人は変えられない

人は変えられない、目標は伝わらない
↑NB Onlineで品川女子学院の校長であるところの漆 志穂子さんという方が書いている印象深いコラムです。

曰く、

1）人は変えられない
2）目標は伝わらない
3）人は管理できない

身も蓋もないんですけど、真理だと思います。特に「人は変えられない」という部分。

人が外から他人を変えるのはもちろん、自分で自分を変えることも実はとても難しいことです。
外部からの刺激に対して自分がどういう風に反応するか、のほとんどは自分の過去の経験で積み重なった
習慣から自動的に導きだされるのであって、そこに意志の力が介入する余地はほとんどないのだと思います。

人が自分の過去の行動を振り返って、その意図について「あのときこういう風に考えたので、そういう行動をとった」
と言うとき、多くの場合それは実際そのときにそう思ったというよりも、自分で自分の過去の行動を観察して、それに自分で
もっともらしい解釈をつけているだけだと思います。人の行動は、思ったより衝動的なものです。

ある人の行動が、その人の自由意志によるものか、反自動的な身体の反応によるものかは、
外部からの観測によっては絶対にわからないので、この主張は科学的には証明できず、共感する気持ちに訴えかけるしか
ないものではあるのですが。

ともあれ、自分を自分で変えることも難しいのに、まして他人が自分を変えることなど出来そうにありません。

出来ることは、その人がもともと持っているモチベーションに火をつけることだと思います。
具体的には、提案を聞き入れてプロジェクトのルールとして採用するとか、単純にその人のアクティビティをほめるだとか、
その人の自発的な行動に対してポジティブなフィードバックを返してあげることだと思います。

自分にも、数はすくないですけど、適切なタイミングでポジティブなフィードバックを返すことで、
その人のモチベーションを引き出すことが出来た経験が何度かあります。
そろそろ人生、経験を売りにしていかければ行けない年齢になってきたので、これからはもっとその精度をあげていかないと。

メンバのモチベーションに火がつけられないときは、代わりにプロジェクトに火がついてしまう訳ですし。

人を信頼する、というスキル

「人を信頼する」ということはそれ自体一つのスキルだと思うのです。
それはリーダーたるべき人にとって必須だと思うのですが、かつ私自身なかなか会得できないスキルです。

リーダーは、自分のチームのメンバを無条件で信頼すべきです。
人間、信頼されていると感じるときのほうが、信頼されていないと感じるときより生産性はあがると思われます。その前提に立つと、リーダーには自分のチームのパフォーマンスを向上させることにあらゆる手を尽くす責任があるので、リーダーがメンバを信頼しないということは、リーダとしての責任を果たしていないのと同じことになります。

リーダーのメンバに対する信頼とは、自分の期待した成果を他人があげてくれるということに対する安心感のことです。リーダーがあるメンバを信頼できないとき、多分その期待の方が間違っています。その人が出来ないことを勝手に期待して、期待が裏切られて、勝手に不信感を抱いているだけなのです。

つまり「人を信頼するスキル」というのは、言い換えると「人の出来ることを正しく期待するスキル」といえると思います。

とまあ、ここまでは理屈なのですが、実際には正しく期待することは非常に難しいです。いつも上記のようなことを自分に言い聞かせてはいるのですが、、まだまだ修行が足りないですね。

PM進化論

まだ仕事もそんなに忙しくないので、昔読んだプロジェクトマネジメント関係の本を読み返しています。今、改めて読んでみると、「ああ、そういうことだったのか」と初めて実感をもって意味がわかるようになったポイントが沢山ありました。

プロジェクトマネジメントに関するスキルは、「予習が難しい」というのが今の私の実感です。事前に本を読んで、わかった気になっても、いざ目の前で本に書かれている事態が発生したときに、体がうまく反応できないのです。
それで、結局散々な目にあって、落ち着いて本を読み返したときに、初めてそこに書いてあることが実感を伴って理解できるようになるのです。。

というわけで、本日の私の主張です。

プロジェクトマネジメントのスキルはサイヤ人のようなものだ。死の淵から蘇る度に強くなる

大事なのは、「蘇る」ということで、復活不能なまでに木っ端微塵にやられてしまっては、折角貯めた経験値を次に生かせません。特に最近は精神的にやられてしまうケースが多いようなので、注意が必要です。

今日は話しかけるな宣言

うちのプロジェクトのメンバは朝会のときたまに
「今日は集中して作業したいので話かけないでください」とか宣言してますが、
私はこれは「あり」だと思っています。

コミュニケーションは大事とはいえ、集中力が生産性を生む局面も多々あるわけですから、
自分の判断で最初に宣言して集中モードに入るのであれば、
1日くらいそういう日があってもメリハリがついて良いと思うのです。

良いイメージで!

