パチンコ玉が限りなくまん丸な球体，いわゆる真球に近いとＮＡＳＡの技術陣が驚いたという。 巷の遊戯道具ですらこの精度のものを使っていると日本の製造業の品質の高さに舌を巻いた。 アポロ計画で慣性ジャイロ用のボールベアリングを探していたときのことと聞いている。
また，ある家電メーカは，製造の各段階の検査は一切行わずとも，組上げたテレビは殆んど問題なく動作，そのまま出荷できるという。 思い切った製造法であるが，部品レベルでの品質管理を徹底しているからできるという。
これらに共通するのは，部品一つ一つの品質を徹底的に追求することで，その集合体である製品の品質を担保する考え方である。
一方，最近のものづくりは，ソフトウエアが規模も機能も格段に大規模化している。
そして ソフトウエアは，機能毎に切り出して単体で品質を高める手法はとりにくい。 いわゆる標準化，共通化が難しいのである。 だからハードウエアのように積み上げ方式でシステム全体の信頼性，安全性を確保する手法は採用できない。
従って，ソフトウエアでは初めから信頼性，安全性などのシステム品質を設計しなければならない。 部品の品質が悪いこと，ソフトウエアのバグや不具合の発生は避けられないこと，更に，人間は操作を誤る，・・・などなど，残念ながらこれらを前提にすることが必須である。
安定した信頼できるシステムは，複数CPUの多数決判定や，現用／予備などの機能の冗長化などで実現できることは，ハードウエア，ソフトウエア，そしてシステム開発者の誰もが知っている。
なのに実現できないのは，これら危険回避の手段を設けるか否かはシステムの設計仕様であり，発注者を含めた開発の最上位の判断に委ねられているからだ。 個々の開発担当者が勝手に判断，開発できないのである。 それは言うまでもなく，開発費と時間増に直結する為だ。
今や防犯上の安全は金で買う時代と誰もが認めざるを得ない。
同様に，システムの信頼や安全を得るのはタダではなくて金がかかるから，トップダウンで道筋をつけてやらねばなるまい。
広辞苑によれば，「提案」は文字通り案を提出すこと，「提言」は考え・意見を出すこととある。 続けて「案」を引くと「考え」と出ている。 結局，広辞苑では提案と提言は全く同じ意味である。
しかし一般的にこの言葉の使い方には歴然と差があるようだ。
実際，自分が当事者として関与するか，あるいは実行する前提で意見や考えを述べるときには「提案」を，逆に第三者的な立場にあって直接実行には関与しない場合に意見を出すときは「提言」と，はっきり区別して使っているようだ。
例えば，調査機関が政府にある種の意見を答申する場合は「提言書」であり，「提案書」の形は取らない。 また，自分が自ら何かを実行するときには「提案書」として意見を纏めるのが普通である。 このような使い方，あるいは慣用に注意を払わねばならない。
それは提案の形を取るか提言の形であるかで，受け取る側の印象が大きく変わってしまうからである。提言と提案を同じ意味として使っていては，主体者が本人と他人が逆転する提案と提言が入り混じってしまい，聞く者が発言者の本位を見極められずに混乱を呈する危険性がある。
提案は自案を出す自力本願，提言は他言を申す他力本願とでも言おうか。 提案と提言は意識して区別してこそ，それで普通に自己の意図が正しく相手に伝わる。
役職に「長」がつくもの発言は影響力がある。 だからこそ注意したい事項の一つである。
初夢から三夜連続で同じ夢を見た。始めての経験である。
人は一晩に５～６回ある浅い眠りのレム睡眠中に夢を見る。そして普段はその殆んどを忘れるものの，起きる直前に見た夢だけをおぼろげながらに覚えていることがある。
一月二日の夜に二回目覚めて二度とも同じ夢を見ていた。三日，四日も同じ夢だったので，忘れてしまった他の夢も同じである可能性が高い。であれば，三夜で通算１８回も会社の夢を見たことになる。証明できればギネスものであろうか。
