表のコミュニケーションと裏のコミュニケーション、基本は語学力

日本企業は中国人を採用するときに、日本語は能力として要求していることか大半である。
そのため人材の選択の幅が著しく狭くなる。
中国人も英語なら自由にしゃべれる人が多いので、
アメリカ系企業だったら翌日からコミュニケーションで悩むことはない。

表のコミュニケーションと裏のコミュニケーション、やはり両方必要だ。
実は中国の会社はコーポレートカルチャー的には1970年代の感じである。
200～300人の大宴会、例えば忘年会が大好きで、会社の旅行も人気がある。
コミュニケーションとして大事だ。現在の日本の若い社員は
このような行事には冷淡だが、中国人大好きである。

給与体系として年功序列は不評だ。
業績連動型報酬がなければモチベーションにつながらない。
研修制度を充実することも重要なことである。
ＯＪＴでシンガポールや日本やアメリカに行かせる。
中国企業ではまずボスを入れて、部下はそのボスに採用させるとチームができる。
上位ポジションから優秀人材を入れないと、いい組織はつくれない。
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次回は「ヘッドハンティングによる中国海外組人材の獲得困難性」です。

日本的経営の単純な移植をやめて、ローカライズした人事制度に

サムスンは、ここ10年日本企業が手抜きをしていた間に、中国に深く食い込んでいる。
サムスン人事とのミーティングで、参加11人全員、日本語を話せた。
同社は中国に留学生を中国語言大学などへ年間80名出している。
それだけの中国地域のプロがいて、そういう人材が全社にばらまかれている。

日系企業が、なぜ不人気なのか。
まずシニアマネジメントは全て日本人で、中国人にチャンスがないこと。
次に、年功序列制で短期間に昇進の可能性がないこと。
さらに、日系企業は個人のキャリアを築く場にならないこと、などが挙げられる。

上述の昇進に関連していえば、アメリカ企業に入った場合、
約３年でマネジャーになれる期待が持てる。日本企業では難しい。
中国に進出して、そこに日本の人事制度を輸出している。
ほとんどの場合が日本の制度のモディフィケーションだ。

一方アメリカに日本の子会社をつくって、日本の人事制度を輸出しているかケースはゼロ。
ほとんどアメリカの人事制度をそのまま採用している。
ここに根本的なポリシーの違いがある。これでは中国のトップ大学の卒業生は来ない。

日本企業は中国人の目線から見ると働きにくいようだ。
アメリカ企業のほうが中国人にフィットしている。
それがアメリカ企業の人気につながっている。

結局ローカライズした人事制度の導入をしない限り、
一流の中国人を採用できないし、採用しても居着かないのではないかと思う。
日本的経営の単純な移植をやめて、ローカライズした人事制度に徹すべきである。

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次回は「表のコミュニケーションと裏のコミュニケーション、基本は語学力」です。

日本的経営の単純な移植をやめて、ローカライズした人事制度に

ソニーに在職当時、パンアジア人材の活用をスローガンに約３年その方針を貫いてきた。
その採用活動を支えるためにプラットホームを作ろうと考えた。
一般論として海外のオペレーションは独立した子会社を設立するため、
中国や韓国それぞれで独自に行われる。しかし人材育成を考える場合、
ビジネスの垂直的なオペレーションだけではなく、やはり横ぐし機能が必要である。

そこで東アジアを一つのリージョンととらえ、
水平的な横ぐし機能のプラットホームの形成に腐心した。
具体的にソウル、北京、上海、台湾、香港をワンプラットホームにする
構想の下に、東アジア人時戦略を司る組織を作った。

中国は世界市場の中で唯一、コンスタントにどのビジネスセクターも伸びている。
日本は、人口縮小、マーケット縮小によって何もしなければ縮小均衡になってしまう。
したがって、経営戦略として中国マーケットを日本国内マーケットと同じように
重視せざるを得ない。そういう背景の中、いかに人材面での戦略と組み合わせるかが、大きな問題であった。

