組織は流行に従う

「組織は戦略に従う」。経営史の大家でいらっしゃるチャンドラー氏はこの命題を導いたことで有名です。例えば、デュポンは火薬メーカーでしたが、第１次大戦後の火薬不況によって多角化戦略を取るに至ります。その結果、事業部制組織なる組織形態が発生してくるといったお話です。自動車産業でもフォードがかの有名なＴ型フォードの単一製品大量生産を行っていたときは機能制組織で対応できましたが、対するＧＭは多ブランド戦略を取った結果、やはり事業部制組織へと移行することになります。詳しくはちゃんと本を読んでください。（参考：Ａ．Ｄ．チャンドラー『組織は戦略に従う』ダイヤモンド社）

「戦略は組織に従う」。これは製品－市場マトリクスで有名なアンゾフ氏が提唱したものと言われます。近年の資源ベースの考え方も背景は同じでしょう。つまり、何らかの戦略を立案したとしても、組織構造や組織能力、文化などが備わっていないと戦略が達成されないという考え方になります。だから、戦略は必ず組織の裏づけが必要だと。すなわち、戦略は組織に従う。

多分、これはどちらも真なりです。時間軸の捉え方によっても理解は変わってくる気がします。（参考：伊丹他『ビジネススクール流「知的武装講座」』プレジデント社）

「組織は流行に従う」。「戦略は流行に従う」でも良いのかもしれません。これは決して冗談ではありません。制度学派という立場の方たちの主張になります。これは「べき」論ではなく、現実を説明しているんでしょう。あの会社が成果主義を入れたから、うちも成果主義だ。こんな考え方はまさに「流行に従う」です。これが全く非合理的かといえばそうでもないところがミソ。皆がやっていることは比較的コストが低かったりします。右側通行の国で、１人だけ左側通行を貫くのが大変なように…。

個人の話にしましょう。「携帯電話は流行に従う」。どうでしょうね。皆がソフトバンクなら、あの料金体系は非常に有利なんですが、皆がドコモだとしたら…。こんなことも考えてみると面白いような気がします。

毎日が引退試合

日本ハムが44年ぶりに日本一になりました。おめでとう！
日本シリーズの第1戦で中日が強さをみせつけた感があったのですが、終わってみれば、日本ハムの4勝1敗。特に札幌に行ってからはファンと一体となった戦いぶりでしたね。

もともと札幌は巨人ファンが多くて、巨人以外の球団が本拠地にしたところで盛り上がるのか？といった疑問の声があったそうなのですが、テレビで見る限り、“日本ハムは札幌の人たちに愛されているなぁ”といった印象を強く受けました。そして何より球団もファンを楽しませようとさまざまな工夫をしているようです。加えて、毎日が引退試合の新庄効果！めったに野球を見ない私ですら、新庄を見ていると“ああ、この人は野球が好きなんだなぁ”とか“楽しそうだなぁ”って思ってしまいます。

勝負に固執したり、技術に一家言あったりする人にとっては、試合の内容だとかプレイの質だとか、いろいろ注目すべき点もあるのでしょうが、私などは単純に見ていて楽しいかどうかがスポーツ観戦のポイントです。やっている人がつまらなそうだと何となくすべてがつまらなそうに見えてしまうし、楽しそうにやっていると見ているだけなのに、ウキウキしてしまいます。日本シリーズのすべてを見たわけではありませんが、少なくとも私が目にした日本ハムは試合を楽しんでいるように見えました。そしてファンの皆さんも。（単に勝っていたから楽しそうだったのかもしれませんが）

以前はドル箱だったテレビの野球中継、かなり視聴率が低下しているそうですが、最近はスポーツ中継といっても野球以外にもさまざまな選択肢があふれています。選択肢が増えれば、その分、他のスポーツにはない魅力や楽しみ方を提案しないとファンが減ってしまうのは仕方がない気がします。ウォーミングアップ中の服装の乱れを云々している場合じゃないですよね。
（Border Dweller）

がんばれドラゴンズ！

こんにちは。Ｐ＆Ｎです。　

プロ野球の日本シリーズ、日本ハムが昨夜勝ち、３勝１敗と日本一に王手をかけました。シリーズ前の新聞や解説者などの予想は、僕が見聞きした限りでは、中日優位だったように思います。ところが中日が初戦で１勝したあとに３連敗してしまいました。