それも，受注，事業展開，ＨＰやブログなど会社実務の夢である。これでは初夢として全く夢がないではないか。
一富士，二鷹，三茄子とまではいかなくても，もそっと気の利いた夢であってほしかった。さらに，夢は奇想奇天烈，支離滅裂と相場は決まっているはずが，しかるにこの夢，いやにリアルな夢であった。
事業が上手くいく嬉しい夢であるが，素直に正夢と喜んではいられない。その逆のお告げであれば最悪である。今年は絶対，事業の芽が出る番なのだ。夢が夢で終わることなく正夢として実現することを今日夢見ている。
夢を見よ，という。また時に夢は見るな，ともいう。しからば，将来に希望を持ちつつ，着実に今日を歩めばそのどちらも適えられる。そして私は今，まさにその道中にある。この世にまだない新しい商品を創り出す夢への挑戦である。これなら努力する甲斐はある。
ところで，悪い夢を食べ良い夢を残してくれる空想の動物，バク。 虹の彼方にある希望に向かってその体を虹色に染めている「虹のバク」， どこかで見かけませんでした？
毎日が学びである。 
人との出会い，技術ウォッチ，映画や読書にふける，・・などなど，様々な出会いがあればそこには必ず学びがある。
思えば，学生時代の勉強は，自分の将来のためと理解するも，自発的な学びの姿勢ではなかった。 けれども今は，義務感や脅迫感からではなくて，自分を磨く学びに変わっている。 だから気負わず学べる。
学びにジャンルはない。 学ぶ程に知識が増え，知識が増えると万事心配事が減って，その分，心が豊かになる様な気がする。 視野が広がり多面の見方ができるようになって，人間がちょっと大きくなった気がするから，自分の生き様に自信がつく。 だから楽しい。
そして，知らないことは聞くことにしている。 二度聞くと嫌な顔をされ，三度聞くと相手にされなくなるが，一度ならば相手も快く教えてくれる。
知らないことは別段恥ずかしいことではない。 まして専門外のことなら尚更である。 
逆に，知らないのに知ったかぶりをすると，二度とそれを聞けない事実を作ってしまう。 そして一生知らないで過ごすことになりかねない。 知らないでいることは損である。 一種不幸でもある。
また，教えて貰うだけではいけない。
こちらからもさり気なく教えてあげる。 そうすれば学んだことが真に自分の力になるはずである。
そう思えば，毎日が楽しく心穏やかで居られる。 
悩んだときはどうするか？ 私は最初の考えに戻すことにしている。
重要な決断をしなければならないときがある。
それだけに，一つの条件を重視すれば他方が疎かになり，項目が多ければ多いほど良い按配にならずに結論を出すのが難しくなってしまう。 そして思考の堂々巡りとなって訳けが判らなくなる。 無限ループに陥るのである。
そんな時には信頼できる人に相談するのが一番だが，それでも結局は，最後は自分で決めなくてはならぬことに変わりない。
では結論をどう付ける？ 私の場合は迷い始める前に戻る，つまり最初の考えを選択するのである。 最初に思い立ったことが，本当に自分が望んでいることに一番近いことや，インスピレーションや第六感が示す方向であるように思えるからだ。 またその選択が結構，的を得ていることが多い。 よく言う初心に戻ることである。
悩みが，意識はしなくても最初の考えを中心に他の条件を併せ考えることで思考の迷路に入っている状態と捉えれば，その道理が納得できる。
それにもう一つ。 一度決めたら結果がどうであっても決して後悔しないことにしている。 悩む程の難題であるならば，どのような選択・結論をしても，そのどれもが正しい判断といえるはずだからだ。
「迷ったら最初に戻る
」。 
だから，今回の転職も後悔はない。
私は，部下を○○さん，□□さんと呼ぶ。呼び捨てにしたり，△△君とは言わない。