人事オペレーションに一定の整合性を持たせなければならない。
中国も韓国もそれぞれ勝手に勧めるのではなく、東アジア全体として人材を循環、
還流させるという観点の戦略が必要と考え、それがプラットホーム作成につながったのである。

人的リソースの再編を加速する狙いで中国、韓国、日本をプラットホーム上に置き、
横ぐし機能を駆使してみた。中国人は見事に融和した。韓国人も全く問題がない。
しかしインド人は日本で採用すると、現場に溶け込むのは課題が多くあり、
解決策を容易に見出せなかった。

ソニーの中国人の契約社員の年収は日本人の正規社員と同等である。
法律上、国籍で給与を差別することが許されないことは当然であるが、
もし、それらのことで揉めると、そういう情報はすぐにインターネットで
中国に伝わる。

彼らのコミュニケーションネットワークはすごい。
彼らは給料日には全部給料袋を開けて見せ合う。だから一切隠せない。

9.11事件以降、外国人に対するアメリカのビザの発給は非常に厳しくなった。
アメリカに行きたくても行けない。日本だったらビザは取れる。
中曽根内閣の10万人留学プロジェクト以来大勢やって来る。

チャイナＨＲドットコムの04年アンケートによる、「中国で人気の高い雇用主」は
第１位がハイアールで、以下は給料が圧倒的に高い外資企業ばかりである。
特にＩＢＭは学生の間で圧倒的な人気がある。
日系企業で当時人気企業はソニーだったが、やがてサムスンに抜かれた。

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次回は、「日本的経営の単純な移植をやめて、ローカライズした人事制度に」をお伝えします。

東アジアに水平的な横ぐし機能のプラットホーム形成の重要性

ソニーに在職当時、パンアジア人材の活用をスローガンに約３年
その方針を貫いてきた。
その採用活動を支えるためにプラットホームを作ろうと考えた。
一般論として海外のオペレーションは独立した子会社を設立するため、
中国や韓国それぞれで独自に行われる。
しかし人材育成を考える場合、ビジネスの垂直的なオペレーションだけではなく、
やはり横ぐし機能が必要である。
そこで東アジアを一つのリージョンととらえ、水平的な横ぐし機能の
プラットホームの形成に腐心した。具体的にソウル、北京、上海、台湾、香港を
ワンプラットホームにする構想の下に、東アジア人時戦略を司る組織を作った。

中国は世界市場の中で唯一、コンスタントにどのビジネスセクターも伸びている。
日本は、人口縮小、マーケット縮小によって何もしなければ縮小均衡になってしまう。
したがって、経営戦略として中国マーケットを日本国内マーケットと同じように
重視せざるを得ない。
そういう背景の中、いかに人材面での戦略と組み合わせるかが、
大きな問題であった。

人事オペレーションに一定の整合性を持たせなければならない。
中国も韓国もそれぞれ勝手に勧めるのではなく、東アジア全体として人材を循環、
還流させるという観点の戦略が必要と考え、それがプラットホーム作成に
つながったのである。

人的リソースの再編を加速する狙いで中国、韓国、日本をプラットホーム上に置き、
横ぐし機能を駆使してみた。中国人は見事に融和した。
韓国人も全く問題がない。しかしインド人は日本で採用すると、
現場に溶け込むのは課題が多くあり、解決策を容易に見出せなかった。

ソニーの中国人の契約社員の年収は日本人の正規社員と同等である。
法律上、国籍で給与を差別することが許されないことは当然であるが、
もし、それらのことで揉めると、そういう情報はすぐにインターネットで
中国に伝わる。

彼らのコミュニケーションネットワークはすごい。
彼らは給料日には全部給料袋を開けて見せ合う。だから一切隠せない。

9.11事件以降、外国人に対するアメリカのビザの発給は非常に厳しくなった。
アメリカに行きたくても行けない。
日本だったらビザは取れる。
中曽根内閣の10万人留学プロジェクト以来大勢やって来る。

チャイナＨＲドットコムの04年アンケートによる、「中国で人気の高い雇用主」は
第１位がハイアールで、以下は給料が圧倒的に高い外資企業ばかりである。
特にＩＢＭは学生の間で圧倒的な人気がある。
日系企業で当時人気企業はソニーだったが、やがてサムスンに抜かれた。

