需要と供給の転換期

ドライバー不足が言われているが、現行の物流体制については厳しいものの一人の休日出勤・長時間労働などでなんとか成り立っている状態である。

しかし、上記のような対策では根本的な解決策にはなっておらず、むしろ延命処置に過ぎない。今のギリギリなんとかなっている状況が崩れた時は非常に大きな投資チャンスであると見ている。物を運ぶという行為がどれだけ価値のあることか意識される時でもある。

理由は前にも書いたように、物流がパンクした途端、急激な運賃上昇が発生するからである。タイトルにあるように従来の需要と供給のバランスが崩れた時の価格変動はどの産業であっても非常に大きい。特に物流に関しては企業にとって物を運ばなければ事業は成り立たない。それまで下にいた側が一転して上の立場になり容赦なく値上げを要求してくるだろう。全体の５％ドライバーが減少すると３０％程度運賃が上がるという推測すら出ている。ドライバーの需要と供給についてもっと長いスパンで見るならば、９０年代前半まで運送会社は好景気によるドライバー不足で非常に儲かっていた。これが規制緩和によって簡単な手続きで誰でもドライバーになれるようになり、円高による海外生産移管も重なって底なしの低価格競争に陥ることになる。そして今再びバランスが崩れようとしている。

ドライバーの数は2006年の92万人をピークに高齢化のため減少し続け、現在では80万人を切る水準まで減少している。特に大型トラックのドライバーの高齢化が深刻で30歳未満は僅か４％しかいない。それだけ若年層から選ばれない仕事になってしまったいるのである。重労働で危険、その割に給料高くない。しかも全産業で若い労働力の奪い合いをしている。これではトラック運転手の成り手などいない。この状況が好転しない限り、いずれ物流はパンクする。モーダルシフトとか長距離ドライバーの作業軽減などでは根本的な対策にはならない。路線に運ぶまでと路線から下ろしてからそれぞれドライバーがいるのだからやり方によっては逆効果である。中距離ドライバーが一人で運んだ方が人はいらない。

問題はタイミングである。いつ起こるか？正確にいい当てるのは難しい。ただそのうち確実に起こるはずなのでその時が来た時には絶対に見逃さないように現状もある程度の資金を入れつつ常に狙いをつけている。

 
 

将来における自分の投資の本命にしたいと考えている。

ドライバー不足

最近、ヤマトがアマゾンの仕事の影響なのか夜9時過ぎても普通に仕事をしているのを頻繁に見かける。佐川や日本郵便はここまではやっていないがそれでも遅くまで仕事している。働いている人間は地獄である。昨年、運送会社は一斉に値上げを行ったが状況は改善されているようには思えない。この程度の値上げでは全く足りていないのである。

私が思うのは、物流は近いうちに一度パンクしてしまえばいいということである。そうでしなければ荷主も現状を理解しようしないからである。

 

低賃金・重労働に起因する若年層の極端なドライバー不足が今後の日本経済に深刻な影響を及ぼすというのは大分前から何度も言われていることである。こんな状況だからこそ今の段階で荷主企業は運賃の緩やかな上昇を受け入れなければならない。



これを拒否し続けるとどうなるか？ある地点で限界に達し、急激な運賃上昇に見舞われるだろう。世の中は需要と供給で成り立っているのだから、インバウンドでホテルの稼働が急上昇し、宿泊代が急騰したのと同じ現象が起こるだろう。ホテルの宿泊費なら経済に与える影響も少ないが、運賃で同様のことが起こった場合に、日本経済に大打撃を与える。

 

荷主は緩やかな賃料上昇を受け入れろと理想論を吐いた所でどうせこのようにはならないのだから、一度破滅しなければわからないのである。だったらなるべく早い方がいいと考える。国が介入して最低運賃を指定するとかまあできないでしょうな。

