1927-1933 Chart of Pompous Prognosticators

1927-1933 Chart of Pompous Prognosticators

1.
"We will not have any more crashes in our time."
- John Maynard Keynes in 1927


2.
"I cannot help but raise a dissenting voice to statements that we are living in a fool's paradise, and that prosperity in this country must necessarily diminish and recede in the near future."
- E. H. H. Simmons, President, New York Stock Exchange, January 12, 1928


"There will be no interruption of our permanent prosperity."
- Myron E. Forbes, President, Pierce Arrow Motor Car Co., January 12, 1928


3.
"No Congress of the United States ever assembled, on surveying the state of the Union, has met with a more pleasing prospect than that which appears at the present time. In the domestic field there is tranquility and contentment...and the highest record of years of prosperity. In the foreign field there is peace, the goodwill which comes from mutual understanding."
- Calvin Coolidge December 4, 1928


4.
"There may be a recession in stock prices, but not anything in the nature of a crash."
- Irving Fisher, leading U.S. economist , New York Times, Sept. 5, 1929


5.
"Stock prices have reached what looks like a permanently high plateau. I do not feel there will be soon if ever a 50 or 60 point break from present levels, such as (bears) have predicted. I expect to see the stock market a good deal higher within a few months."
- Irving Fisher, Ph.D. in economics, Oct. 17, 1929


"This crash is not going to have much effect on business."
- Arthur Reynolds, Chairman of Continental Illinois Bank of Chicago, October 24, 1929



"There will be no repetition of the break of yesterday... I have no fear of another comparable decline."
- Arthur W. Loasby (President of the Equitable Trust Company), quoted in NYT, Friday, October 25, 1929




"We feel that fundamentally Wall Street is sound, and that for people who can afford to pay for them outright, good stocks are cheap at these prices."
- Goodbody and Company market-letter quoted in The New York Times, Friday, October 25, 1929


6.
"This is the time to buy stocks. This is the time to recall the words of the late J. P. Morgan... that any man who is bearish on America will go broke. Within a few days there is likely to be a bear panic rather than a bull panic. Many of the low prices as a result of this hysterical selling are not likely to be reached again in many years."
- R. W. McNeel, market analyst, as quoted in the New York Herald Tribune, October 30, 1929



"Buying of sound, seasoned issues now will not be regretted"
- E. A. Pearce market letter quoted in the New York Herald Tribune, October 30, 1929



"Some pretty intelligent people are now buying stocks... Unless we are to have a panic -- which no one seriously believes, stocks have hit bottom."
- R. W. McNeal, financial analyst in October 1929


7.
"The decline is in paper values, not in tangible goods and services...America is now in the eighth year of prosperity as commercially defined. The former great periods of prosperity in America averaged eleven years. On this basis we now have three more years to go before the tailspin."
- Stuart Chase (American economist and author), NY Herald Tribune, November 1, 1929


"Hysteria has now disappeared from Wall Street."
- The Times of London, November 2, 1929



"The Wall Street crash doesn't mean that there will be any general or serious business depression... For six years American business has been diverting a substantial part of its attention, its energies and its resources on the speculative game... Now that irrelevant, alien and hazardous adventure is over. Business has come home again, back to its job, providentially unscathed, sound in wind and limb, financially stronger than ever before."
- Business Week, November 2, 1929



"...despite its severity, we believe that the slump in stock prices will prove an intermediate movement and not the precursor of a business depression such as would entail prolonged further liquidation..."
- Harvard Economic Society (HES), November 2, 1929


8.
"... a serious depression seems improbable; [we expect] recovery of business next spring, with further improvement in the fall."
- HES, November 10, 1929


"The end of the decline of the Stock Market will probably not be long, only a few more days at most."
- Irving Fisher, Professor of Economics at Yale University, November 14, 1929


"In most of the cities and towns of this country, this Wall Street panic will have no effect."
- Paul Block (President of the Block newspaper chain), editorial, November 15, 1929


"Financial storm definitely passed."
- Bernard Baruch, cablegram to Winston Churchill, November 15, 1929



9.
"I see nothing in the present situation that is either menacing or warrants pessimism... I have every confidence that there will be a revival of activity in the spring, and that during this coming year the country will make steady progress."
- Andrew W. Mellon, U.S. Secretary of the Treasury December 31, 1929


