ニューグリーンウェーブ
A few pioneering businesses are developing “sustainability policies” worthy of the name
『持続可能な方法』の名に恥じない開拓事業も少しある。
Aug 30th 2014 | From the print edition
BILL MCKIBBEN, an American environmentalist, once dismissed sustainability as “a buzzless buzzword”. That seems about right. A survey of 2,000 companies by the MIT Sloan Management Review and the Boston Consulting Group found that two-thirds of businesspeople thought social and environmental matters were “significant” or “very significant” but that only 10% thought they themselves were doing enough about it.
環境保護論者のアメリカ人、ビル・マキッベンは持続性というものが「うなりのない流行語」だとして一度は忘れていた。それは正しいようだ。MITスローンマネジメントレビューとBCGによる2,000社への調査によると、三分の二のビジネスパーソンは社会的、環境的問題は「意義がある」か「とても意義がある」と考えているが、自ら十分にそう行動しているのは10％しかいない事が分かった。
That sense of disappointment should be no surprise. Sustainability can refer to anything from building wind farms to combating social inequality. The idea crops up everywhere from Starbucks to the deliberations of the United Nations (whose governments are in the middle of working out a set of so-called Sustainable Development Goals for 2015-30). An ill-defined, controversial notion is no basis for coherent policy.
その失望感は驚くべきものでもない。持続性は風力発電の建設から社会の不平等と闘う事まで何にでも当てはめる事が出来る。この考えはスターバックスから国連の演説に至るまで(国連当局は2015年から2030年までの持続可能な開発目標と呼ばれる運動の最中だ)どこにでも取り上げられている。定義しづらく、論争の的となるような概念は首尾一貫した取り組みの基礎にはなり得ない。
Many corporate “sustainability plans” are therefore modest. They focus on saving energy, cutting waste and streamlining logistics. Nothing wrong with that: these things reduce operating costs while benefiting the environment. They help explain why sustainability efforts tend to increase profits, not reduce them. A study by Robert Eccles and George Serafeim of the Harvard Business School (HBS) found that, between 1992 and 2010, companies which adopted what they call high-sustainability policies were more profitable and improved their stockmarket valuation more than those which did not (though this may just have been because high-sustainability firms happened to be better managed).
だから多くの企業の「持続可能プラン」は遠慮がちだ。そのプランは省エネや無駄のカットや物流の最適化に焦点が絞られている。それに悪い事は何もない。そのことで、環境に貢献しながら運営経費を削減している。持続可能な努力をすることで利益が減るのではなく増加する傾向にあることの説明がつく。HBSのロバート・エクルズとジョージ・セラフェインの研究では、1992年から2010年の間に、高度な持続性計画を取り入れた企業はそうしなかった企業よりも利益を上げ、株式市場での評価を高めた(高度な持続可能性企業がより良いマネジメントをしたので、こうなったのかもしれないが）。
However, there are drawbacks to such plans. For one thing, they are misnamed: these are efficiency policies, not sustainability ones. Companies ought to want to save energy or cut waste anyway, regardless of the impact on the environment. And it turns out that many of the schemes do not in fact do that much for the environment or social equity. The majority of greenhouse-gas emissions associated with consumer goods, for example, are produced either in the supply chain or by shoppers. So there is only limited scope for such products’ makers to lessen their environmental footprints through green measures of their own.
しかしながら、そんな計画にも障害がある。ひとつのことのために誤った名前で呼ばれているのだ。それは効率化計画であって持続性計画ではない。企業は、環境へのインパクトに関わらず、とにかく省エネし浪費を削減すべきだ。計画の多くは環境や社会資本に実はほとんど貢献していない事が分かる。消費材に関連する排出ガス削減の大半はサプライチェーンや買い物客によってつくり出される。だからそんな消費材メーカーにとって自らのエコ判定を通じて環境負荷を減らすのは限られた範囲に留まる。
As a result, most corporate sustainability plans rarely amount to more than cost-saving measures and compliance with government regulations, plus a few projects with a public-relations punch (say, reforesting parts of a cleared jungle). They fall well short of putting sustainability at the heart of what firms do.
