SPTメソッド２５ 実践編 研修プログラム４（仕事の成果を高めるOJPC）

１．パフォーマンス コンサルティングとは

 パフォーマンスコンサルティングの第一人者であるDana Gaines Robinsonはパフォーマンス コンサルティングを「クライアントとコンサルタントがパートナーシップを提携し、ビジネスゴール（成果）を達成するためにヒューマン パフォーマンス（行動）を改善していくプロセス」と定義しています。

 仕事を通じてマネジャーがメンバーに対してパフォーマンスコンサルティングを行うことをここではOJPC (On the Job Performance Consulting)と称しています。

２．ＯＪＰＣの基本的な考え方

 業績や成果主義が昨今重視され、人事制度にもこの考え方が反映されてきています。それにともなってマネジャーに期待される役割も変化しています。成果主義になればマネジャーはメンバーに対し数字のコントロールを強める傾向にあります。しかし短期的には効果が上がっても、長期的に継続していくことは難しいものがあります。

ＯＪＰＣは個々のメンバーがパフォーマンスをあげていくためのマネジャーの新しい役割であり、具体的なマネジメント方法です。

１）ＯＪＰＣはメンバーへの支援（サポート）活動です。  

ＯＪＰＣはメンバーと話し合いながら、設定した目標が達成できるよう支援していくものです。メンバーが目標設定した内容をチエックしたり期末の評価のみに終わるのではなく、目標達成プロセスに積極的にかかわります。

 マネジメントの定義の中に「マネジメントとはメンバーに指示したりメンバーを通じてチームの目標を達成すること」とあります。マネジャーの過去の成功体験がメンバーの成果達成に貢献できる場合は「メンバーに指示する」ことも効果がありました。しかし、その指示が通用しなくなったり、メンバーの主体性を妨げる場合はメンバーに指示するのではなく「メンバーを通じて」 成果を達成することが重要になってきます。   

２）OJPC はメンバーの意欲、能力を最大限に引き出すことです。

メンバーを通して成果をあげるにはメンバーの意欲や潜在的能力を最大限に引き出していくことが大切です。そのためには目標の設定や記述だけでは十分とはいえません。目標達成に向けたプロセスでのかかわり方、メンバーのパーソナリティー特性に応じたかかわり方がメンバーの意欲、能力の発揮に大きく影響してきます。

３）OJPC はメンバーの成果達成プロセスでの総合的支援です。（下図）

目標管理シートなどに目標を達成するための行動を記述してもなかなか、その通り実行できないときがあります。ＯＪＰＣはメンバーが現在の行動と目標達成のための行動とのギャップを分析し、そのギャップを埋めるための総合的な支援活動です。支援にはメンバーへの自己啓発援助、ＯＪＴによる知識、技能、態度の能力育成、職務内容や仕事環境の改善や目標達成行動プロセス、成果達成行動の意味づけ（図２）などがあります。

 

３．ＯＪＰＣへのアプローチ

ＯＪＰＣとはマネジャーが、メンバーの目標を達成できるように目標管理やＯＪＴなどの諸制度を有機的に結びつけ総合的に支援していくプロセスです。

各制度や研修とＯＪＰＣとの違いや関連について、現在実施されている目標管理制度、マネジメント研修、ＯＪＴからの視点で観ていくと次のようになります。

１ ）目標管理制度からの視点

目標設定から目標達成プロセスのサポートへ

目標管理制度は一般的に目標項目、達成基準、具体的方策などを目標記述書に記述し、本人の自己啓発課題を明確にして上司と面接を行います。そして目標達成過程の管理と結果の評価を行います。

ＯＪＰＣは目標設定時の面接で目標達成のための行動（具体的方策）と現在の目標達成行動とのギャップを分析します。そしてギャップを埋めるためにどのような支援が上司や組織から必要なのかをマネジャーとメンバーの共同で明確にしていきます。

 目標管理制度の運営面の問題点として、目標達成のための行動（具体的方策）を記述しても現在の行動を変革するのは難しくメンバーの努力のみに期待されても限界があるということがあります。ＯＪＰＣは目標記述シートに記述された目標と具体的方策が実現できるようにギャップと支援内容（方法）を面接（メンバーとの話合い）で明確にし、メンバーの目標達成プロセス（目標達成行動）をサポートしていきます。