PS

久しぶりにバスに乗ったら、料金がかなり上がっててびっくりした。こちらはドライバー不足を料金に転嫁できているのだろう。
 

日本郵便社長：国内で「圧倒的な力を持ちたい」、Ｍ＆Ａや提携も

＞「国内で足らざる部分のＭ＆Ａや提携というものが今後出てくることになる」


佐川が日立物流と提携したのを見ても、全国に配送網を持つ宅配便会社が「足らざる部分」と考えているのはどう考えても３PLであろう。


日立物流亡き今、３PLの有力プレイヤーで日本郵便の買収に見合う規模の会社なんて、センコーかハマキョウかトランコムあたりまでである。（SBSみたいな不動産を回転させて利益出してる会社ではない）それか競合関係にある３PLもやってる大手物流会社を丸ごと飲み込むか。（ただし後者は独占禁止法に触れるリスクが十分にある）


ハマキョウはお流れになったにせよ一度、佐川と資本提携してもいいという判断をした経緯がある以上は、日本郵便が話を持ち掛けたら案外乗ってくると思う。前回、書いたようにハマキョウの子会社、近物レックスが日本郵政の子会社、トールエクスプレスジャパンと共同事業を行っているのだから関係も近い。



買収に賭けて投資しているわけじゃないけど、手持ちのカードの中の一枚程度に考えている。



以下、ブルームバーグより
 

• 「国内で足らざる部分のＭ＆Ａや提携、今後出てくる」
• 国外での物流事業、買収豪社が「有力なプラットホーム」

 

日本郵政の子会社、日本郵便は国内郵便関連事業を強化するため、合併・買収（Ｍ＆Ａ）や事業提携などの強化策に取り組む方針だ。日本郵便の横山邦男社長が５日、ブルームバーグなどとのインタビューで語った。

　　「大前提として、わが国で圧倒的な力を持ちたい」と述べ、グローバル企業を目指すと同時に、国内事業の収益力を確実にする考えを示した。「国内で足らざる部分のＭ＆Ａや提携というものが今後出てくることになる」と話した。横山氏は６月28日に社長に就任した。

 

横山邦男社長

 

Photographer: Akio Kon/Bloomberg

　　親会社の日本郵政や、同じ子会社のゆうちょ銀行とかんぽ生命は昨年株式を上場したが、郵便・物流事業を担う日本郵便は日本郵政が全株式を保持。ヤマト運輸のヤマトホールディングス、佐川急便のＳＧホールディングスなどと宅配便シェアを争いながら、全国一律のユニバーサルサービスを維持する。

 

国外は「まずアジア」

　　横山社長は国外での物流事業について、昨年５月に約6000億円で買収した豪州物流のトール・ホールディングスを「国際物流の有力なプラットホーム」として活用する考えを示した。「まずアジアを強化する必要があると思っている。様子をみながら、それ以外の地域に広げていく努力をする」と述べた。トールは豪州以外にもアジア各国で物流網を持つ。

　　横山氏は三井住友銀行出身で、直前は三井住友アセットマネジメント社長。三井住友銀の元頭取で、日本郵政の社長でもあった西川善文氏の側近として、2006年から約３年、郵政に出向し役員として民営化に尽力した。

　　横山社長はバンカーとしての経験から「Ｍ＆Ａありきで、花火を打ち上げて、後で苦労している企業を結構見てきた」と話す。Ｍ＆Ａの実施については「今ある事業をどう強化していくのか」という観点から分析する必要性を指摘した。

　　横山社長は、日本郵便と地域金融機関との提携について「積極的にやっていくべき話」と述べた。「地銀、あるいは農協との提携もあるかもしれない。われわれの郵便局の魅力が上がるのであればどんどん進めていきたい」と意欲を示した。全国に張り巡らされた約２万4000の郵便局網を、地域金融機関の預金の出入金などの取り扱い窓口として活用することが可能となれば利用者の利便性は向上する。現在は地域金融機関との業務提携は行っていない。

 