結果として、持続性計画のほとんどはコスト削減と法令遵守以上のもにはなり得ず、せいぜいPRに風穴を開けるプロジェクトがいくつかある程度だ(言わば、掃除されたジャングルに植林しているようなものだ）。本業の中心に持続性を据えるにはまだまだ足りない。
For some companies, though, that is changing. Take SABMiller, the world’s second-largest brewer. The firm has been a pioneer in the field. But until recently its sustainability efforts consisted of a laundry list of targets (there used to be ten) aimed at reducing carbon emissions or water usage in its brewing operations. This summer it unveiled new, broader targets―only five this time―which apply to suppliers, sellers and customers, as well as to SABMiller itself. It is promising to teach basic business skills to 500,000 small enterprises, mostly shops which sell its beer. It is helping farmers use water more efficiently: in Rajasthan, in northern India, it is working with wheat farmers who have been depleting their aquifer to reduce water use by a quarter, to ensure it still has water to brew beer. And it is sponsoring anti-drunkenness and road-safety campaigns aimed at its own customers.
けれどいくつかの企業は変わってきている。世界第二位のビール会社、SABミラーを取り上げてみよう。この会社はビール会社のパイオニアだ。しかし最近までは持続性への努力は二酸化炭素や醸造工程での水の削減を目的とした長々としたリスト(10個あった）で成り立っていた。この夏、新たなより幅広い目標が発表されたー今回は５つだけだ。それはSABミラー自身同様、供給業者、販売業者や顧客にも適用される。50万もの小さな事業体、主にビールを販売する店舗に対して基本的なビジネススキルを教えるものとして有望視されている。農家が水をより効率的に使えるようにもする。インド北部のラジャスタンでは、小麦農家は水の使用を四分の一に減らすため帯水層を減らして作業しており、依然としてビール製造は安定している。自社の顧客にはアル中防止と安全運転を奨励するキャンペーンを協賛している。
Jane Nelson, director of the Corporate Social Responsibility Initiative at the Harvard Kennedy School, says SABMiller’s efforts are characteristic of a new wave of sustainability plans. These set targets not only for the company but for the people it works with and sells to. The targets are not only about the environment but society at large. (In a spectacular example, Unilever, an Anglo-Dutch consumer-goods giant, says it aims to “help a billion people take steps to improve their health and well-being”.) They are supervised by the board, not left to specialists. Domtar, an American fibre company, created a sustainability committee but the vice-president for sustainability does not chair it; the chair rotates among other managers so as to involve the firm as a whole. In short, she argues, for some companies sustainability has become a core part of their strategy, not just a green way to cut costs.
ハーバード・ケネディスクールのCSRイニシアチブのディレクター、ジェーン・ネルソンが言うにはSABミラーの活動は持続性計画のニューウェーブとして特色がある。この計画は企業だけでなくそこで働く人や販売するものにも目標を定めている。目標は環境面だけでなく全体として社会的なものである(特筆すべき例としては英蘭の消費材の巨人、ユニリーバの言う「10億人の人々が健康でより良く生きるための改善を手助けする」という狙いだ）。彼らは専門家に任せるのではなく、役員会で監視している。アメリカの繊維企業、ドムタールは持続性委員会を創ったが、持続性担当副社長は議長を務めていない。会社全体を巻き込めるように、議長はローテーションされる。つまり、ネルソンが言うには、エコ路線として単にコスト削減するのではなく、持続性が戦略のコアになってきている企業もあるのだ。
Little green men
小さくてエコな人たち
But why should firms make sustainability central to what they do? Environmentalists might reply that virtue is its own reward. But companies need more concrete returns―higher profits, say, or increased sales, or higher stockmarket valuations.
しかしなぜ企業が持続性を為すべき事の中心とするべきなのだろうか？環境保護論者は美徳が報酬だというかもしれない。しかし企業はより具体的な見返りを必要とする。より高い利益、売上の増加、より高い株価。
The first wave of sustainability policies provided those. The new wave may not: sustainability targets could raise costs, not cut them, making environmentally friendly consumer goods more expensive than the eco-hostile variety. Efforts to combat social inequality could boost wages. Training can be costly.