２ ）マネジメント研修（内容）からの視点

マネジメントの機能別学習から成果達成プロセスに沿った学習へ

新任マネジメント研修はマネジャーの役割やマネジメント機能について学習します。マネジメントの機能については１．管理構想の策定 ２．目標管理 ３．職場の問題解決 ４．部下の指導育成 ５．チームづくりなどがあり、これらを個別に（個別の機能であるかのように）学習することが多いようです。

ＯＪＰＣはこれら１～５の機能を有機的（効果的）に関連づけ、メンバーを通じてチームの成果を達成する方法を学んでいきます。

３ ）ＯＪＴからの視点

トレーニングからパフォーマンスコンサルティングへ

ＯＪＰＣはＯＪＴからのアプローチで当初のコンセプトができ、マネジャー版のＯＪＴとしてプログラム開発を進めてきました。（したがって名称もOn the Job Performance Consulting）

従来のＯＪＴとＯＪＰＣの違いをＯＪＴサイクルに沿って見ていくと次のようになります。

Ａ 計画段階

①計画立案者・担当者

ＯＪＴはＯＪＴリーダーが計画立案者であるのに対し、ＯＪＰＣはマネジャーがメンバーと共同作業で計画立案をします。

② 面談（面接）内容と方法

ＯＪＴはＯＪＴリーダーが計画を立てた後、メンバーと教育面接を持ち計画内容についての説明や自己啓発の内容についての確認を行います。

ＯＪＰＣはメンバーが目標記述シートに目標項目、達成基準、具体的方策などを目標記述書に記述した後に面談を行います。そして記述内容の吟味と具体的対策実現のための支援内容を明確にします。

③ 育成担当者

ＯＪＴはＯＪＴリーダーが行なうことが多いのに対して、ＯＪＰＣはマネジャーが行います。ただし支援の段階での知識・技能・態度の学習援助はＯＪＴリーダーが担当します。

④ 育成ニーズ

ＯＪＴの育成ニーズは知識・技能・態度の標準より下回る内容が育成ニーズになるのに対し、ＯＪＰＣは成果達成に直接つながる能力が抽出されます。（図３）

⑤ 育成モデル

ＯＪＴは各職務毎に必要な知識、技能、態度と遂行基準の一覧が育成モデルになっています。  

ＯＪＰＣは成果達成につながる最適行動（具体的対策）は何か、最適支援活動は何かといった仮説の設定をします。そして実行、検証し仮説を見直すといったプロセスで展開していきます。したがって定型的な育成モデルではなくトライアル・アンド・エラー（試行錯誤）の学習プロセスモデルになっています。

⑥ 組織目標との関連

ＯＪＴは特に組織目標と関連づけて育成ニーズを抽出しませんが、ＯＪＰＣは絶えず各年度のグループ、課、部門の目標に連動しています。

Ｂ 実施段階

① 実施期間

ＯＪＴは対象者によって異なります。新入社員は1年間（長い職場では3年間）と比較的育成期間が長いのに対してＯＪＰＣは成果達成期間と連動しているため1年（ときには半期）とＯＪＴより期間が比較的短く、目標達成と同じ期間になっています。

② 育成方法

ＯＪＴの場合知識や態度については教授（ティーチング）、技能については訓練（トレーニング）と体験学習といった育成方法が一般的ですが、ＯＪＰＣの場合メンバーとともにマネジャーが一緒に話し合いながら明確にしていく面談でのかかわり方が重要になってきます。

③ コミュニケーションスキル

ＯＪＴの場合、期待する好ましい知識・技能・態度を発揮したときにはポジティブなフィードバック（ほめる）を行い、好ましくない場合はネガティブなフィードバック（叱る）が重要なコミュニケーションスキルです。ＯＪＰＣのトライアル アンド エラー（試行錯誤）学習プロセスは様々な試行を繰り返す中で、失敗した行動を排除し成功する方法を探り出す学習の方法です。このような学習を促進していくためにはマネジャーが問題解決のプロセスに沿って情報提供、質問、傾聴、意味の反映といったコミュニケーションスキルを「正しく」使用することが大切になってきます。

