ビジョナリー・カンパニー（ジェームス・C・コリンズ ジェリー・I・ポラス）

第１章　最高の中の最高

第２章　時を告げるのではなく、時計をつくる
　　　・ビジョナリー・カンパニーが成功したのは、基本的な過程、基礎になるダ
　　　　イナミクスが組織に深く根づいていることが少なくとも一因になっている
　　　　からで、ひとつのすばらしいアイデアや偉大な指導者がいたためではな
　　　　い。
　　　・会社を築き、経営する仕事に携わっているのであれば、製品についてすば
　　　　らしいビジョンを考えたり、カリスマ的指導者になろうと考える時間を減
　　　　らし、組織についてのビジョンを考え、ビジョナリー・カンパニーとして
　　　　の性格を築こうと考える時間を増やすべきである。

第３章　利益を超えて
　　　　　基本理念　＝　基本的価値観　＋　目的

　　　　　基本的価値観＝組織にとって不可欠で不変の主義。いくつかの一般的な
　　　　　　　　　　　　指導原理からなり、文化や経営手法と混同してはなら
　　　　　　　　　　　　ず、利益の追求や目先の事情のために曲げてはならな
　　　　　　　　　　　　い。

　　　　　目　　　　的＝単なるカネ儲けを超えた会社の根本的な存在理由。地平
　　　　　　　　　　　　線の上に永遠に輝き続ける道しるべとなる星であり、
　　　　　　　　　　　　個々の目標や事業戦略と混同してはならない。

第４章　基本理念を維持し、進歩を促す
　　　・組織を築き、経営している読者に向けた本書の主張のなかで、何よりも重
　　　　要な点をひとつあげるなら、それは、基本理念を維持し、進歩を促す具体
　　　　的な仕組みを整えることの大切さだ。これが時計をつくる考え方の真髄で
　　　　ある。
　　　・基本理念を維持し、進歩を促すための具体的な方法
　　　　１．社運を賭けた大胆な目標（BHAG）―リスクが高い目標やプロジェクト
　　　　　　に大胆に挑戦する（進歩を促す）。
　　　　２．カルトのような文化―すばらしい職場だと言えるのは、基本理念を信
　　　　　　奉している者だけであり、基本理念に合わない者は病原菌か何かのよ
　　　　　　うに追い払われる（基本理念を維持する）。
　　　　３．大量のものを試して、うまくいったものを残す―多くの場合、計画も
　　　　　　方向性もないままに、さまざまな行動を起こし、なんでも実験するこ
　　　　　　とによって、予想しない新しい進歩が生まれ、ビジョナリー・カンパ
　　　　　　ニーに、種の進化に似た発展の過程をたどる活力を与える（進歩を促
　　　　　　す）。
　　　　４．生え抜きの経営陣―社内の人材を登用し、基本理念に忠実な者だけが
　　　　　　経営幹部の座を手に入れる（基本理念を維持する）。
　　　　５．決して満足しない―徹底した改善に絶え間なく取り組み、未来に向か
　　　　　　って、永遠に前進し続ける（進歩を促す）。


第10章　はじまりの終わり
　　　・基本理念を文書化し一貫性を達成するための指針
　　　　１．全体像を描く
　　　　　　ビジョナリー・カンパニーは基本理念を維持し、進歩を促すために、
　　　　　ひとつの制度、ひとつの戦略、ひとつの戦術、ひとつの仕組み、ひとつ
　　　　　の文化規範、ひとつの象徴的な動き、CEOの一回の発言に頼ったりはし
　　　　　ない。重要なのは、これらをすべて繰り返すことである。
　　　　２．小さなことにこだわる
　　　　３．下手な鉄砲ではなく、集中砲火を浴びせる
　　　　４．流行に逆らっても、自分自身の流れに従う
　　　　　　正しい問の立て方は、「これはよい方法なのか」ではなく、「この方
　　　　　法は当社に合っているのか、当社の基本理念と理想にあっているのか」
　　　　　である。
　　　　５．矛盾をなくす
　　　　６．一般的な原則を維持しながら、新しい方法を編み出す

　　　・４つの教訓
　　　　１．時を告げる予言者になるな。時計をつくる設計者になれ。
　　　　２．（ORの選択ではなく）「ANDの才能」を重視しよう。
　　　　３．基本理念を維持し、進歩を促す。
　　　　４．一貫性を追求しよう。
　　　　　　

ザ・ゴール（エリヤフ・ゴールドラット）

○TOC（制約条件の理論）

　１．誤ったポリシー、つまり制約条件をすばやく見つけ出す。

　２．副産物として破壊的な問題を引き起こすことのない新しいポリシーを策定する。

　３．社内から抵抗があっても、これに屈しない導入計画を構築する。


○具体的なステップ
　ステップ１：制約条件を「見つける」

　ステップ２：制約条件をどう「活用する」か決める

　ステップ３：他のすべてを「ステップ２」の決定に「従わせる」。

　ステップ４：制約条件の能力を高める。

　ステップ５：「警告！！」ここまでのステップでボトルネックが解消したら、「ステップ１」に戻る。
　　　　　　　ただし、「惰性」を原因とする制約条件を発生させてはならない。


　「何を変える」「何に変える」「どうやって変える」

コッターの企業変革の８段階

１．緊急課題であるという認識の徹底
　　・市場分析を行い、競合状態を把握する
　　・現在の危機的状況、今後表面化しうる問題、大きなチャンスを認識し、議論する。

２．強力な推進チームの結成
　　・変革プログラムを率いる力のあるグループを結成する。
　　・１つのチームとして活動するように促す。

３．ビジョンの策定
　　・変革プログラムの方向性を示すビジョンを策定する。
　　・策定したビジョン実現のための戦略を立てる。

４．ビジョンの伝達
　　・あらゆる手段を利用し、新しいビジョンを伝達する。
　　・推進チームが手本となり新しい行動様式を伝授する。

５．社員のビジョン実現へのサポート
　　・変革に立ちはだかる障害物を排除する。
　　・ビジョンの根本をゆるがすような制度や組織を変更する。
　　・リスクをおそれず、伝統にとらわれない考え方や行動を奨励する。

６．短期的成果をあげるための計画策定・実行
　　・目に見える業績改善計画を策定する。
　　・改善を実現する。
　　・改善に貢献した社員を表彰し、報奨を支給する。

７．改善成果の定着とさらなる変革の実現
　　・勝ちえた信頼を利用し、ビジョンに沿わない制度、組織、政策を改める。
　　・ビジョンを実現できる社員を採用し、昇進させ、育成する。
　　・新しいプロジェクト、テーマやメンバーにより改革プロセスを再活性化する。

８．新しいアプローチを根づかせる
　　・新しい行動様式と企業全体の成功の因果関係を明確にする。
　　・新しいリーダーシップの育成と引き継ぎの方法を確立する。