持続性計画の第一波はこういったことを生み出した。ニューウェーブはそうではないかもしれない。持続可能な目標はコストを削減するより上げるかもしれず、エコに敵対するよりももっと高くて環境に優しい消費材をつくる。社会的不平等と闘う活動は時給を上げる。教育にも費用はかかるだろう。
Paul Polman, the boss of Unilever, argues that good sustainability policies still improve the fundamentals of businesses in the long run. They change customers’ behaviour in beneficial ways―by, say, increasing demand for green products that the firm makes. They also please investors concerned about environmental threats. The trouble is that consumer behaviour is often slow to change and that, if green products are too expensive, the firm risks losing market share. Environmental investors are still a minority among shareholders, most of whom continue to be more concerned about quarterly earnings.
ユニリーバ代表のポール・ポルマンは、良い持続性計画は長い目で見てビジネスの土台をいっそう改善するという。ユニリーバは利益を上げながら顧客の行動を変えていく。言わば企業のつくるエコプロダクトへの需要を増やしながら。環境的脅威に関係のある投資家にも歓迎されている。やっかいなことは顧客の行動はゆっくりと変わることで、エコプロダクトが高すぎると、市場シェアを失うリスクがあることだ。環境的投資家は株主の間ではまだ少数派で、四半期ごとの利益を気にし続ける方が大半だ。
The first wave of sustainability rewarded itself. The new wave will not do that. It is more akin to investing now to have a licence to operate in future, when consumers, lobbyists and regulators will be ever more demanding about the way firms behave. That does not mean the new wave will not reward its adopters. But it will boost their long-term competitive position, rather than their short-term profits. Unlike the rewards of the superficial first wave, those of deeper sustainability could take years to sink in.
持続性の第一波はそれ自身が報酬だった。ニューウェーブはそうはならないだろう。顧客、ロビイストや管理する側が企業の行動に今まで以上に厳しい要求を課すことと、未来を動かすライセンスを得るために今投資することは同義だ。それはニューウェーブを取り入れても報われないという意味ではない。しかしそうすることが短期的利益よりも長期的な競争優位を後押しするだろう。第一波の外見上の報酬のようなものではなく、より深く持続可能性を為すものたちは、理解されるのに何年もかかるかもしれない。
A few pioneering businesses are developing “sustainability policies” worthy of the name
『持続可能な方法』の名に恥じない開拓事業も少しある。
Aug 30th 2014 | From the print edition
BILL MCKIBBEN, an American environmentalist, once dismissed sustainability as “a buzzless buzzword”. That seems about right. A survey of 2,000 companies by the MIT Sloan Management Review and the Boston Consulting Group found that two-thirds of businesspeople thought social and environmental matters were “significant” or “very significant” but that only 10% thought they themselves were doing enough about it.
環境保護論者のアメリカ人、ビル・マキッベンは持続性というものが「うなりのない流行語」だとして一度は忘れていた。それは正しいようだ。MITスローンマネジメントレビューとBCGによる2,000社への調査によると、三分の二のビジネスパーソンは社会的、環境的問題は「意義がある」か「とても意義がある」と考えているが、自ら十分にそう行動しているのは10％しかいない事が分かった。
That sense of disappointment should be no surprise. Sustainability can refer to anything from building wind farms to combating social inequality. The idea crops up everywhere from Starbucks to the deliberations of the United Nations (whose governments are in the middle of working out a set of so-called Sustainable Development Goals for 2015-30). An ill-defined, controversial notion is no basis for coherent policy.
その失望感は驚くべきものでもない。持続性は風力発電の建設から社会の不平等と闘う事まで何にでも当てはめる事が出来る。この考えはスターバックスから国連の演説に至るまで(国連当局は2015年から2030年までの持続可能な開発目標と呼ばれる運動の最中だ)どこにでも取り上げられている。定義しづらく、論争の的となるような概念は首尾一貫した取り組みの基礎にはなり得ない。
Many corporate “sustainability plans” are therefore modest. They focus on saving energy, cutting waste and streamlining logistics. Nothing wrong with that: these things reduce operating costs while benefiting the environment. They help explain why sustainability efforts tend to increase profits, not reduce them. A study by Robert Eccles and George Serafeim of the Harvard Business School (HBS) found that, between 1992 and 2010, companies which adopted what they call high-sustainability policies were more profitable and improved their stockmarket valuation more than those which did not (though this may just have been because high-sustainability firms happened to be better managed).
