社会課題解決2020

実に10年ぶりにブログリニューアルです。ここでは主に社会の課題解決、SDGs関連を取り上げて行きます。

定額給付金の支給決定を受けて・・再度「米百俵の精神」

2009-03-05 00:40:29 | Weblog
 2009年3月4日、とうとう衆院で3分の2の可決で定額給付金の支給が議決された。
それを受けて比較的小規模な町村では既に住民に手渡しで支給したりと工夫がなされている。

 定額給付金の目的についてこれまで二転三転の説明をしていた麻生総理も最終的には「目的が景気刺激ということで(高額所得者の)私も受け取る」ことを正式表明した。FNNの世論調査では「景気対策として適切ではない」と回答した人が76・9%、『ばらまき』政策で好ましくない」が78・7%に上っているが、実際に支給されるとなるとほとんどの人が「もらう」と答えていると言う。

 もらえるのであればもらう、でもそういうやり方はいかがなものか・・これが
現代社会の多くの一般人の認識であることがわかる。

 これから1から2ヶ月で定額給付金の支給の結果が各地から報告されると思うが、その政策目的通りに、国民が思い切って消費に使い、さらに消費の誘引剤になることを願う。

そしてある一定期間が経過したらその費用対効果を検証して将来の教訓を抽出する
政策評価を政府や自治体は行うべきである。

 ところで物資に恵まれている現代人はばらまき政策について冷ややかに見ているのに対して物資に恵まれてなかった頃の人たちは必ずしもそうでなかったようだ。その逸話が米百俵物語。

戊辰戦争に敗れた越後長岡藩に見舞いとして送られた百俵の米を、藩幹部の小林虎三郎が「米を皆に分けろ」と迫る藩士に対して、「1日か2日で食潰して何が残るのだ。後世に残るものに使おう」と説得し、米を売却して得た資金で学校を設立したという話である。

このことを政策評価的に考えると、「誰を対象に、何を意図して、何に反映させるか」ということになる。最終的な反映先は「住民が誇れて安心して暮らせるまちづくりの実現」である。これは「その時点の住民満足度の向上」とは異なる。

長岡藩の例では、米を皆に分け与えることはその時点での住民満足を実現する最優先の施策であった。もし当時、住民満足度調査が行われていれば、「住民が最も望む施策は即時に米を皆に分けること」との結論だっただろう。実際にそのような声が大半だったと言われている。

しかし小林虎三郎は、そうしたバラマキ政策を選ばずに人材育成施策を選んだ。もし当時、政策評価が導入されていれば、「現状の住民を対象に、現状の飢餓を解消すると言う意図は、短期的には充たされる。しかし長期的には住民の行政依存をさらに進め、結果として究極のまちづくりには結び付かない。」との評価結果であっただろう。

小林が主張した人材育成施策の目的は「未来の住民」を対象に、「自尊心を持って逸材になってもらう(誘導)」と言う意図で、「人づくりによるまちづくり」に結び付けると設定出来る。米のバラマキの目的とは対象も意図も異なるのである。

小林の考えを最後は受け入れた長岡藩士であるが、彼らはトップダウンに従ったわけではない。当初は当然の如く米のバラマキを主張したが、長岡藩の家訓である「常在戦場」を思い出した。常在戦場とは、「いつも戦場にいる気持ちで事に当たれ」と言う武士の心得である。現代流で言えば「いつも公務にいる気持ち」、つまり公務員倫理であり、まちづくりに向けて住民を誘導する「舵取り」役の立場を貫くということである。

つまり自分達はどういう位置にいるべきか、納税者、受益者、住民自治の主役、既得権保持者といった様々な立場の住民に対してどう向き合うのかという基本理念である。

米百俵の売却代金で間もなく、国学、漢学などを教える充実した国漢学校が建設された。ただし単にハード整備の公共事業に止まらなかった。それによって住民に教育の重要性が理解浸透されたのである。それは米百俵売却を単に美談に終わらせたくないという自尊心があったのではないかと見る。国漢学校と前後して住民による読み書き、算術を教える私学校が設立された。さらにその後、士族と住民の融和と経費節減の目的で、2つの学校が合併となり、長岡学校(現在の長岡市立阪之上小学校と新潟県立長岡高校の前身)となった。