テレビを見ていても、どうも日本ハムに勢いを感じます。ムードメーカーの森本、新庄がキッチリ仕事しています。３番打者の小笠原に１、２戦でヒットが出ないと心配されましたが、その代わりに４番のセギノールがホームランを打ちました。と思うと、次の第三戦では小笠原がキッチリとタイムリーを打ちました。また５番の稲葉の活躍、これは日本シリーズを３度勝ったことのあるベテラン選手ならではの強みなんでしょうか。投手もいいですね～。

苦しむチームの特徴としては、去年までのソフトバンクの松中のようなパターンがあります。中心選手の一人にどうしてもヒットが出ずに、泥沼にはまり込むケースです。打線がいつもその打者で途切れてしまう打線としての機能上の問題以上に、その選手の苦しさが他の選手に伝染してチームの雰囲気がくずれてしまう心理的な影響も大きいと思います。しかし今回の日本ハムは、A選手が打たなければB選手が打ち、B選手が打たなければ今度はC選手が打ってやれやれと思ったら、やっとA選手が打った、というように、各選手が順繰りに持ち味を出し、いい循環が生まれているように見えます。

一方、中日のプレーを見ていると、同情したくなるようなことも多いです。守備やバントのミスなどもありますが、「運ってやっぱりあるんだな」と思ってしまいます。立浪の当りがことごとく野手の正面をつき、昨夜の第四戦の井上のライト線の当りもたった１０～２０ｃｍほどの差でファールとなりました。あの当たりがタイムリーになっていて、それをきっかけに２勝２敗となっていたら、今朝の雰囲気はまったく変わっていたはずです。まったくもって怖いものです。

選手の力量はもちろん、スコアラー陣が充実している中日側の準備が不十分だったとは思えませんし、多くの選手は日本シリーズの雰囲気も経験済みでした。それにもかかわらず、何か目に見えない力が中日ベンチにのしかかっているのではないかと思ってしまいます。力のある人が最善の準備をしても、乗り越えられない壁が立ちはだかってしまうこともあるのか。まして私みたいな人間などは・・・。あ～怖い。

しかしそんな最悪の局面が、一瞬のうちに逆回転し始める「こともある」のがスポーツです。「ここでこうなったらもうマンガだよね」という大逆転が時に本当に起きてしまうのが怖さであり、面白さです。

ドラゴンズの頑張りに期待したいところです。

現場に近い人マネ

「人材マネジメント」。どこのＭＢＡでもこうした科目はあるかと思います。採用、配置、評価、報酬、能力開発、キャリア…。広く捉えれば、組織構造や雇用システム、組織文化、組織風土、年金・退職金、ワークスタイルなども入ってくる場合もあります。共通するのは全て企業の人材に関わる話であるということ。それをいかに企業としてマネジメントしていくのか。それが人材マネジメントとなんだと思います。

さて、「人材マネジメント」というと何となく「人事部」がやっている「人事制度」や「人事施策」を思い浮かべる方がいらっしゃいます。採用だとか、配置なんかは人事部の専任事項だったりする企業もありますし、ましてや「報酬制度」や「評価制度」なんかは人事コンサルの仕事だなんて思っている人事屋すらいるぐらいですから。でも、実際はどうでしょう。「人材マネジメント」は「人事」の仕事。そんなわけないですよね。

基本的に「人材マネジメント」は「現場のマネジャー」の仕事です。で、本来「人事」の業務はそれをサポートするところにあるはずです。ところが、日本では「人事部」なる部署が大きな権限を握って、現場の人事機能を代替してきた側面があります。例えば採用も人事部で一括採用して割り振られたりします。人事制度も人事部が作り、一方的に上から降ってきたりします。もちろん、それにもそれなりの意味があります。部分最適化しがちな現場への抑止力にもなりますし、バランスや公平感の醸成にも寄与します。

それにしても、現場での人材マネジメント機能があまりに軽視されていないか、とちょっと引っかかるところがあります。本来は現場のマネジャーこそ人材マネジメントに精通して、自らのチームや部下をマネジメントして業績を上げなければいけないはずです。でも、学びの領域になるとどうしても人事部的な論理が強くなってしまうような気がしています。