だから多くの企業の「持続可能プラン」は遠慮がちだ。そのプランは省エネや無駄のカットや物流の最適化に焦点が絞られている。それに悪い事は何もない。そのことで、環境に貢献しながら運営経費を削減している。持続可能な努力をすることで利益が減るのではなく増加する傾向にあることの説明がつく。HBSのロバート・エクルズとジョージ・セラフェインの研究では、1992年から2010年の間に、高度な持続性計画を取り入れた企業はそうしなかった企業よりも利益を上げ、株式市場での評価を高めた(高度な持続可能性企業がより良いマネジメントをしたので、こうなったのかもしれないが）。
However, there are drawbacks to such plans. For one thing, they are misnamed: these are efficiency policies, not sustainability ones. Companies ought to want to save energy or cut waste anyway, regardless of the impact on the environment. And it turns out that many of the schemes do not in fact do that much for the environment or social equity. The majority of greenhouse-gas emissions associated with consumer goods, for example, are produced either in the supply chain or by shoppers. So there is only limited scope for such products’ makers to lessen their environmental footprints through green measures of their own.
しかしながら、そんな計画にも障害がある。ひとつのことのために誤った名前で呼ばれているのだ。それは効率化計画であって持続性計画ではない。企業は、環境へのインパクトに関わらず、とにかく省エネし浪費を削減すべきだ。計画の多くは環境や社会資本に実はほとんど貢献していない事が分かる。消費材に関連する排出ガス削減の大半はサプライチェーンや買い物客によってつくり出される。だからそんな消費材メーカーにとって自らのエコ判定を通じて環境負荷を減らすのは限られた範囲に留まる。
As a result, most corporate sustainability plans rarely amount to more than cost-saving measures and compliance with government regulations, plus a few projects with a public-relations punch (say, reforesting parts of a cleared jungle). They fall well short of putting sustainability at the heart of what firms do.
結果として、持続性計画のほとんどはコスト削減と法令遵守以上のもにはなり得ず、せいぜいPRに風穴を開けるプロジェクトがいくつかある程度だ(言わば、掃除されたジャングルに植林しているようなものだ）。本業の中心に持続性を据えるにはまだまだ足りない。
For some companies, though, that is changing. Take SABMiller, the world’s second-largest brewer. The firm has been a pioneer in the field. But until recently its sustainability efforts consisted of a laundry list of targets (there used to be ten) aimed at reducing carbon emissions or water usage in its brewing operations. This summer it unveiled new, broader targets―only five this time―which apply to suppliers, sellers and customers, as well as to SABMiller itself. It is promising to teach basic business skills to 500,000 small enterprises, mostly shops which sell its beer. It is helping farmers use water more efficiently: in Rajasthan, in northern India, it is working with wheat farmers who have been depleting their aquifer to reduce water use by a quarter, to ensure it still has water to brew beer. And it is sponsoring anti-drunkenness and road-safety campaigns aimed at its own customers.
けれどいくつかの企業は変わってきている。世界第二位のビール会社、SABミラーを取り上げてみよう。この会社はビール会社のパイオニアだ。しかし最近までは持続性への努力は二酸化炭素や醸造工程での水の削減を目的とした長々としたリスト(10個あった）で成り立っていた。この夏、新たなより幅広い目標が発表されたー今回は５つだけだ。それはSABミラー自身同様、供給業者、販売業者や顧客にも適用される。50万もの小さな事業体、主にビールを販売する店舗に対して基本的なビジネススキルを教えるものとして有望視されている。農家が水をより効率的に使えるようにもする。インド北部のラジャスタンでは、小麦農家は水の使用を四分の一に減らすため帯水層を減らして作業しており、依然としてビール製造は安定している。自社の顧客にはアル中防止と安全運転を奨励するキャンペーンを協賛している。
Jane Nelson, director of the Corporate Social Responsibility Initiative at the Harvard Kennedy School, says SABMiller’s efforts are characteristic of a new wave of sustainability plans. These set targets not only for the company but for the people it works with and sells to. The targets are not only about the environment but society at large. (In a spectacular example, Unilever, an Anglo-Dutch consumer-goods giant, says it aims to “help a billion people take steps to improve their health and well-being”.) They are supervised by the board, not left to specialists. Domtar, an American fibre company, created a sustainability committee but the vice-president for sustainability does not chair it; the chair rotates among other managers so as to involve the firm as a whole. In short, she argues, for some companies sustainability has become a core part of their strategy, not just a green way to cut costs.