ハマキョウレックス決算

とりあえず速報の感想。この増配の幅は素直に驚いた。2分割したのに額が1年前とほぼ同じですから。

それでも配当性向2割にも満たなないけど、会社が配当を引き上げていくつもりであることがわかっただけでも十分。自己資本比率もほぼ４０％まで来ているのでまだまだ引き上げ余地がある。これからも増配してくれるであろう。

 

これで自分の買値ベースだとPER１１倍になれば2倍が取れることになる。勝負の世界に絶対はないけど、かなり確率の高い投資をしていると自画自賛している。放置しておけばよほど相場が崩れない限りはそのうちタッチするであろう。

法人税の減税のおかげで経常利益に対する純利益の割合が経営計画よりも向上している。おかげで純利益だけなら最終年の来年についても達成できるであろう。ただし営業利益100億についてはハードルがあると思うけど・・・・。売上高営業利益率８．７％ということで数字でわかる圧倒的な高収益体質、高い競争力は健在である。



配当性向を引き上げたということは、今後は投資が減って成長は緩やかになって行くのかというのはあるけど、成長への投資と株主還元のバランスは改善されて成熟した上場企業になっていくのだろうと予想する。

ハマキョウレックス

かなり安いというのが主な購入理由だったトナミを株価是正によって減らした関係で現在はクオールとハマキョウレックスの二枚看板である。



ハマキョウレックスの購入理由については


「３PLの分野で高い競争力を有しており、今後も他社との競争に勝ち抜けることができる」


というもの


この部分に疑念が生じれば株を手放さなくてはならないだろうし、間違っていたら投資も失敗に終わることになる。



現状、この柱となる投資理由について全く心配しておらず、むしろ信用しているのでブログでわざわざ細かく触れる必要すらないと考えている。（クオールについては規制の影響を受ける業界なのでどうしても記事が多くなってしまう）

主力銘柄2つについては片方はブログで全く触れない、もう片方は細かくフォローするの全く異なるアプローチを取ることにしている。取り上げる頻度が違っても別に熱意が違うとかではない。

３PLの勝ち組を探せ

物流株については特定の企業でないといけないというこだわりのようなものはあまりなくて、あくまで３PLや急拡大しているネット通販分野で勝ち名乗りできる会社の株を保有しておけばいいという考えでいる。


じゃあどこなのって話だけど、個人的に評価が高いのは現状は以下の会社あたり


・日立物流
　業界最大手。規模で他社を引き離しているので本命だろう。日立グループのコネを利用した案件獲得やM&Aも強み。業績を見ていると海外事業が多く、電気製品や自動車部品関連の影響を大きく受けるようなので個人的には読みにくい会社である。ここでも十分な伸びしろはあると思うが、大きすぎるので株はメインとしては手がけない。→ただし研究のため一応持ってはいる

・ハマキョウレックス
　非常に優等生。日立物流みたいな日立グループという立場を利用したのではなく、創業者がトラック1台からはじめて、ここまで拡大した会社である。破談になったが、あの佐川が国内の３PL事業はここに任せようとしていたくらいの会社。利益率が非常に高いのが特徴。（ただし倉庫会社みたく不動産系の比率が高いと利益率は高くなるので単純に利益率が高いからオペレーションが優れているという結論はできない。）→安定性と成長性の両面で主力にしている。

・SBSHD
　異端者的存在。散々語ってきたので詳細は略。バランスシートが大きく含み資産は随一だと思う。情報の開示性が非常に高い。ただし経営自体は気に入らない。M&Aで急拡大した会社であるが、国内に関する次の一手がとても重要。→現在は次点のポジで保有

・トナミホールディングス
　運送会社発祥。大穴。しかも安い。近年は３PLの育成を重点課題としており拡大意欲もとても高い。正直、ハマキョウレックスとどちらを取るか悩んだ。ネット通販系の物流施設開発には多額の資金が必要となるので投資資金の面で若干厳しいか。→もちろん株は買ってある