Ｃ評価段階

① 評価者

OJTの場合、評価を行うのはOJTリーダーで、育成（指導）ニーズ毎に評価を行います。それに対して、OJPCの評価者はメンバーとマネジャーになります。まずメンバーが最初に自ら評価を行い、次いでマネジャーが評価を行います。メンバーの主体性を育て意欲と能力を開発していくためにもメンバー自身が最初に評価することが大切です。

② 評価内容

OJTの場合は知識・技能・態度のそれぞれの育成ニーズが期間内に期待レベルに達したかどうかを評価しますが、OJPCの場合は成果がでたかどうか、成果達成に向け行動が変容したかどうかの評価を行います。

                       

４．ＯＪＰＣ研修のねらいと位置づけ

日常のマンジメントを通じてパフォーマンスコンサルティングができるように、部門長ならびにマネジャー、リーダーを育成するのがＯＪＰＣ研修です。各制度や研修からの視点でも説明したようにＯＪＰＣ研修には次のようなねらいや位置づけがあります。

１）目標管理制度の目標面接研修や達成プロセスのサポートとして位置づけ、目標管理制

    度を活性化させメンバーの目標達成度を高めるための研修。

２）マネジャーを対象としたＯＪＴ（部下指導）研修。

３）既任マネジャーや上級マネジャーのための研修。

    マネジャーになったときはマネジメントの基本などの研修を実施。その後、既任マネジャーや上級マネジャーを対象にマネジメントのレベルアップを図る研修として実施。

４）プロジェクトチームリーダーの研修。

    プロジェクトチームリーダーは長期にメンバーを育成していく余裕がなく、短期間で課題を達成しなければなりません。そのようなプロジェクトチームのリーダ－の 研修として実施。

５）その他 

    １）～５）はマネジャーやリーダーを対象としたものですが、

    ① ＯＪＴリーダー対象の「パフォーマンスコンサルティングを志向したＯＪＴ研修」

    ② チーム（職場）全員を対象とした「チーム エンパワーメント（チーム力を高める）

       研修」

    ③ 教育担当者を対象とした「パフォーマンス コンサルティング研修」

     といったパフォーマンスコンサルティングをコンセプトとし、他の対象者に向けた研修も実施しています。

    アメリカでは、外部のコンサルタントが教育担当者などを対象にしたコンサルティングとして展開している場合が多いようです。

     

５．ＯＪＰＣ研修の特徴と内容 （ OJPC研修 標準コース参照 ）

    マネジャーやリーダーを対象としたＯＪＰＣ研修の特徴や内容には次のようなものがあります。

１） ＯＪＰＣの概念を実際に現場で活用できるようにロールプレイング（模擬体験）を行ないます。

３人１組になりロールプレイングを行います。役割として①部下役（本人）②本人の上司役③観察者があります。部下役は参加者本人が当たります。そして現在達成しなけらばならない本当の成果目標を出しながら、他のメンバーがその人の上司役になりパフォーマンスコンサルティングを行ないます。そして観察者が上司役のロールプレイングについて観察を行ない後でフィードバックを行ないます。

このロールプレイングで期待される効果は次の２つあります。

①  ＯＪＰＣの考え方と方法、特にコミュニケーションスキルについて実践できるようにロールプレイングを通じて体得する。

コミュニケーションスキルは頭で理解できてもなかなか実行するのは難しいものです。ＯＪＰＣではロールプレイングを通じてスキルの訓練を行います。

  次のような研修の感想はまさにこの効果に当たります。

「メンバーにどのような指示をすればメンバーのパフォーマンスが上がるかがわからなかったためマネジャーとして自信を失いかけていた。しかし、このＯＪＰＣの流れにそって正しくスキルを使っていけばメンバーのパフォーマンス向上に支援できることが実感できた」「質問スキル一つでメンバーにいろいろなことを気づかせることができることを知った」

②  自分自身の成果目標でパフォーマンスコンサルティングを受けることによって、

   ＯＪＰＣの進め方をメンバーの立場で自ら体験する。

自ら経験したことのないことを他人に行うことは大変難しいものです。いくら頭で理解できたとしても体験がないため実感やイメージがわかないからです。

ロールプレイングでまずメンバーとしての体験を行うのはこのためです。

「マネジャーから指示命令が多かった。心理的に支援をされることはこんなに成果達成への意欲が出るものだとは思わなかった」「成果達成のための方法が整理できた」「支援されることの心強さとメンバーとしての責任を感じた」などの感想はこの効果といえるでしょう。