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次回は「日本的経営の単純な移植をやめて、ローカライズした人事制度に」です。

技術面での質量ともに進む中国およびアジア、日本は停滞気味

企業活動において人材の育成、人材の採用のオペレーションにおいて、
以上のようなマクロトレンドから逃れるわけにはいかない。
日本人ばかりではまずいから、ＢＲＩＣＳ諸国の成長を見込んで
ＢＲＩＣＳの外国人を入れておこうという、近視眼的議論ですむ問題でもない。
議論をより深化させなければならない。

量とともに質の統計も注目しよう。
数学オリンピックの順位表によれば、02年度、１位からChina、Russia、
Bulgaria、Viet Nam、South Korea、Taiwan、Rumania、India、Germany
そして日本は16位だ。

しかし、国籍だけ見ても正確な姿は見えない。
「米国　エンジニアリングに関する博士論文2001年の状況」で、
博士論文を書いた人の国籍を見ると、全体の55％が外国人の研究者・学生で、
全体の43％がアジア系。20％が中国・台湾・香港。
すなわち中国人の比率が非常に高い。

国立大学の修士コースには中国人やアジア系が多い。
英語で論文を書く力が日本人の学生を上回っているのが一要因と聞いた。
学術論文は英語で書かないと国際的には通用しない、その結果、アメリカだけでなく、
日本の大学においてさえ、中国人の進出が既に始まっている。

『The World is Flat』というベストセラーで興味深い記述が出ていた。
東欧系の移民がアメリカでは教育レベルが低いから、発展途上国である母国に
子どもを送り返して教育をさせるという。

「学位取得者の研究領域でエンジニアリング領域が占める率：世界ランキング」を
見てみよう（図表２参照）。
エンジニアリングに関心を持った学位取得者の比率で、中国が６割で第２位。
香港、台湾も同じ中国人。日本は32位。アメリカは61位だ。

アメリカでは物理学やサイエンス系の学生でも弁護士を選んでいる人が多い。
理由は明確、高所得だからである。
特許弁護士にはエンジニアリングが有利だ。
エンジニアだったら、初任給は３万～４万ドルである。
特許弁護士ならばその倍は稼げる。
またＭＩＴの秀才がウォール街で株のビジネスをやる。
年収８万ドル、９万ドルは軽い。そうすると純粋のエンジニアリングは16％になってしまう。
これが先進国で起こっている状況である。

インド人は小学校で九九の暗算を99掛ける99まで暗記している。
ソニーでインド人数名のエンジニア採用募集をしたところ
インターネットに書き込みがあったため、4,000人の応募が来た。
インドにもサイエンス系のＩＩＴＩなど、大変ハイレベルの大学がある。
それらの大学から毎年20万人のエンジニアが生まれる。
インドは中国よりＩＴ人材育成という点では１歩先んじている。

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次回は「東アジアに水平的な横ぐし機能のプラットホーム形成の重要性」に
ついてお伝えします。

増大する中国の大学進学率

アジアンパシフィックは、エンジニアリング、サイエンスの領域において
圧倒的な人材供給能力を持っていることを表すチャートである。
ユネスコの2000年データだが、数字は大きくは変わっていないと思う
（図表１参照）。

それぞれ各国のサイエンス系の学生の数を示す。アメリカ、ロシアを除く
中国と韓国とインドと日本を足したら、シェアは５割から7割を占めるだろう。
アメリカ西海岸、サンノゼ辺りのＩＴ企業には多くのインド人や中国人が活躍している。

98～00年の大学入学者数でみると、日本はずっとフラット。
中国は急速な増加である。00年時点で中国は556万人、日本がちょうど
半分の274万人、しかも中国の大学院生数は日本に比べて非常に多い。
中国では修士を取らないとキャリアが開けない事情があるから、
学部生とほぼ同数の院生を持っている大学がかなりある。