・その他
　・アルプス物流：悪くはないが電子部品に偏り過ぎで事業が大きく広がっていく感じはあまりしない。近年のアルプス電気の冴えない業績を見る限り、相当頑張ってきたのだけはわかる。→利回り高いんで３PLではなく単なる分散投資枠としてずっと昔から保有
　・センコー：ここも優秀な会社で規模もトップグループの一角だが住宅分野の依存が大きいので不安が残る。商社事業を手掛けておりこの部分が無視できないのが非常に邪魔。→同じく分散投資枠で昔から保有


こんな感じだが物流会社が腐るほどあるのでこれ以外から期待の新星が登場することは十分考えられるだろう。　それから最近上場した丸和運輸機関みたいな手垢でべっとりな会社は基本手がけません。

業績推移

ハマキョウレックスの近年の業績推移は以下の通り

成長企業らしい利益の伸びを示してきたと言える。売上の伸びは大したことないが利益率の高い３PL事業に集中的に経営資源を投下してきた結果だある。３PLのトップグループでネット通販にも強い。ユニクロらの優良顧客を持つ




ただ見てのとおりここ2年が足踏みしてしまっているのが懸念事項だろう。


考えられる理由としていくつか挙げてみると

①同業間の競争激化（荷主からの値下げ要請含む）
②経済状況（物流企業は経済全体の影響を受けやすい）
③同社が持つ３PLやネット通販事業へ対する強みの低下

このあたりだろうけど、個人的には②の影響が大きいと読んでいる。ここ数年は物流業界全体が荷動きの不調により冴えない決算が相次いでいたためである。しかし昨年の後半あたりからようやく多くの企業で荷動きの回復が観られている。今の流れが続くのであればようやく低迷からも抜け出せるのではなかろうか。


決算説明会資料によると今年は３PLの投資に前年比の2倍に相当する80億円もの金額をつぎ込むこと。投資計画が強気ということは会社側としても今後の顧客拡大≒業績の伸びについても前向きだと判断していると読む。


①、③については確かに下からSBSのような会社が突き上げをかまそうとしているが、 ３PLの投資には多額の資金を要するのですべての会社にできるのではなく、より一層の選別・集約化が進むのではないかとみている。特にネット通販への対応は既存の倉庫では難しいものがあるので家電業界などとはことなり最新設備への投資がしっかりと報われる業界である。


そんなわけでソシャゲのヒット作品のようなホームランに期待するようなものではなく、これまで通りに着実にやっていただければ十分だろう。

雑貨屋ブルドッグ／本社物流倉庫をハマキョウレックスに譲渡

個人的なことだが、SBSHDでしっかりとして投資リターンを上げたので、あとはこれを引き継いだハマキョウレックスで手堅く2倍を取れれば物流セクターへの投資は投下資金が5倍になり、ほぼ仕上げという形になる。


本当はSBSHD1本釣りで5倍を狙いたかったが、若干の軌道修正を余儀なくされるのはよくあることなので特に気にしてはいない。物流セクターへの投資という点では全く崩れていない。もちろんSBSHDの投資も継続中なのでこちらも期待している。既に買値の3倍近いけど特に割高感は感じませんね。大きなリターンを得るには安く拾う重要性を痛感する所。



SBSが会社としてのトピックスを小出しにしてくれるのに対して、ハマキョウレックスは全く情報の公開がない。今回の記事も雑貨屋ブルドッグの発表によるものであってハマキョウレックスは沈黙している。



なので基本的にこの会社についてはネタが少なくなってしまう。決して私が興味がないのではなく会社のせい。まあこういう会社の方が株価も静かに上がることが多いのでじっくりと投資する分にはやりやすくはあるのだが・・・。