それがいつ頃からだったか？よく覚えていない。 私が初めて年上の部下を持った頃からだったか，それ以前からだったか。 いずれにしても１０数年以上も前からそうしている。
縁あって私の配下になった者も，家庭にあっては良き夫や妻，父や母である。 立派な一国一城の主たちである。 更に，地域のボランティア活動に励んでおられる尊敬すべき社会人だったりする。 部下は業務上の下位にあるが，人間的に下位に位置する訳でない。 上も下もない，人として対等の立場である。 年功序列が崩れ始めた今は尚更であろう。
上司は，業務遂行上は上位にある。 従って，その指示には従って貰わねばならない。 しかし，上司が，部下を呼び捨てにする，あるいは，くん付けで呼ぶことで，その権威を保つ意図があれば止めた方が良い。 また部下の方も，○○さんと自分を呼ぶ上司を甘く見て，○○君と言う上司を恐れるようなことはないだろう。 呼称は些細なことである。
上司には○○さんと言い，部下を□□くんと呼ぶ。 相手の職位で呼び方をいちいち変える必要はない。 上司であろうが部下であろうが，職位や年齢に関係なく誰でも○○さんと呼べばよい。 この方がずっと楽である。
押し付ける意図はない。 私が部下を○○さんと呼ぶ理由である。 
コップ半分の水をどう捉えるか？
もう半分しか残っていないと考えるか，まだ半分あると見るか。 
これは，現在の自分の置かれている立場や状況が悪い場合に，悲観的にならず前向きに努力することを推奨する例えである。 だから楽観的である場合はあまり引き合いに出されることはない。
しかしこの例え，物事を色々な方向から見ることを薦めているように思う。 消極的と積極的，善悪などの対極な見方よりも，対比の観察である。
ご存知忠臣蔵の発端となる浅野内匠頭の殿中刃傷事件。
脇差での必殺なら突かねばならぬところを切りかかるなど，お家断絶の覚悟にしては気迫に欠ける所業，余りにも中途半端である。 また，止めに入った梶川与惣兵衛は武士の情けを知らぬと罵倒されるが，殿中のことである，見ていればそれこそ常軌を逸している。 それでも浅野内匠頭の気迫が勝っていれば討ち果たすまで見逃していたに違いない。
更に，徳川綱吉将軍とご生母桂昌院が皇室崇拝を第一と考えている中で，勅使饗応の席を血で汚す不埒者であれば喧嘩両成敗の理屈は筋違い，・・・など，この事件，浅野の殿様に魔が差した発作的な刃傷と見ることができる。
であれば，あだ討ちは大儀を逸する。 作家井上ひさし氏が小説「不忠臣蔵」で書いている着眼点であるが，一々納得できてしまう。
物事を多面で見ることは面白い。 しかし言うは易く行うは難しである。
そこで，少なくとも一度は疑ってみることにしている。 円筒も見る角度では円や四角に見えるではないか。 真実を見誤るもっとも怖いものは，先入観や思い込みである。
夢の実現は９０％の自力本願と１０％の他力本願である。
ただ，底に円筒をぶら下げただけのスクリューのない船がある。 進む原理は簡単である。 高校の理科で習ったフレミングの左手の法則を応用して，電磁石で磁場を作り海水に電気を流して推力を得るものである。 見た目，海水が勝手に動いている。 そして超伝導技術が実用化を支えている。
誰もが知っている自然の法則だが，これを発見することは凡人には難しい。 しかし，学習した知識を応用する新しいアイデアや着想ならば凡人でも可能である。 日頃から問題意識を持つことで閃きは誘発される。 発明は１０％の閃きと９０％の努力と言われるように，凡人である我々には発見より発明である。
二回に一回は部下の提案が認められるラッキーな会社でも，担当，課長，部長，事業部長，役員，社長の６階層であれば，担当者が新しい提案をした場合，それが途中でつぶされることなく社長の承認を得られる確立は約１．６％， つまり６２回試みて一度の成功率である。
