流通革新０２・・・セブンーイレブンの成功の秘密

セブンーイレブンの成功の秘密
(副題：倒産寸前だった創業当初の会社が、何故成功したのか！)　
（２）セブンーイレブンの船出～システムの見直し・・・
今でこそセブンーイレブンの成功物語は、本や雑誌、そしてテレビ等で、苦労も美談として取り上げられているが、現実は前書、ちぐはぐな仕組み（システム）で、模倣した仕組みが試行錯誤の連続であり、結果として大赤字の会社（初期は㈱ヨークセブンとして発足）であった。

理由は、簡単です。

① 出店制約（サウスランド社との）の為、何が何でも出店しなければいけなかったので、手探り状態での開店（全て手作業で）
② 会社自体が商品部以外は、素人ばかりで小売業の事を良く知らない（英字のマニュアルを翻訳しての運用・環境の違いを把握せず）ので、まずは、米国の模倣から（後で、環境の違いを知り、変更）
③ コンビニエンス・ストア＝便利な小型店舗としか意識がなく、本部（フィランチャイズ・システム事業とファイナンシャル事業）として、経営カウンセル（店舗オーナーと対等の立場で）としてのサービス業の意識が薄かった（当初は、経営コンサルティング業の感覚）
以上の３項目に集約される。

経営指導・事務代行を謳い文句に、フランチャイジー（直営店でなく、経営母体が独立店）を募集している為に、フランチャイジーは、販売に専念し、本部は後方処理（商品の取扱い、経理事務全般、利益管理等）を全てやらなければいけないため、１店舗に３～５人位の本部要員が必要になり、ロイヤリティ収入より人件費の負担が大きくなる、こんな状態が８店舗（契約済み含めて）の開店まで続いた。
そこで、急遽システムの見直しとトータルシステムのコンピュータ化の為、イトーヨーカドーから２名とヨークセブンから１名（通訳として、後に物流本部長～取締役になる）の３名で、サウスランド社のシステム全般（トータルシステム）のレクチャーをあらためて、米国のシステムを学びに行った。
（多分、この段階で、初めてコンビニエンス事業の本質を理解して、ノウハウをヨークセブンの幹部に説明し、それから、本格的なシステム開発が始まった…後のターミナルセブンというバーコード読み取りの定置型の発注端末の開発へと繋がり、コンビニエンス・ストアがシステム産業と呼ばれる足がかりになった）

① 事務代行部分の徹底的に合理化と店舗管理のための帳票類の充実（結果報告ではなく、対策・対応可能）
② 営業しながらの棚卸と在庫削減（死に筋商品の排除と売れ筋商品の品切れ防止）
③ オープンアカウントシステム（ファイナンス事業…自動融資と粗利保証）

最大の成果は、商品の物流（納品形態）であった、
９９．９％の商品はサウスランド社の物流センターで、小分けをして、数量検品を行い、２０トン車で、店舗に発注された商品を毎日納品する仕組みが出来あがっていた。
（コカコーラのみベンダー処理…ビルトアップシートを基に）

＊これが、業務革新の基であり、日本流コンビニエンス・ストアの始まり！

その他、発注・商品管理、販売・店舗管理、経営管理、ＦＣ（フィールドカウンセラー）、デストリクト、デビジョン、リージョンの地区本部体制と仕組み、市場調査、店舗開発、ＦＣ募集等、オーナー管理、ベンダー管理等々でトータルシステムを見聞する）

サウスランド社の担当者は、質問に答えるだけで、質問しなければ何も教えてくれない、最初に発する言葉は“何か質問は＝Any　Question?…これが、米国式か？…当時の日本では手取り足取りの指導であった。
（なので、事前にマニュアルに書かれている項目の意味を理解しなければならない・読むだけではダメで、講師と生徒は、対等の立場で、考えながら業務を教わる。）
はじめに、コンビニエンス・システムのレクチャーを受けた７名は、カナダのエリアフランチャイザー（３０店舗弱）で手作業のシステムでの店舗実地訓練と指導の為、店舗のシステムマニュアルは米国のサウスランド社、実地訓練はカナダとちぐはぐな指導を受けてきたので、各項目の意味を殆ど理解していなかった。