ヒト、モノ、カネをマネジメントするのがマネジャーであるならば、人材マネジメントはもっと現場に近くてもよいのでは。人事屋の立場で人材マネジメントを学んでいると、ふとそんなことを思ったりするのでした。

国立駅舎の解体

先週から国立駅の解体工事が始まりました。旧駅舎の前に解体用の防護壁が張り巡らされているので、具体的な進行状況はわかりませんが、国立のシンボルともいえる駅舎の屋根はそのままの姿をとどめています。
以前は市民団体が駅舎の保存を求める署名活動をしていましたが、さて、どのような結果になるのでしょうか？

私が生まれ育った街で、以前、住所表示を分かりやすくするため区画整理を行い、町名もわかりやすいものにしようじゃないかという話が持ち上がりました。私の場合、両親が新居を構えたのがたまたまその場所だったというだけなので町名に思い入れもなかったのですが、古くから住んでいる人々にとって町名は自分達の歴史そのもの、町名が変わったのでは祖先がこの地に住み始めた頃のことを消し去ってしまうことと同じだ！という主張が多数を占め、結局、町名変更の話は流れてしまいました。

区画整理をして住居表示を分かりやすくすることで、生活面の利便性は向上するかもしれません。しかし、歴史とまったく関係ない町名に変更してしまうと、旧町名と新町名のつながりが失われてしまい、新町名から旧町名の歴史をたどることはかなり困難になります。同じ場所でも名前が異なるだけでまったく別の物語が生まれ、歴史が刻まれることになるんですね。だからと言って、古いものを残せばいいという話だけでもありません。今までの歴史（というほどおおげさなものでなく、愛着程度の話かもしれませんが）を守るより、利便性が向上したほうがよいという考え方もあるでしょう。要は、これが正解という決定打があるわけではなく、そこに住む人々が何を大切と思い、どういう街づくりをしたいと思っているかによるのではないでしょうか。

個人的にはノスタルジックな駅舎は残して欲しいなぁと思います。でも、最終的には、あの駅舎が市民にとってどのような存在だったか、現在建設されようとして駅舎が街づくりとどう関係するのか、国立市民の意思によるのだと思います。中央線の改修工事に端を発した駅舎の保存問題。私が国立に通っている間に結論は出るのでしょうか？動向を見守りたいと思います。
（Border Dweller）

いろいろな考え方

こんにちは。Ｐ＆Ｎです。　

貿易摩擦や円高をきっかけとして始まった海外生産は今日ではもう当たり前となり、トヨタなどは「2008年には国内生産規模より海外生産規模の方が大きくなる」と報じられました（2006/09/17日本経済新聞朝刊）　
一方、ブラックボックス化できる工程や付加価値の高い製品などは国内回帰の動きもあります。代表例はなんと言ってもシャープの亀山工場ですね。

このような、どこで何を作るか、を説明する理論として２つの理論があるということを今週勉強しました。

ある理論では「先進国は資本集約的産業が、途上国は労働集約的産業が強くなる」と言います。中国が安い人件費を生かして成長してきたことを思えば、フムフムと思わせる内容です。

一方別の理論では「産業が発展するにつれてその産業自体の機械化が進んで資本集約的となり、他国の競争相手も資本集約的生産で強くなるので、先進国といえども資本集約的産業が競争力を保つとは限らない」と言います。米国の自動車産業が競争力を弱めていることを思えば、なるほどと思わせる内容です。（覚えたてでうまく表現できずすみません。）

この２つの考え方は、お気づきのように、矛盾しています。困ります。結局のところ、先進国は資本集約的産業で頑張ればいいのか、そうだとも言えないのでしょうか？　わかりません。

ともあれ、２つの理論に食い違いがあることからわかることは、何気なく普段見聞きしている輸出や現地生産といったある一つの現象も、見方によって複数の理論で説明できる、または一つの現象が複数の理論の組み合わせだったりする、ということです。

さて、どっちの理論が優勢なのか？　は先生方に引き続き検討していただくことにして、私のように期間限定で経営学に紛れ込んだ者としては、次のように考えておくのがいい、というか、精一杯かと思います。

