MOTについて

経営開発国際研究所がおこなっている世界競争力調査において、日本の国際競争力は49位中30位である一方、科学技術力はアメリカに次ぐ2位であるという。（2002年）つまり、日本はせっかくの高い技術力をビジネスに活用できていない。
消費者はどのようなニーズを持っているのか、そしてそのニーズを満たす製品とは何か、そしてその製品をつくるためにはどのような技術が必要となるか、、このような発想で技術力を構築しなければ費用対効果があがらず、企業は発展しない。
企業が持つ技術力を最大限に生かすような研究、開発を行い、企業経営の飛躍的進歩を狙うのがMOTである。

MOTとはManagement of Technologyの略で、技術経営と訳される。MOT以外にもTechnology Management、Engineering Management、IT Managementという用語が技術経営の意味で使われる。技術版MBA(Master of Business Administrationの略。経営学修士)ともいわれ、早稲田大学や芝浦工業大学などに、技術経営を学ぶための大学院が設置されている。
MOTは技術系企業に有効で、研究開発から製品化・製造というプロセスと、販売やマーケティング、資金調達、人材育成などのノウハウを組み合わせていくものである。それだけでなく、技術を守るための特許戦略や、他企業とのコラボレーション、企業アライアンスなどを取り込み、技術的な強さを前面に押し出すこともしている。

今では、MOTコースを持つアメリカの大学は約300あるといわれている。

MOTを勉強する場は大学院だけとは限らず、企業でもMOTコースを設置し、他企業からの受講生を受け入れているところがある。違いは、MOTの肩書きがもらえるか、そうでないかくらいであるとのこと。

MOTを勉強するのに適しているといわれるのは、企業に勤めて5～10年経た後だといわれている。ただ、MBAのように、MOT取得後に他企業へ人材が流出する危険性もあり、企業は積極的になれない面がある。


どういう流れで取得するのがよいのか、今後調べてみたいと思います。

参考　通勤大学MBA　MOT
　　　　IT squre

社内ベンチャー制度について

主なソース

http://www.houtal.com/journal/report/venture/001201_1.html
http://www.nri.co.jp/opinion/r_report/m_word/syanai_venture.html

・社内ベンチャーの場合、いわゆる事業部制とは異なり、企業の中核を構成する事業以外の分野において新しい事業が開始されるのが特徴である。社内ベンチャーの企業化は、通常のベンチャー企業が最初から事業を起こすという場合に比べ、本体企業からヒト・モノ・カネのいずれの面でも経営資源を本体企業から譲り受けることができ、有効な手段であるということができる。とりわけ、日本では取引する上で当該企業のブランド力と信用力が重視されるためその点では有利である。

・その目的は、(1)新規事業への進出、(2)チャレンジ精神を持つ人材育成、(3)従業員に対する責任感の植えつけ、(4)過剰人員の雇用吸収など様々である。

・社内ベンチャーがなかなか成功しないのは、従来型企業の生息環境の中でベンチャービジネスがすくすく成長する生息環境を確保するのが困難なためである。

・社内ベンチャーには本業のビジネスモデルを阻害するようなビジネスモデルを実践できないという制度的制約がある。ベンチャービジネスは既存のビジネスモデルを破壊するような画期的なビジネスモデルを考え出すからこそベンチャーなのに、これが許されない社内ベンチャーは大きなハンディを背負っていることになる。NTTドコモのiモードが成功したのも、iモード事業がNTTドコモのビジネスモデルそのものを破壊するものでなく、それまでのサービス内容を拡充するものであったためであろう。

・社内ベンチャーで難しいのは、どこまで起業家的(entrepreneurial)になることを期待され、また、許されているかという点である。

・一般的に言って、従来型のドット・コープ企業の企業風土をドット・コム企業の企業風土に転換するのは極めて難しい。仮に可能だとしても、1年や2年で実現できるものではない。そこで、アメリカにおいては、従来型の大企業は、独立した子会社をつくり、そこでドット・コム文化を実現させるという手法を取るのが一般的である。そして、子会社のドット・コム企業の使命は、親会社のドット・コープ企業を攻撃し、市場でどちらのビジネスモデルが勝つか、競争することである。

・社内ベンチャーの場合、通常、事業を開始するまでに取締役等の承認を必要とするが、そのために多大な時間を要することも問題である。

・また社内ベンチャーを企業化する場合には、法律・会計・税務等の面で様々な問題がある。


問題点は沢山ある。特に、普通の社員から「ベンチャー企業の社長」に変わることは劇的であり、意識の変化が追いつけるかというところが難しそうだ。
しかし、自分が指揮するプロジェクトがそのまま会社になったとしたら、それが一層かわいくてしょうがないようになると思う。社会全体の利益で考えると、大企業の１プロジェクトとして成功させるよりも、バイアウトしてよりその事業に愛着、責任感を持って提供されたもののほうが利益として大きいのではないだろうか。そしてその差額分の利益が日本中に蔓延することで、さらに日本社会が面白くなると思う。