学校施設や駅前駐車場、文化ホールや道路など施設を単に整備することが投資的事業ではない。建設時は国が面倒を見てくれるので負担は少なくとも、維持管理段階では一般会計に負担をもたらす経費的事業になるだけである。

むしろそれによって受益者となる住民がいかに住民自治の主役として、その事業の意図を正しく理解し、後世に伝えるかである。要は、施設に投資するのではなく、住民に投資するのである。

長岡学校のように住民がそのことをある意味ではプレッシャーとして受けとめ、それを危機意識と前向きな改革改善行動に駆立てる政策評価こそが現在の政府や自治体に求められるのではないだろうか。

参考文献:「米百俵 小林虎三郎の思想」(長岡市役所庶務課)

組織改革の本質・・・動きが変わる

2009-03-04 23:50:43 | Weblog
 10年前の1999年に、月刊「地方分権」(ぎょうせい刊、後にガバナンスに名称変更)に連載された「ケースに学ぶ自治体組織改革再編手法」の第1回で、組織改革とは単に組織の機構を変えるものではないと警告した。先日、ある市の組織と人事担当の課長さんからこの記事に関する問い合わせを頂いた。そこで改めてその原稿を読み直してみると、その骨子は10年後の今でも十分適用できることが確認できた。

 以下はその2009年度版としてのリメークである。

行革大綱(集中改革プラン)の中で「効果的、効率的な組織体制」と明記され、
この4月から組織機構改革を行う自治体も少なくないようだ。

 しかし、組織機構改革は実際にそこで働く職員から見ればなかなか実感が涌かないのではないだろうか。せいぜい半年間位で機構案を検討しても結局はあまり変わり映えのないありきたりの大括りフラット組織機構を採用したり、あるいは組織問題の本質を議論せずに新組織の名称などの議論に終始してしまうというのが実態だと思う。

 そもそも組織の機構は中長期のまちづくり目標(基本構想、基本計画)に基づいてトップの決断で行うものであり、そこには明確な基本理念、組織原理がないといけない。さらに、そうした理念を具体的な業務分担、責任権限分担を通じていかに末端まで浸透させるか、この浸透度合いによって組織改革の成否が決まるのである。

 例えば以下の質問に対してどう答えるだろうか?

・効果的・効率的な組織体制となった状態を、自分の課や仕事に当てはめるとどうなるのか?
・昨年度と今年度で仕事の内容ややり方をどう変えなければ効果的または効率的に なったと言えるのか?
・今回の組織機構改革は定員管理や事務事業見直し、あるいは職員の能力開発など とどう連動してるか?
・庁内の各課がまちづくりなどの課題に対して連携が図られているか?
・新組織で政策の形成や事業の意思決定の過程はどう変わるのか?
・あなたやあなたの所属部門に与えられた権限や責任はどう変わるのか?
・業務執行の手続きや職員の分担を効率的にするための手だてはあるのか?
・新組織を具体化するために職員一人一人の21年度の業務遂行目標や職務拡充目  標、さらに能力開発目標は既に設定されているのか?

これらの質問に明確に答えられなければ再度、組織改革の原点に戻って本質的な議論をすべきであろう。ただその議論の枠組みが重要である。

まず組織機構改革は組織改革の一部に過ぎないということと、それらの改革の出発点は組織ビジョンを設定することにある。組織の機構やポストの削減などは組織の構造的那改革の一部であり、むしろ全庁的な観点での集権と分権、集中と分散の最適化の議論が先である。

 本来はこれらが行革大綱で明確に示され、それに基づいて組織機構改革や行政評価が論じなければならないのだが、どうもその通りにやっている自治体は未だ少数の様だ。

 大概は行革担当部門や企画、人事部門がやっていること、打ち出している内容がバラバラに縦割り志向でやられており、時に互いの足を引っ張っていたり、重複したことをやって現場の混乱を招いていることが少なくない。

 これは関係部門の課長が各々が考えていること、やろうとしている方向性を改革の全体像として行革大綱の中で共通認識してなかったからである。よくこのような症状の組織では部課長が「トップのリーダーシップ」とか「職員の意識改革」と叫んで自分たちの当事者意識を忘れてしまうことがたまに見られる。

 組織改革の本質は組織機構の変更ではない。むしろどのように組織が、その中の役職が動いたかである。