主任を入れた７階層にもなると，最下位の担当者のアイデアが認められる可能性はもはやゼロとなる。 通常，業務にかかわる４階層ぐらいでもその確立は約１２％程度だから，１０回に一度も提案は通らないのである。
だから，自分のアイデアが認められないと嘆いてはならない。 ほとんどがどこかで却下されるものだ。 そこで，常日頃から問題意識を持ち，発想は「スニーカー族」のごとく柔軟に，「出過ぎた杭は打たれない」をモットーに有言実行することである。 さすれば階層の壁を越えて夢の方から近づいてくる。 
上司が部下が期待するとおりに動いてみせることは結構重要なことである。
この様に報告すればこの様に言うであろうと部下が思うとおりに上司が言う。部下にとっては一番扱い易い上司であって，安心して一つ先の仕事ができる。 逆に，何を言い出すのか全く見当が付かない上司では，部下はいつも戦々恐々として，勢い，上司の顔色を伺う仕事のやり方となる。 自立的な職場雰囲気ではない。
この，部下に先を読ませるように行動することは簡単ではない。 そこで，客先での打ち合わせが早く終わっても会社に戻らないなど小さな努力から始めると良い。 戻ってこないと思っていた上司が突然帰ってきて仕事をされたのでは，皆が迷惑である。誰にでも覚えがあるはずである。
部下の方も，上司の思考・行動パターンを学ぶ方がよい。 へつらうためではない。 なるべく小さな障害で自分の意思・希望を上手く伝えるための処世術と思い，結果オーライとするための方便と考えれば，抵抗は少ないはずである。
とは言うものの，これも結構難しい。 小生はこれができずにいつも上司とぶつかっていた。 結果は自ずとＮＧである。
上司は部下が読みやすい行動を心がけ，部下は上司の思考パターンを知る。 上司も同時に誰かの部下であり，部下も同時に誰かの上司であるから，結局は，誰もが読み上手，読まれ上手になれば，心地よい職場と仕事環境が生まれる。
そう思って，今は読まれ上手になろうと努力しているのだが・・。
昨日は「ＬＯＯＫＰＯＲＴ」を試していただける可能性のある重要なプレゼンテーションであった。
先様はパソコンを熟知されており，ダブルクリックの代わりの長押しだけを説明するやいなやＬＯＯＫＰＯＲＴを使い始め，ＤＶＤ映画は見られないのか？，バッテリーの持続時間は？，１５秒の立ち上がりは遅すぎる！・・・などなど，質問への答えが追いつかない当方の様子に，先様には恐らく相当苛立っておられたに違いない。
質問されたそれらにはそれ相当の理由があり説明もできる。
しかしながら限られた時間では，「Ａ」の代わりに「ＮＯＴ－Ａ」でなく「Ｂ」を説明する方が効果的というセールスの基本すら忘れてしまっていた。 ＤＶＤを搭載しない理由として，メカが割高，媒体が高い，画面解像度が低いなどを力説しても説得は難しい。 昨日のプレゼンテーションは完敗であった。
このようなプレゼンになったのは当方のせいである。 ＬＯＯＫＰＯＲＴは必ず役に立つすばらしい商品であると意気込んでいた。 肩に力が入っていた。 先様はそれを敏感に感じておられたに違いない。 だから必然とその様な場の雰囲気となった。 そして先様をしてそう言わしめたのである。
思えば，昨日は小生の心までがプロダクトアウトになっていた。
平井謙次氏のエッセイ 「もとはこちら」，そのままの有様である。 原因（もと）は今の自分（こちら）にあるので仕方ない。 しかし今後もプレゼンは続く。 さすれば小生も修行を続けねばなるまい。 「もとはそちら」では夢は実現しない。
「出る杭は打たれる。 出過ぎた杭は打たれない。」は，少し前までは奇をてらった表現であったが，現在ではさほど違和感がない。 これは「奇才を求める」と同根の発想である。
組織にあっては，上司から言われるままに仕事をこなす実直型社員よりも，市場競争が激しさを増す中では，自ら意見を述べる提案型の社員を待望する上層部の悲鳴であり，組織の沈滞ムードを払拭するための掛け声である。