サウスランド社からのノウハウは、

① コンビニエンス・ストア事業は、システム産業であり、ファイナンスを含む事業
② 全てに於いて、合理化、省力化、省脳化の徹底と考えながらの業務の遂行
③ 本部機能（企業運営中心）と店舗機能（販売中心）との役割分担と責任範囲の明確化

そこで、日本でのコンピュータ・システムで最初に始めたのが、

【取引先の集約とベンダー（配送機能付き取引先）の本格的な採用である…多行式伝票の採用】と
【ターミナルセブンの定置式発注端末の開発…バーコードの採用】と
【考える発注による発注精度を上げる…see,think,plan,do,checkの考え方…データの活用】

次に、

・本部としての管理帳票のコンピュータ化であり、特にＦＣの指導資料の充実（店舗管理から単品管理へ）
・商品関係（発注～納品～販売～在庫～分析まで）…発注重視した商品管理全般改革
・ベンダーの集約～共配へ…本格的な物流改革

これらの諸問題から逐次開発し、改革を行いながら、下記のシステムへの開発に繋がっていく

① ＥＯＳ・ＥＯＢ（携帯型発注端末・分析付システム）
② ＰＯＳ（販売時点管理）システムとストア・コントローラーシステム（デジタル／プロセスI/O）
③ 単品管理の深耕（自動発注システムの禁止…発注は、必ず店舗担当者が責任を持って、考える発注）

すべての業務の業務革新は、現在でも行われているが、コンビニエンス・ストアとしての原理原則は、現在でも維持されている。

① １Ｄ／Ｏ（デストリクト）は、４０～６０店舗（ＦＣの受け持ち店は７～８店）と集中出店（ドミナント）
② 店舗管理に於ける４原則（鮮度管理・売れ筋の品揃え・クリンネス・フレンドリーな接客）・考える発注
③ 上流工程からの改革（慣習や利権に囚われるな…効率的な論理とメリット優先）と共存共栄の精神

次ページからは、セブンイレブン・ジャパン社の成功の秘密を箇条書で展開していきます。

流通革新０１・・・セブンーイレブンの成功の秘密

セブンーイレブンの成功の秘密
(副題：倒産寸前だった創業当初の会社が、何故成功したのか！)
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　平成25年7月
（１）創業時（昭和４９年のサウスランド社の提携～日本での出店）
セブンーイレブンが、なぜ成功したのかを、思いつくままに列挙したいと思います、昭和４９年の1月に、米国のサウスランド社（セブンーイレブンを既に、米国で、５０００店超を展開していた）を出張（約３ヶ月間）し、コンビニエンスストア・システムのレビューを受けてきました。
前年に、セブンーイレブンのシステムマニュアル（全体）を読破し、マネージメント系（本部及び店舗管理）と発注のシステムのスペック（システム仕様書）・プログラム本数（約３００本強）を作成し、プログラムを外注しての渡米である（この時点で、もう日本流にアレンジしてある、日本・米国を含めて最初に、受発注を含めたシステム、店舗発注～発注データ伝送や商品管理・単品管理を、既にイトーヨーカドーで、システム構築済み…発注端末の開発、バーコードプリンター等の導入済み～商品管理、及びＰＯＳシステムの実験を経験済み）
この時代は、イトーヨーカドーの売上高が２０００億円超の時で、小売業（ＧＭＳ）の中で、ダイエー、西友についで３番目の地位を確保していたが、小売業（ＧＭＳ）全体の産業評価は低く（製造業の売上の１０分の１位の評価）、国内はもとより米国では、全くと言って良いほど評価されていなかったが、中小企業では、珍しくコンピュータの採用は早かった、小売業と云うより、システム産業を目指していた）