雑貨屋ブルについては会社の存続を心配してしまうような所だが、業績不振によって自社の物流部門を手放すというよくあるパターンの一つに過ぎない。



雑貨屋ブルドッグが今回譲渡した物流倉庫は浜松市浜北区でハマキョウレックスは浜松市の南区の会社だからすぐ近所。既存の顧客網の活用を含めた有効活用がしやすいのでしょう。ゴミを押し付けられたとかではないとみる。



最近だと別に業績が悪いわけでもないグリコが物流部門を手放したなんて話もあったので、まだまだ物流部門のアウトソース化の流れは続くのではないかと思う。



３PL関連企業に期待していること3点。


・上位企業への集約化
・物流部門のアウトソース化に伴う新規顧客獲得
・ネット通販の急拡大の流れに乗る



以上、３つが崩れていないという条件の元、あとは各企業後との手腕で差がつくのではないかとみている。どの会社が勝ち名乗りを挙げるのか、投資先以外についてもしっかりと見定めていく必要は感じている。




以下、雑貨屋ブルドッグのIRより


記


１．譲渡の理由
事業構造改革の一環として当社が保有する固定資産につきまして見直しを行った結果、当社の保有する不動産の一部を譲渡することといたしました。
平成26 年４月14 日に公表いたしました「平成26 年８月期第２四半期決算短信〔日本基準〕（連結）」に記載しております、「第２【事業の状況】継続企業の前提に関する重要事象等への影響」との関連につきましては、資金繰り上の懸念がないとの記載の通り、資金確保を主目的とした譲渡ではございません。また、平成26 年５月12 日に公表いたしました「中期経営計画策定のお知らせ」に織り込み済みであり、公表いたしました中期経営計画に変更はございません。

ネット通販の増加

大型物流施設が活況という記事で必ず出てくるキーワードが「ネット通販」。ネット通販の増加が大型物流施設の建設ラッシュを生んでいるというもの。


ネット通販の特徴として以下が挙げられる

①全国から発注を受けるため、大きな保管スペースが必要になる。アイテム数も多品種

②個人からの発注であるため、発注回数そのものが飛躍的に増えその対応業務に追われる

③店舗相手のように同じ商品を一度にまとめて発送するのではなく、個人宛に１個１個小出しにしなければならないので物流センターで新たに梱包する作業が追加される。


以上の理由から企業がネット通販に対応するには、大型の物流施設と個人配送向けの複雑なオペレーション及び対応人員が必要となる。


企業がネット通販を開始する際には倉庫を賃貸した上で物流作業自体を外部にアウトソースするという方法が選ばれているのはこのためだろう。



しかも規模的にアマゾンやアスクルのような巨大かつ専門企業でなくても、企業が従来の事業に加える形でネット通販を開始する場合でも対応した物流が必要になってくる。


例えばフランフランが数年前からこじんまりとネット通販を行っている。あまり知っている人は少ないだろう。私も株主だったから知っているという程度。


しかしバルスは数年前に物流を自前からSBSHD傘下のティーエルロジテムへのアウトソースに切り替えた。これはネット通販への対応を視野に入れたものだったのだろう。個人的に両社は新旧株主であるという因縁があるのではっきりと覚えている。株主総会で社長が物流に力を入れると言っていたのに一転して外注にすることに決定したのは驚いた。


ネット通販の急激な増加。その売上はもはや百貨店を抜くのは時間の問題とまで言われている。しかも将来的には２，３割がネット通販になるだろうという予想すらある。対応施設を提供する企業と運用ノウハウを持つ企業に大きな利益をもたらす時期がやってくるだろう。

5年間の急成長 3年間の内部強化

SBSホールディングスの上場してからの歴史をざっくりと分類すると以下の通り。



①M&Aを駆使して僅か5年で売上を７倍に増やす。　急成長期

②組織の統制を目的に3年間のM&Aストップ　　組織内部の強化期間

③M&A再開　　　　　　　　　　　　　　　　再び成長期へ（現在ここ）



3年間M&Aをストップさせていたことに関しては、他社のような銀行からいじめられたのではなく、会社自らが内部統制のための踊り場が必要と判断したからである。


社長のインタビューより抜粋

「３年前にＭ＆Ａをいったんストップして、内部を磨くことに専念した。仮にあのままＭ＆Ａを続けていたら、金融バブルの崩壊で大変なことになっていたと思う。結果として〝踊り場〟をつくったことはよかった。」



