ワインバーグさんの気になるフレーズ
ついでに、昔のメモもクリップ
品質
品質とは、"要求に対する適合"である。 (クロスビーの品質の定義)
最初に仕事を正しく行うことがいつも安上がりなのである。(クロスビーの品質の経済学)
品質とは、誰かの要求に適合していることである。
品質についての名言はすべて、誰かにとっての明言である。
品質についてのその明言の背後にいる人はだれですか?
政治的ジレンマ
ある人にとってのより良い品質は、別の人にとってのより悪い品質を意味する。
品質の意思決定
意思決定のさい、誰の意見が殺し文句になるか
品質の政治的／感情的な次元
品質は誰かにとっての価値である。
品質の妥当でない定義
品質とはエラーがないことだ。
非公式機構は必ず存在する。
それを理解せず物事を変更するのは危険だ。
プログラムがよいプログラムであるために
１．そのプログラムは、仕様を満たしているか。
どの程度仕様を満たしているか。
２．スケジュールどおりにつくられたか。
開発方式においては、スケジュールにどの程度の変動が見込まれてるか。
３．状況が変わった時、そのプログムを変更することが可能か。
その変更には、どの程度コストがかかるか。
４．そのプログラムはどの程度効率が良いか。
効率が良いとはどういう意味か。
別の側面の効率を犠牲にしていないか。
研究方法について
初期の段階においては、
研究方法の妥協性に気をくばるのは大切だが
実験してみて失敗する方が、全然実験をしないよりはまさる。
１．正当さを確かめずに内観を用いること。
２．不当に狭い範囲で観察結果を用いること。
３．間違った変数を観測したり、正しいものを観測しそこなったりすること。
４．観測している現象と干渉してしまうこと。
５．あまりに多くのデータを生成し、十分な情報を得ないこと。
６．実験に過度の制約をつけること。
７．訓練生の被験者に頼りすぎること。
８．集団がもたらす効果および集団の行動を、研究対象から除外すること。
９．測りやすいものを測ってしまうこと。
１０．不当な精度を稼ぐこと。
１１．借りて来た結果を適用できない状況で使ってしまうこと。
経営者が望んでいること
１．上位の管理者たちは、いかに強く約束を迫ろうとも、実は結果を求めているのだ。
２．結果は、チームの全面的参加のもとに設定された目標を追求するという形で
達成する方がずっとたやすく達成できる。
作業成績に対して影響を与える要因
１．人の強み弱みにおける個人差
２．目標はいかに設定されたか。
３．プログラムの構造。
４．外部から指摘されたリーダーシップの構造。
５．メンバーの性格、およびその性別についての他の態度
６．チームと外界のコミュニケーション経路
７．チームリーダーが技術的能力を持っているか否か。
ドキュメンテーション
プログラムにおけるひまし油
プログラマは、それを忌み嫌っている。
管理者は、プログラマがあんなに嫌うのだから、ためになるに違いないと思っている。
駄目なドキュメンテーションは、ドキュメンテーションがないよりもっとまずい。
他のすべての原因よりもカレンダー時間の切迫が
プロジェクトにその失敗の現実を直視させる。
他のすべての原因よりも破壊のダイナミックスからくる
"品質の欠如"によって、プロジェクトは台無しになる。
他のすべての原因よりも、"誤ったモデル"に基づくマネージメント
行動が、プロジェクトを台無しにする。
尺度の錯誤
大きなシステムは、小さなシステムと似たようなもので、単により大きいだけだ。
可逆的錯誤
やってしまったことは、いつでも元にもどせる。
管理のジレンマ
よく調整されたシステム管理者は、必ずしも髪振り乱して働いているようにみえない。
錯誤
せわしく働いていない管理者は、よい仕事をしていない。
髪振り乱して働いている管理者は、よい管理者であるにちがいない。
多忙なマネージャーすなわち悪いマネージメント
悪い管理
何かがうまくいかないときは、もっとそれを続けよ。
タイタニック効果
災難は起こり得ないという考えからもしばしば考えられない災難が生じる。
圧力 － 服従 － 誤評価 － 制御不足 － 増大する圧力
まともにやっている時間がない
まともにやる時間がないのに、なぜものごとをやってのけられるだろうか。
余裕
通常のチャンネル以外から情報を収集
通常のチャンネルからの情報を消化
いろいろな代案を考え
活動計画を売り込み
日々の実現を直視して、計画を変更する。
品質をてっとり早く片づけようとすればするほど、問題はますます悪くなる
意思決定時点では、次の事象を決定するのはいつでも、その前の事象でなく
その事象に対する人々の反応である。
計算の平方則
ある種の単純化をしない限り、一連の方程式を解くための計算量は、少なくとも方程式の
数の２乗に比例して速く増大する。
モジュール化すればするほど、考慮しなければならない副作用が減る。
味方２０% 敵２０% 中立６０%
・言葉づかいに気を付けよう
・理解の幅を広げよう
・不完全さに対して寛大であろう
・最終的権威者は利用者であることを認めよう
・理屈のわからない相手の為に働くな
対論や交渉では、先に怒った方がまけ。
相手を納得させるのは必ずしもその主張や論理的正しさでなく、むしろ心理的なアプローチの
巧みさ、プレゼンテーションのうまさ、T.P.Oの選び方の正しさ、そして利益誘導などである場合
が多い。
両刀論法を見破れ Theory Ewo Horns
不当仮定の虚偽にまけるな Hysteron Proteron
不可知の論証 Argumentum ad Ignoration
尊敬の錯誤 Argumentum ad Verecundian
循環論証 Circulus in Probando
禁反言の原則 Estoppel
感情に訴える錯誤 Argumentum ad Populum
プロジェクトで、計画をしたら、プロジェクトの進捗管理が重要。
管理といっても、それは、だれかのお尻を叩くことではありません。
それも時には重要ですが
もっとも重要なのは、真のボトルネックを見つけることです。
一般にそのボトルネックは、「過剰にビジーになっているところ」
で起きます。
・どこかで過剰なビジーが起きる(ボトルネック)
・待ち時間が増えて
・プロジェクト全体が遅れる
待ち行列理論では、
Uを使用率とすると
待ち時間=U/(1-U)×処理時間
この式から、Uが６０%を超えると待ち時間は、とたんに大幅に増える
ことが分かります。
U=0.8ならば、待ち時間は、ふだんの４倍
U=0.9ならば、待ち時間は、ふだんの９倍にもなり
ここで大きな遅れを生じる。
このボトルネックを発見し、うまく除去してやるのがプロジェクトの
だいじなところ。
ここをはずして、むやみに納期管理をやっても、単なる根性論ですから
まず、失敗する。
ちょっとクリップ