04年では中国大学生の数が４倍、2,000万人になった。
これは教育部の５カ年計画による。
今年は、500万人の学生が大学を卒業するが、職を探すのは容易ではなく、
いまや中国は大学生にとって強烈な就職難時代である。
そういう背景が学生の競争意識と日本の何十倍かの勉強力につながっている。

04年の中国の進学率は19％。日本の進学率は49％前後。
中国は一人っ子政策だから、親はお金を子どもの教育に使う。
したがって中国の進学率は恐らく落ちることがないだろう。
キャリア学卒は親の年収を簡単に追い越す。
つまり大学進学イコール自分の生活のレベルアップ、ひいては家族、
一族郎党の活路といっても過言ではない。
したがって中国人の両親および子どもの教育にかける情熱はものすごいものがある。

翻って日本の大学の状況を見てみよう。
07年で志願者と入学者は同数になり、数字の上では、
必ずどこかの大学に入れる状況が07年からスタートした。
これでは定員割れの大学が倒産しかねない。
地方の私立大学は特に学生を集めるのに苦労するだろう。

日本全体の人口統計はどうか。
約１億2,000万人が2099年には6,300万人程度と予測されている。
若年人口はそれよりははるかに高いスピード減っているので、人類史上、
日本は最高齢化国家となるのではないか。

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次回は「技術面での質量ともに進む中国およびアジア、日本は停滞気味」
について掲載します。

中国だけでなく、韓国ほかアジア諸国の人材にも注目

中国だけでなく、韓国ほかアジア諸国の人材にも注目

従来、中国人は安価労働力として魅力だった。
日本に来ている日系ブラジル人や中国人の季節労働者はかなり多い。
経団連などでもそれらの外国人労働者を日本の社会にどのように受け入れるか
ということが、議論されている。

しかし高度に発達した情報化社会ではソフトウエアあるいは
ファームウエアを中心に、マンパワーに対するニーズが増大していることは
既述の通りである。
また中国に限らずインド、韓国などを人材の供給源にしている日本企業は少ない。

ソニーに在職当時、韓国のソウル大学、高麗大学、延世大学すべて訪問し
採用活動した。どこの大学でも、日本の大企業の人事部長が来たのは
貴社が最初だ、多分、最後になると思うといわれた。
そこでダイバーシフィケーション構想を説明、日韓友好関係にも寄与するだろうと
持論を述べて、歓迎の表明を受けた。

戦後50年、日米関係繁栄の１つの要素は日本の多数のビジネスマンが
アメリカを訪問し、アメリカを理解し、交流を深めることによって、
相互理解が深まったからだと理解する。
その意味で、日中、日韓関係は淋しい。しかし手をこまねいてはよくない。
とにかく上記のような事例を参考にして活路を開いてほしい。

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次回は、「増大する中国の大学進学率」の項をお伝えします。

中国人材に対するアプローチは新しいフェーズに

質的にも量的にも日本のトップ人材を凌駕するようなナレッジワーカーが
多数輩出している中国の現実を踏まえ、従来の「アッセンブリ工場中心」
「安価な労働力」という既成概念にとらわれず、多層的に人材戦略を展開する
時代になっている。

全てのビジネス領域においてソフト開発力強化が必要という現状において、
ＩＴ関連のマンパワーが急速に増大し、人材の一大供給源となった中国と、
人材構成の変革の中にある日本企業のニーズをマッチングさせる
大きなチャンスである。
　
実際、ＰＣ、デジタルカメラ、あるいは携帯電話などには莫大な量の集積回路が
入っている。そしてその技術に関してはハードウエアとソフトウエア両面を
カバーしなければならない。

その両面の高等な技術に習熟し、高密度実装をする設計という極めて高度な技術が
要求される。これらの機器の１台を設計するのに要する工数はカラーテレビ製造と
同等といわれるぐらいである。しかも商品のライフサイクルが短くなった。
例えば携帯電話は３カ月に１度、新商品を出さなければならない。
カラーテレビも、昔は年に１回でよかったが、現在ではそれでは間に合わない。
そのため設計開発に係る負荷が極端に増大し、人材不足に陥ることは当然だが、
そういう現場の声が翌日、人事施策に反映されるというわけにはいかない。