しかし，部下はそんなに簡単に応じない。 なぜか？答えは明白である。 目立たないことが一番安全であることを知っているから，自らの評価が下がる危険を敢えて冒す必要はないと考えている。 皆と同じが一番心地よいのである。
独創的な新製品のアイデアを思いついても，一度上司に提案して拒否されれば撤回するのが普通である。 自分の思いを叶えようと繰り返し提案し続ける出過ぎた杭や奇才も，評価が下がる危険を感じないわけはない。 継続は恐怖である。
また万一上司が興味を示しても，市場状況，ビジネスプランなど事業化の資料作成・提出を求められ，日常の業務の他に新たな仕事が増える。 これまたしんどい話である。 とすれば，余計なことをしないのが一番楽であるとの結論に達する。
出過ぎる杭や奇才は，保守的な社員をどう再教育しても拙速には生まれない。 その人の性格，気質によるところが大きいからである。 組織活性化で必要なら外部から探してくればよい。 組織に拒否反応を起こさせ，追随させ，そして活性化させるのである。 これは担当や主任，課長や部長，取締役レベルでも例外ではない。 ときには会社レベルで新しい血の投入が必要なこともあるだろう。
組織風土を変えるには荒療治が不可欠で時間も掛かる。 何より重要なことは，注入した新しい風，それら異端児を徹底的にサポートすることにある。 術後と同じで後のケアが重要である。 さもなくば，また元の木阿弥，いや従前に増して悪い事態を招く恐れすらある。
ちなみに，当社は出る杭ばかり，奇才ばかりで・・・。
「正面の理，側面の情，背面の恐怖」，中坊公平弁護士の言葉である。 これは部下と付き合う上での心構えを語ったものであり，小生が常日頃心がけているところである。
「正面の理」は，文字どおり部下に対して，理路整然と道理にあった理詰めの付き合いや指示を出すことを言い， 「側面の情」とは，部下が困ったときなど適切な助言や親身のケアができることを指し， 「背面の恐怖」とは，自分に逆らえば恐ろしいぞと威嚇することである。この三要素を備え持って接してこそ，始めて部下が自主的に働き，結果として良い仕事をする。
世の中には，この三要素の内の一つだけの困った上司がいる。
常に自分の言うことが正しいので黙ってついて来いとばかり，反論できずに理解はするが納得できないで困っている部下を省みない上司。 情け深い人情上司として付き合えば部下は必ずついてくるものと思い，また，仕事は任せきるのが一番として放任する上司。 只ひたすら威張り，部下を無理やりコントロールしようとする恐怖政治型，独裁者的な上司。身に覚えはないだろうか。
世の中には，この三要素の内の二つを備える良き上司が多い。
ほとんど大半は 「正面」と 「側面」を持つ上司である。 「正面」と 「背面」，あるいは「側面」と 「背面」など恐怖性を併せ持つ上司は稀である。 恐怖政治型，独裁者型には元来，妥協性や協調性に欠けるとことが多く，理や情は苦手とするところである。 しかし，「背面」を匂わせる程度の上司が，実は本当に実力がある上司ではないかと思うのである。
世の中には，この三要素全てをもつ理想的な上司は少ない。
そのような上司を持つ部下は幸せである。 また，部下だって誰かの上司である。 なにも，理と情と恐怖を全て同じ重みで実行する必要はない。 そう考えれば，世の中全ての上司が理想の上司への可能性を持っている。 ただ心がけが必要なだけだ。
上司でいることは容易い。 致命的な失敗さえしなければ，無理をせずチャレンジしなければ良い。 これでは自分が面白くないではないか。 それよりも上司面しなくても部下がついてくる上司の方が楽である。
上司はあくまで会社の中だけの話である。 会社を離れると部下も独立した家庭を持つ立派な一国一城の主である。 上司は会社を出れば部下より偉い人間でなくなる。 人としての差はない。