運の要因もあったとは思うが、結果的にこの判断によってあれだけ派手なM&Aをやりながらも、会社は無事に生き残れた。似た様な経営を行なっていた会社はほとんどが増資連発でも立て直せず、退場しているのとは対照的である。




従って経営の観点からすればこの判断が正しかったのは明らかである。にもかかわらず、3年間のM&A停止は拡大路線から外れたため投資家の期待を裏切ることとなり株価の下落を引き起こした。


現在はM&Aを再開し再び規模の拡大を追及する期間に突入している。



つまり


成長路線への復帰　＋　株価の下落（安く買える）



という点で投資のタイミングとして非常に理想的な時期であると判断しています。



来期業績に関しては何もしなければ減益になるだろうが、この会社が何もしないということなどあり得ないと思っている。業績予想を低く出してきたとしても心配はしていない。

全通

SBSHDの子会社の一つ。


売上の規模がそれほど大きくないのでノーマークでしたが、利益面での貢献は雪印の物流部門よりも大きいので、なかなか興味深い会社です。


以下にSBSグループに加入したいきさつが書いてありますが、これによると売り上げの約6割を生協関連の物流とのこと。公務員に体質が近いなどと揶揄される生協ですから、非常に安定度が高い物流であると言えるでしょう。


生協とべったりのビジネスモデルは「会社の存続性」という面では最強だと思う。全通HPで沿革を見ても積極的に営業所を開設していることがわかるのでM&A先としては非常に理想的は会社だった思う。


大企業の物流業務を得るために関連会社そのものをM&Aしてしまう手法も有効である。



以下、物流Weeklyより　2008年1月28日付


全通　生協個配事業を拡大「目標1000台　関西にも」


低温度帯の輸配送業務、食品の加工業務などを展開する全通（宮永恒政社長、埼玉県戸田市）。
現在は生協の個人宅配（個配）事業の拡大に注力し、成長を遂げている。

　同社は06年1月、ＳＢＳホールディングスのグループに参入。
営業部門執行役員の大谷徳博氏（写真）に、同社の事業内容とＳＢＳグループ参入後の影響について聞いた。

同社は運輸事業、物流加工事業、個配事業と3つのセグメントで展開。売り上げの約6割を生協関連の物流が占めている。

　大谷氏は「創業以来培ってきた生協物流のノウハウが強み。無農薬、無添加などデリケートな商材をワンストップ、高品質で扱うことが出来る。物流加工の分野では、ミス率の目標を10万分の5と高めに設定しているが、ほとんどの拠点でクリアしており、高い評価をいただいている」という。

　事業支援部による抜き打ち巡回の実施や階層別の教育制度を設け、「現場任せにしない」品質向上の取り組みを推進。このほか事故ゼロや５Ｓの意識を徹底させるため、各事業所の掲示板に標語を掲載、毎月更新する。

　同社が、戦略的な成長部門と位置づけるのが個配事業。車両740台のうち520台、拠点56か所のうち、29か所が個配部門となっている。

　個配事業開始から8年間は3生協の受託にとどまっていたが、この2年間で関東地域をメーンに11生協にまで拡大。関西地区への展開も始まっている。昨年度からの5か年計画では、個配の受託を車両1000台にまで増やす目標を掲げた。

　ＳＢＳグループ入りした影響は、「今までの全通の事業を評価し、期待してきた荷主企業が、方針転換をするのではないかと受け止めた」ケースが少なくなかったというが、「株式が移動しても、品質第一というスタンス、従業員の労働環境や人事考課なども以前と変わらない」という。