そこで人事部としても、人材のグローバル化と多様化（ダイバーシフィケーション）
という方針を打ち出した。日本では、いまだにダイバーシフィケーションは
女性の活用という狭い理解しかされていないきらいがある。
国際的に広く人材を求めるという視点が必要である。
本来日本人だけしかいないという職場は国際的に見て例外的といわざるを得ない。
日本の雇用構造は国際的視野からダイバーシフィケーションを進めなければならない。

そこで日本における単一民族の村社会の雇用構造を変えるには、
外国人の新卒を採用することが１つのブレークスルーとなるだろうと考えた。
中国の子会社が中国人を採用するのは当然だ。
しかしそれだけでは真のダイバーシフィケーションにはならない。
なぜなら日本語ができるという理由のみで採用しコア人材としては
使わないことが多いからである。

では真のダイバーシフィケーションとは何か。
外国人を中核コア人材として活用することである。
キャリア・ディベロップメント上、明確に位置付けることか必要である。
私がソニーで人事部長をしていた当時、この方針によってグローバル人材の採用と、
人材の多様化という大きなコンテクストに乗せようと考えて、
日本において中国人の新卒採用を始めた。
そしてそれまでの数人の採用を数十人規模の採用に拡大して、
本社の人事部長の直轄プロジェクトにした。
もちろん中国の大学と直接交渉だ。
その結果、清華大、北京大、上海交通大など中国のトップクラスの大学から
３年間で延べ百数名採用した。彼らは中核人材として主要商品の設計開発の
重要プロジェクトにおいて主力リソースとして現在も活躍していると聞いている。

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次回は、上記の続きで、
「中国だけでなく、韓国ほかアジア諸国の人材にも注目」
について掲載します。

「BUSINESS RESEARCH」（2008.2.企業研究会）記事より

企業研究会さまより掲載許可を頂きましたので、
皆さんにもご覧頂ければ幸いです。

出展：「BUSINESS RESEARCH」（2008.2.企業研究会）
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真の人材採用市場の形成に向けて
中国高級人材の採用と育成

質的・量的に日本のトップ人材を凌駕するようなナレッジワーカーが
多数輩出している中国の現実を踏まえ、従来の「工場中心」「安価な労働力」
という既成概念から脱却、多層的に人材戦略を展開する時代である。

全てのビジネス領域でソフト開発力強化が必要な現状で人材の一大供給源となった
中国と人材構成変革を志向する日本企業のニーズをマッチングさせる
大きなチャンスである。ソニーでの経験と中国清華大学顧問の現職の立場から、
真の自由競争、マーケットに基づいた人事採用市場を形成すべきとの主張に
耳を傾けたい。

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次回は、下記項目について「BUSINESS RESEARCH」より掲載いたします。
中国人材に対するアプローチは新しいフェーズに

【人事向け無料セミナー】自律型プロフェッショナル人材を育成するには？/

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本セミナーでは、若手社員にとってのキャリア、およびモチベーションを
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ご紹介するとともに、本研修の一部をご体感いただける内容となっております。
皆さまの参加を心よりお待ち申し上げております。

○詳細＆申し込み
http://www.mia.co.jp/seminars/seminar_111.html

○日時
2008年03月28日(金)15時00分～17時00分

○プログラム
第一部：基調講演　「自律型プロフェッショナル人材を育成するには？」
エム・アイ・アソシエイツ株式会社　シニアディレクター　中田研一郎
・プロフェッショナル人材教育の重要性
・企業内のキャリアの築き方
・キャリア研修の目指すもの

第二部：「キャリアディベロップメント研修」概要
エム・アイ・アソシエイツ株式会社　マネジャー　佐々木郷美
・「キャリアディベロップメント研修」の全体像
・モデルカリキュラムのご紹介
・研修　一部ご体験　

第三部：Ｑ＆Ａ

○参加費
無料です

○場所
TEPIAプラザ（東京都港区北青山2-8-44）　4F会議室