部下との付き合いを示唆するこの言葉であるが，狭い会社の中だけで通じる人間よりも世間で通じる人となるための人生訓でもある。
百円均一ショップ，所謂「百均」では，見た目，市価の1/2は当たり前，1/3，1/4から1/10の格安である。 品質が違う，つまり海外調達で品質が国産品と比べて悪いからと，恐らく誰もが答えるであろうが，それなら買わないかというとそうではなく，結構便利で繁盛している。
確かに中には品質が悪いものもある。 大型のスパナが一回の使用で壊れた経験がある。 しかしクレームはつけない。 １００円である。 一方で，国内大手メーカの商品もあって，一概に品質が悪いとも言いがたい。 あろうことか？，折り畳み傘やネクタイ，なべや包丁なども１００円である。 もうここまできたら品質をとやかく言っても始まらない。
「安かろう悪かろう」と商品を揶揄したのは，ものが無い時代，今ほどに選択肢のないときの話である。 「百均」を利用するのは，消費者がその商品の品質と価格のバランスに納得しているからであり，あるいは，１００円以上の価値を見出しているからである。 重要なことは，納得して買っているのであって，我慢している訳ではない。
さて，パソコンはどうか？
求める機能，品質と価格のバランスに納得して購入しているであろうか。
画像処理や科学計算などでの利用ならパソコンは確かに安い。 今のパソコンは一昔前のミニコン，オフコン以上の性能であり，数百台使ってスパコンに匹敵する能力を発揮できる。 しかしこのような利用は稀である。
多くの方がメールやインターネットの利用に終始しているのでは，いかにも要求と代価のミスマッチを感じる。 しかし消費者には他に選択肢がないから仕方がない。
パソコンを例にしたが，他の情報機器でも同様である。 ２～３年程度しか使えないパソコンが２万円ならどうだろう。 その様なパソコンを製造するのは反って難しいのだが，消費者が機能・品質と価格のバランスに納得できる情報機器が選択肢の一つとしてマーケットにあって良いではないか。
「百均」的発想である。 
今までに前例が無い，市場が無い，コンセプトすらないそんな製品をチャレンジ開発するプロダクトアウト企業を目指しているが，ベンチャーにとってこれは適切な選択枝であろうか？
ベンチャーキャピタルが投資を検討するとき，事業性で，ビジネスモデルが成立するか，事業計画が円滑に実現される根拠が十分であるかなどを問い，また市場性では，市場のニーズが本当にあるか，既存製品に対して競争力を有しているかなどを評価する。 しかし，プロダクトアウト製品が純粋にこれらの問いに応えられるか疑問を感じている。
ソニーのウォークマンを例にとる。 今から１０年以上も前にテープレコーダーは録音・再生ができるものとのコンセプトに反して，再生機能だけで売り出したとき，果たして今日のように普及すると誰が予測できたであろうか？ ソニー社内でも商品化に疑問の声があった程である。 当時の誰もがウォークマンの市場性に疑問符をつけていたのではないだろうか？
東大阪や名古屋の元気な中小企業群は有名である。 特にこれら地域に限らずとも，独自のノウハウで頑張っている中小企業は多い。 中にはその業界で世界シェア一位を誇る企業もあるが，総じてプロダクトアウト，技術オリエンテッドな企業である。 そして例外なく長年の苦労の末に成功している。
とすれば，プロダクトアウト製品は，大企業のような資金力があればそれ程に時間を掛けずに市場投入，資金回収が可能であっても，中小企業はそれ一つに社運を掛ける訳で，その分，性急な事業発展は難しい。
つまり，中小企業がプロダクトアウトを目指すからには，性急な成功を期するのは厳禁であり，着実に実績を重ねること以外に成功の道はないと心得るべきであろうか。
事業体力がもつか商品が売れるか，いずれにしても当分は我慢である。 