　社内でも「ＳＢＳグループという意識の浸透は徐々に進んできている」。グループの各企業とは、車両や荷物、人材の融通や情報の提供などで相乗効果が現れているほか、知識を共有し合うメリットもあるという。

　ただ、「大きな案件」として、「（相乗効果について）本格的なメリットはこれから。フーズレックという親和性の高い食品物流会社もあり、物流施設の有効活用や資金調達力など、グループのメリットを生かしたい」とし、「強い個性を発揮して発展し、グループの成長に寄与したい」と語る。

物流子会社の流動化

ある企業が経営不振に陥った際に経営再建策として本社ビルを流動化するスキーム（厳密ではないが、簡単に言えば本社ビルを売却して資金を確保した上で、これからも入居し続けながら家賃を払う形）がもてはやされた。

しかしこの手法に関しては既に多くの会社が実施済みでありかつ金融環境悪化による不動産相場の下落も重なって停滞を余儀なくされている。 

そこで次に考えられるのは物流子会社の売却だと考える。


売却と言っても、実質的にこれからも売却先の会社を使い続けることになるので流動化と同じである。売却資金を確保した上で売却先に物流コスト（運賃や保管料）を支払う形になる。

売却した側の経営陣としては資金確保はもちろん物流子会社に役員を派遣する必要もなくなることによってスリム化が図れる。販売不振によって自社の売上が減っても抱えている従業員が減る分、影響が少なくなる。

一方で買収した会社にとっては買収した会社を通じて物流ノウハウを獲得でき、新規の営業活動を展開できる。大企業の物流子会社という立場では不可能であった同業の顧客まで開拓できる。

両者にとってメリットが大きい。

 

２つの柱

ジャスダックのSBSホールディングスなんていうといかにも頼りなさそうな新興企業に聞こえてしまうが、収益の柱は買収したフーズレック（旧雪印物流：雪印の物流子会社）とTLロジコム（旧東急ロジスティック：東急グループの物流部門）である。


これらは言うまでもなく伝統的な大企業の物流子会社。そのため通常のJASDAQ上場企業よりは業績面での安定度は高いと思われます。



フーズレックに関しては元々食品系の物流は安定している上に乳製品を手がけています。特に牛乳は品質の上で賞味期限が短くハンドリングの問題があるためどんなに安価でも海外製品が入ってくることはあり得ないのが恵まれている点です。TPPの加入がどうなろうが影響はない。（もちろん加工して賞味期限の長い脱脂粉乳とかは例外でオーストラリア産などがある）例外はあるにしても非常にインフラ性の高い物流です。難点としては国内の牛乳における販売競争が薄利多売で熾烈を極めている点。



次に東急グループの物流子会社TLロジコムについても百貨店からスーパー、雑貨、商業施設、貨物輸送など東急グループが手がける様々な事業の物流業務を（全てではないが）請け負うことができるのが強み。例として来年二月にオープンする二子玉川ライズという商業施設の館内物流を手がけることが決まっているそうです。この商業施設は東急不動産と東急が手がけているため獲得できたビジネスであるのは間違いないです。



このように現在は二つの柱を有しており、それだけでも強みであると思いますが、更なる会社の発展のためにはもう一つの柱となる会社をM&Aして3本柱の体制を構築するのが理想だと思っております。

３年連続で物流合理化賞を受賞

ＳＢＳグループが業界団体が主催する物流の改善事例大会で3年連続で賞を取ったと言うエピソードなのだが、この社団法人日本ロジスティクスシステム協会の会員企業の面子がかなり凄い。


■社名順一覧(PDF226KB)　　　


日本を代表するような会社の物流子会社がずらり。この中で3年連続で受賞するというのは同社の実力の高さを示すと同時に他社へのアピールになることでしょう。新規ビジネス獲得を営業面からアシストするのはもちろん、物流部門を売却しアウトソースすることを考えている会社への交渉材料にも使える。


