スタッフを多面的に育成・評価するためのマネジメント・スコアカードについて説明する、日本マイクロソフト社長の樋口泰行さん。（「小谷真生子のKANDAN」より）
P.F.ドラッカーは、一貫して、目標を、業績などの定量面だけではなく、マーケティング、イノベーション、生産性、マネジメント能力などの領域においてもきちんと設定し、定量目標と同様かまたはそれ以上に重視してバランスよく管理することの重要性を説いていたが、同社では、まさにそれが実践されている。
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三枝匡（さえぐさ ただし）という経営者がいる。
ボストン・コンサルティング・グループの日本人社員第1号を経て、企業再生のプロとして独立（三枝匡事務所を設立）。複数企業の再生を成し遂げた後、ＦＡ部品・金型商社「ミスミ」の経営者へと転身し、同社を超優良企業へと生まれ変わらせた人物だ。
日本が誇る数少ない「プロフェッショナル経営者」であり、事業再生請負人の草分けでもある。
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戦略は、最終的には美しい一つの文章として記述できるところまで昇華しなくては、本当の味わいが出てこない。戦略の立案というのは、生活態度の表明であり、平素の思考を論理的に記述したものにすぎない。・・・大前研一『続・企業参謀』
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いまだに「日本的経営の復活はあるか」などといったことをのたまっている輩が後を絶たないが、「地球がひとつのショッピングセンター化した(P.F.ドラッカー)」いま、進化過程における一形態にすぎない「日本的経営」といった馬鹿げた幻想にとらわれている場合ではないのである。
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この図は、世の中のさまざまな現象・事象を動態的かつ循環構造で構造化することを意図した「因果ループ図」（Causal Loop Diagram）のかんたんなモデルです。
わたしはこの手法は、企業組織に働きかけるフォースや事業活力の促進・減衰要因のそれぞれの構造や連関性を推察するためにも有効な手法になると考えています。
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1980年前後の発表ながら、いまでも非常に人気の高い戦略理論、それがマイケル・ポーターの「競争の戦略」「競争優位の戦略」である。これらの理論に潜在する問題点を、とくに実務者の観点から指摘していきたいと思う。
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シャープの例を引くまでもなく、依然として「日本的経営」とか「ものつくり」「伝統」などという言葉を免罪符に、自社の内部事情を社会や市場のニーズよりも優先させ、コモディティ化した事業にしがみ続ける多くの日本企業には、さらなる地獄が待っていること必至である。
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現在の日本企業の最大の課題のひとつが、付加価値創出力（生産性）をあげることです。しかし、これについてどういった方向性と方法で取り組めばよいか、また、どういった方法で測定すればよいかが、いまだに共有されていません。
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経営者や専門家の間では、最近とみに、長い間にわたって隆盛をきわめた「戦略や計画の立案手法」から、それを「具現化するための方法論」、あるいは「戦略・計画の運用スキル」に注目の領域が移行してきていると感じます。
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慶応義塾大学院教授（元コーポレイト・ディレクション社）の清水勝彦さんの著書 『戦略と実行～組織的コミュニケーションとは何か』 が話題となっています。
「戦略・計画と実行の間に大きな溝があるが、本来、戦略と実行は、一体的に構築・運用されるべきである」 といった論旨が展開されており、戦略と実行の分離の問題点を解き明かした画期的な書です。
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経営理論の世界は、興味をそそるバズワードであふれかえっています。
しかし、わかりきったことですが、戦略そのものは、あくまでも「手段」にすぎません。また、戦略を具現化し、成果を得て、はじめて戦略自体の正しさが証明され、戦略自体もまた価値を持つ、ということも忘れてはなりません。
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企業戦略の本質が変わった、という意識を持つことが重要だと思います。
予測や計画がますます困難になってきたいま、分析や論理構造という固い石垣のうえに構築された「城」のようなものから、宙に浮きながらも一定の高度や方向性を保ち、すばやく針路を変えられる「飛行船」のようなものへと変わってきたといえるでしょう。
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前回は、発明や発見に関する企業の姿勢について取り上げ、そのための試行錯誤やチャレンジを長い目で見つめることの重要性を説きました。これについて、ある経営者の方から「では、具体的にどのように技術の目利きを行うべきか」といったご質問を頂戴しました。
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ドラッカーは、数あるイノベーション要因のうち、もっとも管理が難しく蓋然性に乏しいものとして、「新しい知識の獲得」、つまり「新しい原理や方法の発見・発明」をあげています。
これは、世の中に存在するイノベーションという革新的変化の要因の一つに過ぎないと、否定的なトーンで言うのです。
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