当時、サウスランド社と提携時に、システム（仕組み）と運用を勉強に行った７名（創業メンバー７名）は、米国のサウスランド社で教育を受けたのではなく、カナダのエリア・フランチャイザー（３０店弱）のもとで、手作業のシステム教育（主に店舗業務・運用と手作業の事務処理だけ）を受けてきたので、店舗数が増えれば増えるほど、店舗に本部要員のサポートが必要になり、人件費の持ち出しと単純事務作業におわれるだけであった。
（結果として、コンビニエンス・ストアの本質がわからずじまいで、むやみに店舗を作っただけであり、前途多難な時期でありました…社内外から猛反発。）

① 一方で、サウスランド社との契約で出店ノルマがあるため、日本では既に８店舗を開店したが、セブンーイレブン・ジャパン（当時はヨークセブン）は大赤字であり、前述のとうり事務作業におわれ、コンピュータ化が急がれていたので、急遽、サウスランド社の米国のコンピュータシステムのレクチャーを受けに行った。
（ところが、驚いたことにサウスランド社のシステムマネージャーは、日本の事を知らない、小売業も知らない、ましてやイトーヨーカドーの事など全く知らない（コンピュータがある事すら知らない）…サウスランド社のコンピュータを利用すればとか、インテルサット（衛星）通信で、プログラムを請け負うとかレビューではなくシステムの売り込みに…参考までに、イトーヨーカドーには、既に、ＩＢＭの３７０シリーズが導入（レンタル料3000万円／月位で、小売業の中では一番進んでいた）されており、商品管理・発注～分析まで、店舗管理会計、本部会計等のトータルシステムを構築済み）
② レクチャーを受けているうちに、どうもおかしい（システム・マニュアルの棒読み）、そこで、３日目に提携担当副社長に確認したら、サウスランド社でのシステムレビュー及びシステム教育担当マネージャーは、なんと２週間前にＮＡＳＡからサウスランド社に入社したばかり…一緒にマニュアルを勉強しよう！…唖然としました…気を取り直して…スケジュールを変更して、現場でのＯＪＴに変え、店舗や地区本部、物流センター、本部の各部署の現状分析に変更し、直接システム・エンジニア兼プログラマーと直接コンタクトをとった。
（現場研修・調査の結果、サウスランド社のポリシーや多数のノウハウ、米国と日本の環境の違い等を理解することができた、例、ドライエリア・アルコールの販売不可とウエットエリア・アルコールの販売可能、商品のセンター一括納品・ノー検品、検収等、ＤＯ・デストリクトオフィスの体制、ＦＣの経営指導、粗利管理と粗利配分、営業中の棚卸、商品部の役割ＰＭＡ・ＰＭＣ等々、店舗開発・市場調査）
サウスランド社のノウハウは、論理的・効率的で驚く事ばかりでしたが、この時に、セブンーイレブンのシステムを模倣しても意味がないのが理解（その国の環境に対応してシステム化）できた、日本では日本独自のシステムを構築しなければいけないという意識が芽生えた。（サウスランド社のシステムは、直営店が６割、経営委託店４割であり、日本型の共存共栄型のフランチャイズ・システムではなかった、州によってシステム・マニュアルが違う）
③ サウスランド社との提携内容は、主に商標権（７－１１）の使用許諾、店舗イメージやシステム（店舗運用）マニュアル・経理処理が中心で、本部組織・責任役割分担、市場調査、商品分析・販売分析等のコンピュータシステムは別途チャージ（億円単位）が必要な契約になっていた。
（各種ノウハウを細切れにして、其々に価格、億単位を設定して、日本で必要ならば買いなさい…環境の違いを考慮しないで、そのまま利用しなさい！）


＊提携担当役員（副社長）の役割は、提携先の選定と各種マニュアル類の売り込みが主な役割であることがわかりました。