プログラミングでも、プロジェクトマネジメントでも、私が「うまくできた」
と感じるときには、必ず実際になにか行動を起こす前に頭の中に良いイメージが出来上がってます。

プログラミングであれば、コードを書くまえに、
頭のなかでオブジェクトモデルが大体動作しているし、
マネジメントであれば、自分が次にとるべきアクションと、それが及ぼす
チームのコラボレーションへの影響を二手くらい先まで読めています。

ソフトウェアプロジェクトは厳しいことが多いですが、
最近はこの傾向が自分でわかってきたので、ピンチのときこそ

「明るい未来を想像すらできないのであれば、それは決して訪れない」

と自分に言い聞かせて、良いイメージがおりてくるのを待つことにしています。
そんなときは気分転換が大事だと思うので、
思い切って早くかえったり、海を見に行ったりしています。

...豊洲の海辺をうろうろしている挙動不審な男を見かけたら、それは多分私です。
生温かい目で見守ってやってください。

アイデアメモ:発言権ボール

私は、下らないアイデアだけはいくらでも湧いてくる人間で、
そんなアイデアの99%は使いものにならないんですけど、
使えるかどうかわからないアイデアの一つをちょっとメモ代りに。

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■ 発言権ボール

ミーティングで発言する人は、このボール持ってないとだめ、
というボール。普通のゴムボールで良い。

[期待される効果]

1. 発言権が移動するときに、実際にボールを移動させる
   ことによって、発言権のあるひとに参加者の注意を向ける。


2. 人の発言への割り込みを抑制する。


3. だれも発言する人がいないときに意見を求めやすくする

[ルール]

1. ボールを持っていない人は、発言してはならない


2. ボールを持っている人は、何か発言しなければならない


3. 発言したい人は、ボールを欲しげな動作をする


4. 発言がおわったらボールを欲しげな人にボールを投げる


5. 発言がおわったがだれもボールを欲しげでないときは議長にボールを返す。
   あるいは発言して欲しい人にボールを投げる


6. ミーティングの最初にボールを持っているのは議長。ミーティングの目的とアジェンダの確認が最初の発言。

リスク管理に入門す

随分久しぶりの投稿になってしまいました。
言い訳をすると、10/17のアプリケーション
エンジニア試験の準備が忙しいのです。
#と、いうほど勉強してませんが。。。

さて、最近あらたなテーマとして調べているのが
「リスク管理」という分野です。

以前からこのBlogを読んで下さって
いる方はご存知の通り、私、一時期いろい
ろなアジャイル開発方法論について調べて
いた時期がありました。

最近、改めてアジャイル開発手法について
いろいろな側面から考えてみて、
アジャイル開発手法の重要な側面として、
リスク回避戦略というものがあるのではないか
と感じたことがきっかけです。

調べ初めてみると、これがなかなか一筋縄でいく
ものではなく、非常に奥の深いものであることが
わかりました。
まだまだ、偉そうな意見を言えるレベルには全然
達してません。。

特に興味を持っているのが、「定量リスク」分析
というジャンルです。
これはあるリスクが実際にどれくらいアブナイのか
を数字で示すことを目的にしていて、きちんと数値化
されているがゆえに、意志決定の根拠を明解にすること
ができます。
たとえば、ソフトウェア開発でいうと、納期が遅れる
リスクがあったとして、納期を遅らせる事象というのは
いろいろ考えられるわけですが、定量リスク分析では
その一つ一つの事象がどれくらいの確率で発生するのか?
という情報を全部掛け合わせて、納期遅れが発生する
確率を弾き出します。ものすごく簡単に言ってしまい
ましたが、実際の計算はもっと複雑です。

確率分布とか、モンテカルロシュミレーションとかいう
言葉がばんばん出て来て、数学があまり得意ではない僕は
とても苦しんでいます。
ついに数学からも逃げきれなくなってしまいました。
学生の皆さんに声を大にしていいたいのは、
悪いことは言わないから、英語と数学だけはやっとけ
ということですね。。。
大学入試で確率統計も試験範囲に入ってたのに、
「今年は確率統計は出ない年」とヤマをはって切りぬけた
つけがこんなところでまわってこようとは。。。