改革工程表の基本・・・７つの段階

総選挙に向けての政党のマニフェストが出揃った。マニフェストの普及によってこれまであまり使われてこなかった「改革工程表」という言葉もよく見かけるようになった。

しかしこの工程表、単にやるべきことを羅列して年度や月次などの時間軸で
線引きしたもので止まっていることが多いのが気になる。

では真の改革工程表はどうあるべきか？

それは改革の実施プロセス（過程）に着目したものでなければならない。
それと実施の定義をはっきりとすべきである。

実施とは狭義では「実際に変化が起こされること」と定義されるが、実務の観点からは以下の詳細な段階できちんと進行管理をしておくべき。

　１）検討着手（基本方向、詳細案づくりに取り掛かる）
　２）検討完了（基本方向、詳細案の確定）
　３）実施準備着手（詳細案の具体化や準備作業に取り掛かる）
　４）実施準備完了（準備作業が完了する）
　５）実施（切り替え、廃止や休止の場合は実際に止めること、やり方を工夫　　　する等は新しいやり方に切り替えること）
　６）当初の目的、目標の達成
　７）定着化（目的、目標達成が安定する）

また抜本的改革であればあるほど５）の実施に至るまでの進行管理が重要となる。

会議の運営改革

　このところ、日々、様々な組織の経営会議に出席して意見を述べたり、意見をまとめたりする機会が多い。そんな中で必ず問題提起されることの一つが「幹部会議が単なる情報連絡の場になっており議論が交わされない」ということである。
　　
　そもそも会議とは、「議するために会うこと」であり、単に人々が集まって顔を合わせることではなく、そこには「議する」と言う明確な目的がある。会議の目的達成は単に全員が出席するとか、時刻通りに開始するとか、終了するという表面的、形式的なものではない。むしろ、ある事柄、議題について十分議論がなされかどうか、出席者もその事柄、議論について十分議論を尽くしたと受け止めたかである。

　しかしながら世の中の幹部会議には意見を言わない会議が多い。なぜ議することなくただ出席者が集まり、会議の事務局からの資料説明や出席者からの報告だけに止まるのだろうか？その問題の本質を抉り出した上で思い切った会議の運営改革が求められる。

１．単なる遠慮
　　あまり発言すると自分が浮き立つ、またその事柄の関係者に配慮すると発言
　　を控えた方が無難と判断するという心理的な要因がある。

２．意見を上手く言えない、言える自信がない
　　意見は持っているがそれを人前で的確に伝えることが出来ない、苦手だと
　　思っている。

３．結局、どこから誰かが決めるだろうとの諦め
　　意見を言っても所詮、それが最終結論に反映されない。言ってもムダとの
　　認識を持ってしまう。

４．会議の進行が下手
　　短い時間の中であれもこれもと報告を欲張るあまり、機関銃のように報告を
　　するだけ何を審議するのか、どういうことを決めるのかの整理が付いていな
　　い。

５．権限を持っている人の一方的な発言
　　人数が多い中でそこに主席する人たちの中で上下関係や序列がある場合、
　　いきなり権限を持っている人が発言してしまうと他の人が発言を控える
　　ということである。

上記５点を解決するには単にファシリテータを導入するだけでは駄目である。

むしろ、４人１チームを編成してそこで各々突っ込んだ議論をした方が
効果的である。16人の会議メンバーの場合は４つのチームが出来る。それらで
競い合って課題の議論と結論付けを行うのが望ましい。

　またこれでこそ会議運営のスキルの向上にもつながる。

かつてバブル時代に時間短縮活動の一環で、会議の効率化に取り組んだ企業が
多い。他えばある企業では全ての会議は立ったまま行うという表面的な取り組み
で頓挫したという。資料を予め配布するなどといった付随的な取り組みではなく
運営方法の発想を抜本的に変えることである。


　幹部会議については特に改善ではなく発想も変えた改革が必要となる。