 

２） メンバーのパーソナリティー特性にあわせた効果的な対応方法を学びます。

     メンバーのパーソナリティー特性を知るための研修ツールとしてＳＰ（サブパーソナ リティー）トランプを使用しています。

     そして自らのマネジメントスタイルやメンバーのビジネススタイルを理解し、次の４つのステップに沿って指導育成（コーチング）スキルを高めていきます。

①  自己理解

自分にぴったりするＳＰトランプを１０枚選ぶ。そして机上に配置し研修の同じグループのメンバーや職場のメンバー（事前アンケートで調査）から見た印象のＳＰをトランプでフィードバックします。そして自己認知と他者認知のＳＰを知ることにより自分自身のパーソナリティーとマネジメント特性を知ります。

②  他者理解   

        メンバーのＳＰトランプを１０枚選ぶことによって、メンバーのパーソナリティーやビジネススタイル（仕事の進め方の特性）を知ります。

 

        またメンバーの学習スタイル、仕事上での不安・葛藤、コアコンピタンス（中心能力）の傾向も知ることもできます。

 

③  他者対応

        メンバーのパーソナリティーやビジネススタイルに応じた動機づけ、コーチングなどの方法を知ります。

 

     ④ 自己成長

メンバーの指導育成方法がわかってもなかなか実行が難しいときがあります。

なぜならマネジャーとしてそこまでパーソナリティーが成長していないからです。「育児は育自」とよくいわれます。メンバーがパフォーマンスをあげていくためにはどのようなかかわり方をすればよいのか、そのためにはマネジャーどのような成長課題があるのかを明確にし成長の方法を学習します。

そして理想のＳＰトランプを１０枚選ぶことによって「どのようなマネジャーになりたいのか、どのようなマネジャーでありたいのか」といったマネジャー像や指針も明確にしていきます。

 

 

３）メンバーの目標達成行動プロセスにおけるボトルネックを知りその育成方法と補完

   （援助）方法を検討します。

    「サイコシンセシス（精神統合）」のロベルト・アサジオリは意志の働きに６段階あるといっています。（①意図の発生②熟慮③選択④確言⑤シナリオ構築⑥実行の指揮）

     そして、その一番弱いところがボトルネックになると指摘しています。この考え方を目標を達成していくプロセスで意志をどのように使っているかを検証したところ、目

     標達成行動には次の７つのプロセスがあることがわかってきました。

     

①  着眼・発想

どうしたら目標が達成できるかの着眼、発想など意図発生の段階。

例 （ 教育担当者の例で説明）

研修効果を高めるためＩＴ（情報技術）を役立てたい。

②  戦略的思考

意図に対して多角的、多面的に熟慮する段階。

例   どのような導入方法があるのか？ Webを使った自己啓発、集合研修で

     パソコンを使用する、フォローアップに I モードを使う 等など。

     予算面では、技術的には、社員のパソコン普及率は など多面的に検討。

③  意思決定

複数の選択肢から優先順位をつけて選択し意思決定する段階。

例   今期はフォローアップにwebを使用し、参加者の行動・態度変容を図る。

④  決意

意思決定したものを実行に移す決意表明の段階。

例   社内の会議で発表

⑤  シナリオ構築

実行に移すためのシナリオプランニングの段階。

例   教育実務担当者（外部の教育コンサルタント）に次年度の入社３年目研修から実施できるように計画の立案をさせる。

⑥  実行

シナリオを実行に移す段階。

例   シナリオに基づきwebサポートシステムを構築し、次年度の入社３年目研修のフォローアップで実施。

⑦  評価

実行の反省と意図したことが目標達成に繋がったかの評価段階。

   例   予定していたwebサポートシステムができたのか。このシステムが受講後の行動・態度変容に貢献することができたかの評価を行う。

このプロセスは一つの流れで、ときには順番が逆になる場合もあります。 しかし、意志の働きと同様このプロセスの中でメンバーの一番弱い段階が目標達成のボトルネックになってきます。例えば十分な戦略的思考をしないで決意し実行しても結果は熟慮した範囲の成果しか出てきません。いくら戦略的に思考しても意思決定しなければ実行しないため何も成果は生まれないことになります。    