実務面で高い評価を受けているようである。


全日本物流改善事例大会2010
ティーエルロジコムが“物流合理化賞”を受賞
－ＳＢＳグループは３年連続で同賞を受賞、大会初！－

ＳＢＳグループのティーエルロジコム株式会社（社長：鎌田正彦、本社：東京都墨田区）は、今年４月に東京で開催された「全日本物流改善事例大会2010」※にて発表した改善事例「出荷物量のジャストインタイム化による保管在庫物量の抑制」が、特に優れているとして“物流合理化賞”※を受賞したことをお知らせいたします。なお、ＳＢＳグループとしては３年連続の“物流合理化賞”受賞で、これは同一の企業・グループによるものとしては同大会初となります。

受賞した改善事例は、ティーエルロジコム土浦支店がお客様である大手スーパーのカスミ様ドライ品物流センターにて在庫物量の適正化に挑戦したものです。当事例のポイントは、センター内の改善に留まらず、お取引先にも改善協力を求めたことです。最も物量の多いお取引先の飲料メーカー様にジャストインタイム入庫のメリットを明示しながら協力体制を構築。連携して改善を進め、飽和状態であった保管在庫物量の削減と適正化に成功、加えて作業時間の大幅短縮にも成果をあげました。

全日本物流改善事例大会は、社団法人日本ロジスティクスシステム協会※等の主催で物流ノウハウの共有化などを目的に毎年開かれており、今年で24回を数えます。４月の大会には応募から選ばれた19社が物流業務部門と物流管理部門の２部門に別れて「優秀事例」を発表。大会終了後、選考委員会により部門ごとに最も優れた改善事例に“物流合理化賞”が与えられました。ティーエルロジコムは、物流管理部門で同賞受賞の栄誉をいただき、６月８日に行われた同協会の通常総会にて三村会長より表彰を受けました。

ＳＢＳグループは、物流現場の効率と品質の向上を目指し、2006年から改善活動を強力に推進しております。同大会へは2008年に初出場して以来、幸運にも“物流合理化賞”を３年連続で受賞することができました。しかし、改善活動は私たちだけでできるものではありません。この栄誉はお客様やお取引先のご理解とご協力の賜であると考えております。当社グループはこれに満足することなく、今後も他社の好事例を学び、地道に改善活動を積み重ね、ローコストで高品質なサービスをお客様にご提供してまいります。

膨大な減価償却費

同社の前期の営業利益は28.8億円であるが、実は減価償却が41億円もある。はっきりいって既存の荷動きよりも減価償却の方が利益に大きな影響を与えているのではないかと疑っています。


このように減価償却費が営業利益を遥かに上回る構造の会社は非常に稀です。また物流会社の場合、トラックやフォークリフトを多数所有しており、これらの耐用年数は４，５年と短期間であるからこの減価償却がわりと近い将来、利益の源泉に化ける可能性が考えられる。

そこで固定資産についてチェックする。

私は会計の専門家ではないのでざっくりとしたイメージとして捉えます。


建物及び構築物については金額は大きいですが、耐用年数が25年程度であることが予想されるため、毎年の償却費も大きくなく、今後もしばらく大きな影響はないです。 

注目は機械機器及び運搬具でしょう。 トラックやフォークリフトが主だと思われますが、これらの耐用年数は一般に４，５年です。（決算資料によれば２～６年）定率法であるため、最終年に近づくと償却額は少なくなるはず。

資産計上されている176億円の内、減価償却累計は143億円に達している。あと少しです。トラックやフォークリフトを4年で廃車にすることはないのでこの部分は今後大きく利益に貢献するのではないかと思われます。

リース資産についてはよくわからないためここでは省略。

いずれにせよ、膨大な減価償却が隠れているため、総資産や売上高に対する利益率の低さはそれほど問題ではないかと思われます。（一般的に金融機関は財務面を営業利益に減価償却を加えた額に対する借入金の割合で判断している。10分の１程度ならOKです。）