こう見直せば、つまらない仕事は変えられる

ルーティン業務こそ、変革が必要ですから、あなたが変革リーダーに変わる
チャンスとなるはずです。
ルーティンというのは、その会社が、あるとき、ある必要に迫られて
そういうプロセスを作り上げたのです。
最近は、そういうルーティンは必ず見直しを迫られています。
意味もなく印鑑を押すような仕事、意味もなく責任を押しつける仕事が
山のようにあるはずです。

基本は、まずあなたが担当しているルーティンを、いくつかのステップに
分解します。プロセスであれば、必ずそれを改善するチャンスがあります。
プロセスの改善では、「省略」と「統合」と「高度化」がポイントとなります。
　（「クビ！になる人の共通点」　著：キャメル・ヤマモト、幻冬舎より引用）

■内容：
ゼロから仕事を作るのは難しいですけど、今のプロセスを改善するのは、
まだなんとかなりそうです。
またプロセスを変えようとして仮に失敗したとしても、
最悪元のルーティンに戻ってしまえばいいだけの話。リスクは少なく挑戦できます。

プロセスの改善の３手法（省略、統合、高度化）について、
もうちょっと詳しく解説します。
省略とは、このプロセスの中のステップで、どこかムダなとこがあって、
省略できないかを考えることです。
統合とは、あなたの担当しているプロセスの前後について考えてみて、
まとめてみることはできないかを考えることです。
最後の高度化は、このプロセスがどんな価値を出そうとしているのか、
何が目的なのかを考えながら、目的に照らして、新たな意味や価値を
付け加えることです。

「つまらない」仕事を面白いものに変えるために試行錯誤すること。
その過程自体もきっと面白いものだと思います。

慣れても、慣れに甘えない仕組み

　ああ、俺も慣れてきてしまった…。
　開業当時の緊張を維持していなかったことに私はショックを受けた。
　慣れてしまった自分が腹立たしい。
　蹄の先が少しケバ立っただけだからたいしたことはないのだが、
　馬に申し訳ないと思った。
　仕事の手を抜いているという意識はまったくなく、
　その日も一生懸命やっているつもりだったのである。

　（「競走馬私論」＜藤沢 和雄、祥伝社黄金文庫＞より引用）

■内容：
著者の藤沢和雄氏は日本の競馬界におけるトップ調教師です。
馬優先主義を掲げ、「駄馬を鍛えて強くする」ではなく、
「ほとんどの馬には力が有る。調教師はその力を損なわないように、
少しでもレースで発揮できるように努める」という考え方をされています。

そのような藤沢師の管理する一頭の馬が稽古中に落鉄（蹄鉄を落とす）した
ことがあったそうです。
走っている間に落鉄することはままあることのようですが、
藤沢師が反省したのは、あることに思い至ったでした。

もしや、数分前、稽古を始める時点で、すでにこの馬は落鉄していたのではないか？
おそらく見ていたはずだが、もしかしたら点検してなかったのではないか？

数分前に確実に鉄を履いていたというはっきりした記憶がなかったそうです。
開業当初なら、調教前に必ず、この馬の今日の気分はどうか、
鞍は外れていないか、鉄はちゃんと履いているかといったことを、
一つひとつ、ブツブツと口に出し、指を指して確認していたので、
記憶をたどれないはずがなかったのです。

慣れてしまったことによって、ただ漫然と見ていたのかもしれない
自分に対して腹が立ったのです。

それ以来、藤沢師はチェックポイントを一つひとつ口に出して点検することを
徹底しだしたそうです。
そして、騎乗者が乗って調教を始める前にきちんと輪乗りして、
複数の騎乗者同士でチェックをするようにやり方を改めたそうです。
そうすることで、落鉄したまま調教に出る危険性をなくしてしまったのです。


■考えを深めるためのヒント：
あなたのルーチンで抱えているアノ仕事、
慣れても危険なポイントを見落とさないようなやり方でできてますか？

自己成長のための評価基準

みなさんも仕事において、さまざまな評価基準を設けられていると思います。
例えば、営業の人であれば売上高だったりするでしょうし、
昨年のぼく自身であれば、参画したプロジェクト数や、そのなかでの
プロマネとして品質／コスト／スケジュールを守ったかなどが基準となっていました。

