンダーの取り扱い地区（物流を含めて）等の条件交渉
・ 物量予測、鮮度維持
・ プライベート・ブランド（ＰＢ）商品の仕様書およびレシピの作成（素材、加工、調理、保管）

④ 発注開始日と発注・納品サイクルの決定
・ 新商品の登録
・ 新商品の案内書を店舗に配布（伝送）

⑤ 新商品の売れ行きのフォロー
・ テスト販売地区の実績チェック（ＰＯＳ実績）
・ 他地区への拡大

などである。これを繰り返すことで、ニーズへの変化に対する対応と鮮度ある売り場作りの実現を目指すのである。
本部の場合、常時現場（店舗の売り場）に入れないので、店舗ごとの特長が解るような分析を行うことが必要であり、ありのままの実績を表示することと併せて必ず比較するデータ（同一条件に近い店舗や平均値等を表示することにより其の店舗の強弱が解るように分析すると個別店舖の特長がはっきりし、指導がし易い。

第１６回・・・チルド・ブリック飲料（まとめ）

第１６回・・・チルド・ブリック飲料（野菜ジュースに限定～勝手な感想）

　ＰＯＳＢＡＮＫ売れ筋商品分析１０人の会　第１６回　報告書　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　
出 席 者：　村上氏・井上氏・広瀬氏・介田氏・宮崎氏・白石　（６名）

≪まとめ≫：
お忙しい中、１０人会に参加くださいまして、大変有難うございました。
第１６回のテーマはチルド・ブリック飲料（野菜ジュース限定）です。

チルド飲料（チルドいんりょう）は、製造から流通・販売の過程まで、0℃～10℃の冷蔵状態で管理される加工飲料商品である。

ブリックパック（Papier- und Klebstoffwerke Linnich）が開発した耐水性箱型紙容器のの商品名「blocpak」（ドイツ語 block paket の略、積木状の容器の意味）に由来する言葉。



前回トクホのお茶に引き続き、今回も身体に良いもの、健康に良いもの・・・チルド・ブリック飲料
の中で野菜ジュースをとりあげます。

野菜ジュースはなかなか飲みづらいと思いますがどのように飲みやすくなっているでしょう？
野菜ジュースの種類はどんなものがあり、どんな味で、飲みやすさは？
さてそれぞれの違い・特徴はあるのでしょうか？

内容（商品チャート）については添付資料の通りです。









≪次回１０人会について≫：
日　　時：　平成２２年９月１４日（火曜）１５時～　　　　　場　　所：805　F
カテゴリー：・・・スナック菓子（ポテト系除く）

　以上です。今後ともどうぞよろしくお願い申し上げます。