      研修ではチームの各メンバーのボトルネックを知り、その段階を強化・支援していく方法を学びます。

下図は受講生４、６３０名のビジネスサイクルの強みと弱みのデータです。

     

４） 研修参加者の成果達成の課題も明確にします。

     ロールプレイングの事例については参加者本人の目標達成課題で行います。そして本人にとっての成果達成課題（行動のギャップと必要支援内容）も明確にします。

 

５）ＯＪＰＣに必要なコミュニケーションスキルの「正しい」使い方を体得します。

     ＯＪＰＣで重要なのはコミュニケーション スキルでも説明したように問題解決のプ ロセスに立ち情報提供、質問、傾聴、意味の反映といったスキルを正しく使用することです。

     研修ではこれらのスキルを体得できるようにトレーニングを反復して行ないます。

     ① 情報提供（Information）

     社会や市場（顧客）の変化、業界の動き、経営方針、他部門から自部門への期待、マネジャーからメンバーへの期待などを伝えます。ここでは「正しい」情報の提供が求め 

     られます。

     ② 質問法（Questioning）

      この質問法はOJPCを進めていくときの重要なスキルとなります。「パフォーマンス コンサルティング」の著者であるDana Gaines Robinsonは コンサルタントの

      仕事は正しい答えをもつことではなく、「正しい質問 」をすることであると指摘しています。

       問題解決のプロセスに従ってマネジャーはメンバーに正しく質問を行い、最適の答 えを導き出すことが大切です。

     ③ 傾聴（Active Listening）

       ＯＪＰＣはメンバーの意欲と能力を最大限に出していくことが求められます。そのためにはメンバーを理解し受け入れ、理解したことをメンバーに伝えていかなければなりません。

       その効果的な方法が傾聴のスキルです。ここではメンバーの気持ちや考え方を「正 しく」 理解することが大切になってきます。

④  意味の反映（Reflection of meaning）

 成果を達成することが組織にとって大切であることが理解できても達成行動のエネルギーに繋がらないときがあります。なぜなら成果を達成することや、達成のための行動がメンバーにとって意味づけが十分できていないからです。

     意味の反映はメンバーにとって成果や達成行動が自分の中で意味づけができるように援助していくスキルです。

 

６ まとめ

   マネジャーのメンバーへの対応の仕方には指示命令の多い「コントロール型」、メンバーに目標の設定はさせるが後は任せきりの「自由放任型」、そしてよく話し合いを行なう「民主型」などがあります。 ＯＪＰＣで目指すマネジャーは、民主型をベースにしながらもメンバーの成果達成に 向け支障となる問題を解決支援していく「 問題解決支援型 」といえるでしょう。

ＯＪＰＣ研修 標準２日コース

 標準プログラム

時間	1日目	2日目
０９００                 １２００   １３００                   １８００   １９００         ２１００	１．オリエンテーション  研修の目的                    自己紹介   ２．ＯＪＰＣとは マネジャーの新しい役割    基本的な考え方   ３．マネジャー・育成メンバーの    パーソナリティー特性を知る １） ＳＰ（サブパーソナリティ－）トランプとは ２） 自分自身のマネジメントスタイ     ルを知る ３） メンバーのビジネススタイルを    知る ４） メンバーのパーソナリティー特    性に応じた指導育成方法を    知る   ４．ＯＪＰＣ面談のプロセス １）期待される成果と行動 ２）予測される成果と現状の行動 ３）パフォーマンス分析（行動のギ   ャップ・原因分析） ４）支援内容と方法の決定	５．目標達成行動のプロセス １）  ７つのプロセス ２）  目標達成行動のボトルネックを知る ３）  ボトルネックの育成・補完方法 を知る   ６．コンサルティングスキル １）効果的なスキル    フィードバック・情報提供 質問・傾聴など ２）スキルを 「正しく」使う   ７．ＯＪＰＣ面談のロールプレイング １）ＯＪＰＣ面談の計画立案 ２）ＯＪＰＣのロールプレイング   ３人１組で演習   ８．まとめ               １７００

   2000「企業と人材」（産労研）で「OJPC(On the Job Performance Consulting)」の掲載記事より引用、一部加筆。