つまり、いろいろな理論や考え方が世の中にあること。一つに見える現象も深く考えて見ると、いろいろな理論が組み合わさって、混ざり合っていること。どちらが「正しい！」などとは一概に言えないものであること、ということです。

結論として海外生産を説明する理論としては何が正しいの？　と言われると、答えは出せません。しかし単純に見える現実も一歩踏み込むと、一言では言えない世界が広がっている、という事実を認識した上でモノを言うのと、そうでないのとでは言葉の重みも違ってくると思います。こういう勉強はすぐ役立つものではないのですが、深く考えることの大切さと楽しさを教えてくれる例だと思いました。

ＭＢＡ近視眼

「マーケティング近視眼」。１９６０年、ハーバードビジネスレビューに寄稿されたセオドア・レビット教授の名論文です。

鉄道会社は自社の事業を鉄道事業と定義したために衰退した。映画会社は自社の事業を映画事業と定義したがゆえに衰退した。？？？ですか。

レビット氏によれば、鉄道は本来自社の事業を鉄道事業ではなく輸送事業と定義すべきだったことになります。すなわち、顧客の需要は鉄道を使うことではなく、何かを輸送することだったわけで、手段は鉄道でもトラックでも飛行機でも何でも構わなかったと言えます。でも、鉄道会社は鉄道事業と定義したがゆえに、その需要を満たすことが出来なかった。そうなります。映画会社の場合は映画事業ではなく…。考えてみてください。

製品中心ではなく、顧客中心に考える。何が目的で、何が手段かを考える。言われてみれば至極当たり前のことかもしれませんが、これはある意味コロンブスの卵。経営の色々な理論やコンセプトも言われてみればごもっともな事の方が多いですが、それに気付き、それを実行することがいかに難しいかは考えておく必要があるかと思います。

さて、本題はここから。

ＭＢＡ近視眼。ＭＢＡ学生は自分の目的をＭＢＡ取得としたために失敗した。これはもちろん、本来はビジネスでの成果を目的とすべきだったということになります。ここでの顧客、すなわち企業はＭＢＡでなくても誰でも良いはずです。ＭＢＡではなく、成果が欲しいわけですから。でもＭＢＡ取得を目的としてしまうと…。

昨日の記事にもありましたが、実は木・金と２日間ジョブフェアがありまして、改めて就職を意識したときふと思った次第です。ＭＢＡ近視眼。今、何のために学んでいるのか。冬学期の科目登録の話題など聞いているとちょっと不安になったりもしまして…。

皆さん、大丈夫ですか？

就活スタート

就職活動のことを最近は「就活」と言うのですね。私が就職活動をしたのははるか昔のことですし、学んだ大学は就職活動は学生の自主性に任されていたのでろくなサポートもなくかなり適当な感じでした。いまや「就活」は大イベントなんですね。「くにたち」でも今日、明日の2日間、“ジョブフェア”と銘打った就職活動イベントが開催されています。

就活といっても、すでに新卒MBAの皆さんは就職先が決まっていますから、今回の就活の主人公は企業派遣以外のM2の企業経験者、つまり再就職を希望する者ということになります。WSレポートに集中したいところですが、修了後の生活を考えると求職活動のタイミングを逃すわけにはいきません。新卒MBAの皆さんは景気回復の好影響を受け、順調だったように聞いていますが、さて、企業経験者の状況はどんなものなのでしょうか？

国内MBAは社会的な認知も不十分ですから、再就職については学生生活の2年間をどう評価してもらうか課題も多いようです。現時点で“MBA”が再就職にとってプラスに働くということはあまり期待できそうにありません。環境の変化が激しくなっている現在、実務から2年間離れていたということは単純に考えるとマイナス面も多いような気がするのです。とはいうもののこの2年間、「くにたち」に来なければ触れることのなかった分野について学び、考えることができました。果たしてこの経験をどのように実務に転換していくか、それこそが社会的にMBAの存在を認めてもらうために必要なことのような気がします。
この2年間の学びを今後の職業人生にどのように生かすことができるのか。あるいは生かそうと考えているのか。自分自身の強み／弱みを強化／補強することができるのか。そして何より、今後の人生をどのように考えるか。こう考えると不安ばかりがふくらむのですが、せっかくの機会なのでじっくり（といってもそれほど時間に余裕があるわけではありませんが）考えてみたいと思います。