ハーバード・ケネディスクールのCSRイニシアチブのディレクター、ジェーン・ネルソンが言うにはSABミラーの活動は持続性計画のニューウェーブとして特色がある。この計画は企業だけでなくそこで働く人や販売するものにも目標を定めている。目標は環境面だけでなく全体として社会的なものである(特筆すべき例としては英蘭の消費材の巨人、ユニリーバの言う「10億人の人々が健康でより良く生きるための改善を手助けする」という狙いだ）。彼らは専門家に任せるのではなく、役員会で監視している。アメリカの繊維企業、ドムタールは持続性委員会を創ったが、持続性担当副社長は議長を務めていない。会社全体を巻き込めるように、議長はローテーションされる。つまり、ネルソンが言うには、エコ路線として単にコスト削減するのではなく、持続性が戦略のコアになってきている企業もあるのだ。
Little green men
小さくてエコな人たち
But why should firms make sustainability central to what they do? Environmentalists might reply that virtue is its own reward. But companies need more concrete returns―higher profits, say, or increased sales, or higher stockmarket valuations.
しかしなぜ企業が持続性を為すべき事の中心とするべきなのだろうか？環境保護論者は美徳が報酬だというかもしれない。しかし企業はより具体的な見返りを必要とする。より高い利益、売上の増加、より高い株価。
The first wave of sustainability policies provided those. The new wave may not: sustainability targets could raise costs, not cut them, making environmentally friendly consumer goods more expensive than the eco-hostile variety. Efforts to combat social inequality could boost wages. Training can be costly.
持続性計画の第一波はこういったことを生み出した。ニューウェーブはそうではないかもしれない。持続可能な目標はコストを削減するより上げるかもしれず、エコに敵対するよりももっと高くて環境に優しい消費材をつくる。社会的不平等と闘う活動は時給を上げる。教育にも費用はかかるだろう。
Paul Polman, the boss of Unilever, argues that good sustainability policies still improve the fundamentals of businesses in the long run. They change customers’ behaviour in beneficial ways―by, say, increasing demand for green products that the firm makes. They also please investors concerned about environmental threats. The trouble is that consumer behaviour is often slow to change and that, if green products are too expensive, the firm risks losing market share. Environmental investors are still a minority among shareholders, most of whom continue to be more concerned about quarterly earnings.
ユニリーバ代表のポール・ポルマンは、良い持続性計画は長い目で見てビジネスの土台をいっそう改善するという。ユニリーバは利益を上げながら顧客の行動を変えていく。言わば企業のつくるエコプロダクトへの需要を増やしながら。環境的脅威に関係のある投資家にも歓迎されている。やっかいなことは顧客の行動はゆっくりと変わることで、エコプロダクトが高すぎると、市場シェアを失うリスクがあることだ。環境的投資家は株主の間ではまだ少数派で、四半期ごとの利益を気にし続ける方が大半だ。
The first wave of sustainability rewarded itself. The new wave will not do that. It is more akin to investing now to have a licence to operate in future, when consumers, lobbyists and regulators will be ever more demanding about the way firms behave. That does not mean the new wave will not reward its adopters. But it will boost their long-term competitive position, rather than their short-term profits. Unlike the rewards of the superficial first wave, those of deeper sustainability could take years to sink in.
持続性の第一波はそれ自身が報酬だった。ニューウェーブはそうはならないだろう。顧客、ロビイストや管理する側が企業の行動に今まで以上に厳しい要求を課すことと、未来を動かすライセンスを得るために今投資することは同義だ。それはニューウェーブを取り入れても報われないという意味ではない。しかしそうすることが短期的利益よりも長期的な競争優位を後押しするだろう。第一波の外見上の報酬のようなものではなく、より深く持続可能性を為すものたちは、理解されるのに何年もかかるかもしれない。
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