でも、この評価基準には、「成長につながる評価基準」とそうでない基準の
２種類あることはご存知でしょうか。

それは、結果のみを評価基準とするか、結果を生み出す要因を評価基準に
据えるかという違いです。
GEやデルコンピュータのような優れた企業では、結果そのものよりも、
結果を生み出すための要因を重視しているのです。

例えば、デルコンピュータで言うと、成長するために運転資金を借金に頼らずに
調達しようと考えていました。
そのとき、彼らは、「在庫日数」を評価基準として設定したのです。
それはなぜか。
在庫日数が短いということは、必要最小限の在庫しか持たないということです。
在庫として置かれている商品には、材料費や組み立ての費用が発生します。
また、その在庫を管理するための費用も多くかかります。
そのようなムダを減らすことで、資金を成長のために回せると考えたのです。

キーポイントは次の２つでしょう。
（１）結果を生み出すための重要な要因を理解している。
　　　つまり、優れた成果を再現しやすい。
（２）結果よりも、自分たちがコントロールしやすい「要因」を評価指標にしている。


■考えるためのヒント：
あなたは、どんな基準で自分の仕事を評価しますか？
そして、その評価を高めるために、どのような行動を始めますか？


■出典：
「なぜマネジメントなのか」
著者：ジョアン・マグレッタ
出版社：ソフトバンクパブリッシング

顧客を失望させない業務遂行

商品やサービスの質の違いが、優良企業とそうでない企業との差を生みます。

そのように言われると、
「どうせ優良企業は最高の品質を追求し、そうでない企業の品質はよくないんでしょ」
と考えてしまいがちではないでしょうか。

しかし、ウイリアム・ジョイスらの調査によると、どうもそうではないようなのです。
優良企業だからといって、常に他社と比べて並外れて品質の良い製品や、
サービスの質を保証しているわけではないそうです。

それでは、商品やサービスのどんな質の違いが、企業の業績に大きな影響を
与えているのでしょうか。

優良企業は常に、顧客の期待に添うレベルの品質を提供しています。
そして、品質の悪いものを提供することはまずないのです。

例えば、注文後、平均１週間で品物を届ける会社が２社あるとします。

A社に頼むと、常に１週間で、品物が届きます。
一方、B社に頼むと、３日で届くこともありますが、１０日以上かかることもあります。
届くのはいつもバラバラですが、平均すれば１週間です。

そのような２社のうち、どちらの方が信用できますか？
言うまでもなく、A社でしょう。
例えば、一度３日で届けてもらった企業が、また３日で届けてくれると思っていたら、
今度は１０日経っても届かない、なんてこともありうるわけです。

そうやって、期待を裏切られたという不満を持ったお客さんが離れていくので、
優良企業となることができないのです。

ぼく自身の仕事っぷりをふり返ったときにも、
気分の乗っているときは、ハイスピードでハイバリューなものを仕上げるのに、
やる気の起きないときは、とことんダメです。
そのような品質のばらつきを押さえる必要性を強く感じました。

■出典：
「ビジネスを成功に導く４＋２の公式」
著者：ウィリアム・ジョイス他
出版社：ソフトバンクパブリッシング

ノウハウは事例／ツールとセットで覚える

ビジネス書で使えそうなノウハウを学んでも、「ふーん」で終わる人と、
きっちり自分のものにしてしまう人がいます。
その違いはどこにあるのでしょうか？

単純ですが、How to だけを読むだけだと、残らないのです。
３点セットでまとめるとよいのです。

３点セットとは、「How to」「事例」「ツール」のことを言います。
事例は理解を深め、マネをするときのヒントになります。
そして、ツールとは、そのHow to を実行する上で必要になる資材／サービスや、
How to をチェックリストやマニュアル的にまとめておくことです。

例えば、ダイレクトマーケティングのノウハウを見つけた場合は、
具体的にそのノウハウを用いて作ったDM／チラシの実例や、
DMをファックスで効率よく配信するための「ファックス一斉同報サービス」などの
ツールの存在をセットにしてまとめておくのです。

ようは、使いたいシーンが来たときに、すぐに手を付けられる状態を
予め作っておくということですね。
神田川さんの「ちょっと工夫でこの旨さ」を思い出してしまいました。


■出典：
「会社を成長させるために絶対必要なこと」
著者：佐藤 昌弘
出版社：フォレスト出版