それにしても、自分自身のキャリアについて時間をとることができるって贅沢ですね。学生でなければ日常の業務に忙殺され余裕はなかったと思う一方、何にも考えなくてよかったのはそれはそれで幸せだったのかも、などと現実の厳しさを目の当たりにして弱気になったりしています。
（Border Dweller)

ケースから何を学ぶか

こんにちは。Ｐ＆Ｎです。

MBAの勉強の中ではさまざまな会社で起こった実際の出来事をケースとして数多く読みます。なぜA社の改革は成功したのか、なぜB社はV字回復を達成したのか、なぜC社は画期的な商品開発に成功したのか、などです。

そしてその理由としては、社内向き風土を顧客志向に転換した、思い切って事業や業務を見直した、開発部門と営業部門の意思疎通が良かった、など、さまざまな理由が解説されます。

確かに読んでみると、フムフム、と思わせるものばかりで、読み終わってしばらくの間は、なるほど、と余韻に浸り、いいケースではバカみたいに結構感動したりします。

しかし、そういう成功例って、しばらくたつと、少し疑問が沸いてきませんか？　「そういうことならウチの会社だって結構進めているよ」と。

ほとんど同じように頑張っているはず（自分たちとしてはそのつもり）にもかかわらず、結果が出ないから困っているわけです。日本のビジネスパーソンは皆相当にまじめです。MBAのように集中的に勉強する機会は無くとも、各自で新聞や雑誌を通じて、成果を出したA社・B社・C社・・・を見習っていろいろ進めているにもかかわらず、ダメだから困ってしまうわけです。

違いは何なのでしょうか？　「どれだけ徹底したかどうか」によるのでしょうか？　または「成功要因を２～３個ではなくどれだけ多く身につけたかかどうか」によるのでしょうか？　さらには「成功要因の好循環を導くメカニズムを構築したかどうか」なのでしょうか？　

同じような改革を進めたがX社は成功し、Y社は失敗した。その原因は何だったか、というケースや、または、ケースからいかに学びとって企業の改革につなげたかというケースを学ぶ必要がありそうです。

祝合格！８期生

今週から冬学期の授業がスタートです。第１週目はオリエンテーション。各自が履修を検討している科目の説明を聞いて、履修科目の意思決定を行います。１年生は６科目前後の履修でしょうかね。それに対して、我々２年生は１科目前後だと思われます。もちろん、ワークショップでの論文執筆が大きな比重を占めるので、そんなに通常の科目は取れないのが現実です。もう１つ言えば、開講科目数が少ないのでもう履修したい科目が無いという事実もあるんですが…。

そういえば、今週は来春入学の、すなわち８期生の合格発表が行われていました。我々６期生が４０名超。現在１年生の７期生が５０名超。で、８期生の人数を見る限り最終的には６０名超で落ち着きそうな感じです。そう、徐々に増えているんですよ、このＭＢＡコース。

人数が増えると、開講される科目数も増えるでしょうから、そういう意味では良い面もあるかと思います。その一方で、クラスでの議論がしにくくなったり、きめ細かな指導が出来なくなったり、学生・教員双方の質がばらついたりという懸念もあります。今後はどんな方向に行くのやら。

もちろん、ＭＢＡコースですから、最後は学生の主体性の問題になってきます。問題があればそれを見つけて改善していくぐらい、ＭＢＡとしては当然でしょう。そう思いませんか？。と、あえて挑発的に書きましたが、人数が増えれば増えるほど１人１人の組織へのコミットは下がるのが組織の常です。ですから、人数の増加で生じる問題を誰も解決しようとしない状況は往々にして起こりがちだとも言えます。

いや、それは学生ではなくて学校の問題ではないか。確かにそれも一理あるんですが、そんなことをいくら言っていても２年間は否応なしに過ぎていきます。「会社が悪い」といくら言ったって会社が変わらないのと同じです。現状を変える。ＭＢＡでも組織変革など学びますが、机上の空論にせず、自分達の組織ぐらいは自分達で変える努力をしても良いように思います。

ということで、８期生の皆様。大変ですが頑張ってください。最後は自分次第なんで。応援しております。そして、同窓会で会いましょう。