日本企業が「日本らしさ」を捨てていく時代

以前に書いた記事「どの事業に参入すべきかを超簡単に見極める方法」で、Utterback先生のドミナント・デザインの考え方を紹介しました。

ひとつの製品・サービスが産業になり始めてしばらくすると、その製品・サービスの基本的なデザインや期待されるスペックがだんだん決まってくる。
これを「ドミナント・デザイン」と呼ぶ。

ドミナント・デザインが決まる前は、製品そのもののユニークなデザインや機能などが勝負どころになるので、いろんな企業がその産業に参入。
色々なデザインや機能の製品が市場にあふれる。
しかし、だんだんデザインやスペックが収束してくる。
一度ドミナント・デザインが決まってしまうと、後は製品の質や価格、付随するサービスやマーケティングといったものしか勝負どこがなくなってくるので、新しく参入して勝つのが非常に難しくなる。
このあたりから、価格競争に負けて市場を去るプレーヤーが続出。

だから、新規事業に参入するなら、ドミナントデザインが決まる前に参入すべし。
と言う話。

この法則は驚くほどいろんな産業で当てはまることが、1990年代のUtterback先生周りの研究者によって実証されている。
実際「勝負が決まる前に参入すべきだよね」というのはわかりやすい。

ところが、1970年代から80年代にかけ、この法則を破り、さまざまな産業でドミナント・デザインが決まった後に参入して成功し、他企業からシェアを奪ってきた国がある。

それは日本です。

日本企業は、自動車にせよ、半導体にせよ、ディスクドライブにせよ、テレビにせよ、産業のドミナント・デザインがあらかた決まった後に参入し、米国企業からシェアを奪ってきた。

例えば自動車。
自動車のドミナントデザインである「鉄鋼で閉じられた車体に4つの車輪、前後左右に窓ガラス、エンジン駆動、ブレーキシステム・・・」という、
誰もが自動車といえば思うデザインが固まってきたのは1920年代後半。
以後、基本的にはこのデザインにのっとった形の製品しか市場に出てきていないし、このころをピークに業界の企業数はどんどん減ってきている。

ここに日本企業が参入したのは1950年代。
その後の躍進は皆さんご存知の通り。

同じことがブラウン管テレビでも。
ドミナントデザインは規制で決められたので早く、1950年代前半だったが、
この後に参入した日本企業は、1980年代後半には、世界シェアの上位3位までを独占していた。

何故、デザインが「がちっと」決まって、品質と価格しか勝負どころがなくなったところで参入した企業が勝つのか。

Utterback先生なんかは、1990年代にはこのあたりの日本企業の謎に興味を持って、相当研究をしたらしい。
今でも、先生の部屋に行くと、一角に「日本企業本コーナー」みたいなところがあって、そこには驚くほどいろんな種類の日本企業研究や、MITI（通産省）などについて書かれた本がある。

先生は今でも、本質を理解した気にはなれないそうなのだが、一応の結論はこう。
「ドミナント・デザイン」とは製品そのものに限ったイノベーションの話。
実際には、製品のドミナント・デザインが決まってくると、製品を作る生産プロセスでのイノベーションが盛んになってくる。
日本企業は、この生産プロセスに非常に興味が強く、さまざまなプロセス・イノベーションによって圧倒的にな品質向上を生み出してきたのが、
日本企業がこの法則を破って勝ってきた強さの源泉ではないか、とのこと。

ところが最近は、日本企業だけが後発で参入する、ということはもう少なくなっているし、
それから製品市場自体が最初からグローバル化されてきているので、
こういう「日本企業は何故強いか」みたいな議論をする意味が薄れてきていると思う。

例えば、薄型テレビ、電子マネープラットフォーム、デジタルカメラ、音楽プレーヤー。
Utterback先生の授業でも、いろんなチームがこれらの産業の研究をしていたが、日本企業も含めて、ドミナント・デザインの法則は保たれている分野が多い。
「日本企業だけがプロセスが強くて特別」という状況はなくなってきた。

それから私の感覚だけど、日本企業自体もどんどん「日本らしい強み」みたいなものに頼らない仕組みに変わってきているのではないか。

1990年代までは、確かに「日本らしい強み」というものがあったように思う。
たとえば、藤本隆宏先生が論じているような「日本のものづくりの強み」みたいなものが、日本企業にはたしかにあった。

米国でも1990年代に書かれたイノベーション関連の論文には、日本企業研究をしているものが山のようにある。
ここにも、日本企業が独特の強みを持つ理由には、日本の文化的な背景も沢山書かれている。
終身雇用制と従業員の強い忠誠心、であったり、
海外の事業所に実際に日本人を貼り付けて、実地の情報交換をすることであったり、
「あ・うんの呼吸」で通じるエンジニアどおしのやりとり、であったり。
独自の技術に基づく、垂直方向にブラックボックス化された製品アーキテクチャであったり。

しかし、1990年代後半から、日本企業はこの「日本らしさ」のためにうまく行かず、苦しんできたのではないか。
終身雇用制が生んでいる巨大な間接コスト。
日本人を直接海外に送り込むコスト・日本人の考え方でローカルな製品を作ることの限界。
ガラパゴス問題。

それで、だんだんこういう「日本らしさ」を取り除き、ひとつのグローバル企業として、本当にグローバルに通用する強さへと進化させているように思える。

別にこれって日本企業に限ったことでなく、
フィリップスみたいな「オランダらしい」組織体系を持った企業なんかも90年代暮れから苦しんでて、
どんどん変わってきてるから、世界的兆候だと思うけどね。

そういうわけで、歴史的に日本の企業がこういう法則を破って打ち勝ってきた、というのは嬉しいニュースだが、
あまり「日本らしい強み」のようなものを議論することには意味がなくなってきていると、最近は思っている。

むしろ、日本企業が（または日本人が）「日本らしさ」のようなものに頼らず、真のグローバル企業として強くなっていく方法論が問われていると思う。

ドミナントデザインの考え方、事例については、Utterback先生の1994年の著書（下記）で紹介されてます。

Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change Harvard Business School Pr このアイテムの詳細を見る

追記 (2009/10/5)
この記事を書いた後、宿題のケースなどを読んでいて思ったのですが、製品のドミナントデザインが決まった後に出てきて成功している企業は、日本企業以外にもありますよね。
有名な例では、パソコンのDellとか。
もちろん、Dellは流通サイドのイノベーションを起こし、パソコンそのものではなく、その流通でドミナントデザインを築いたともいえるのですが。
製品のドミナントデザインだけじゃ、全てを語れない、っていうのが正しい見方かもしれません。

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