"I am convinced that through these measures we have reestablished confidence."
- Herbert Hoover, December 1929

"[1930 will be] a splendid employment year."
- U.S. Dept. of Labor, New Year's Forecast, December 1929



10.
"For the immediate future, at least, the outlook (stocks) is bright."
- Irving Fisher, Ph.D. in Economics, in early 1930


11.
"...there are indications that the severest phase of the recession is over..."
- Harvard Economic Society (HES) Jan 18, 1930


12.
"There is nothing in the situation to be disturbed about."
- Secretary of the Treasury Andrew Mellon, Feb 1930


13.
"The spring of 1930 marks the end of a period of grave concern...American business is steadily coming back to a normal level of prosperity."
- Julius Barnes, head of Hoover's National Business Survey Conference, Mar 16, 1930


"... the outlook continues favorable..."
- HES Mar 29, 1930


14.
"... the outlook is favorable..."
- HES Apr 19, 1930


15.
"While the crash only took place six months ago, I am convinced we have now passed through the worst -- and with continued unity of effort we shall rapidly recover. There has been no significant bank or industrial failure. That danger, too, is safely behind us."
- Herbert Hoover, President of the United States, May 1, 1930


"...by May or June the spring recovery forecast in our letters of last December and November should clearly be apparent..."
- HES May 17, 1930


"Gentleman, you have come sixty days too late. The depression is over."
- Herbert Hoover, responding to a delegation requesting a public works program to help speed the recovery, June 1930


16.
"... irregular and conflicting movements of business should soon give way to a sustained recovery..."
- HES June 28, 1930


17.
"... the present depression has about spent its force..."
- HES, Aug 30, 1930


18.
"We are now near the end of the declining phase of the depression."
- HES Nov 15, 1930


19.
"Stabilization at [present] levels is clearly possible."
- HES Oct 31, 1931


20.
"All safe deposit boxes in banks or financial institutions have been sealed... and may only be opened in the presence of an agent of the I.R.S."
- President F.D. Roosevelt, 1933

Zespri

「穀賤傷農」的根源

穀賤傷農幾乎是農民朋友掙脫不掉的宿命。但紐西蘭奇異果長年價格穩定高貴，供不應求，從未聽聞「果賤傷農」。這是因為紐西蘭全國約二七○○多家奇異果農戶團結起來，成立一全國性生產合作社，再藉著政府資金補助，成立國際行銷管理公司ZESPRI。政府用很優惠的方式把主要股權讓給農民，所以，二七○○供貨果農即是ZESPRI的股東。紐西蘭奇異果全球奇異果市場占用率約二○％，這種陣仗決非一個農會、個別農戶所能投資經營。

　相對地，台灣小農無力單獨掌控行銷通路，於是運銷假手於農會、行口、果菜批發公司、貿易商等形成的中間貿易商，這是致命錯誤：中間貿易商要買低賣高才能極大化利潤，而農民要盡量高價賣出；二者利益相衝突，法規和道勸說也難以改變那隻「看不見的手」運作的方向。ZESPRI的行銷通路不假手外人，其行銷和管理專業人才在半年前即預先規劃如何分配市場和生產調度，並在全球開拓新市場、創造新需求，以填補這日益擴大的產能。他們做的好，分紅利；做不好，農民股東就叫他們回家吃自己。但台灣的中間商卻老是叫小農吃納稅人。

　ZESPRI用特殊紅利制度來獎勵經營團隊的績效，並吸引好的人才。對果農更好的是，ZESPRI必須以成本加上些微利潤向果農收購所有生產的奇異果。此ZESPRI獨特的盈餘分配制度，鼓勵果農們盡力生產更多更好品質的產品，因為生產收購後的些微利潤是基本利潤，市場賣出後的盈餘才是大利潤。而市場開拓的重責大任則交給專業國際行銷和管理人，市場開拓的好，他們分紅也多。

　但台灣現行農產運銷體系是：農民投入身家成本栽培、採收後，才開始找買主，不像紐西蘭奇異果農有生產契作的保障、計畫生產。由於生鮮產品不像工業製品，保存期限非常短，眾多小農有必須及時賣出的壓力，而好整以暇的大盤商數寡，故小農時常只好賤價求售。

　紐西蘭奇異果的Zespri的運銷體系大概師承荷蘭。譬如，掌控全球半數以上花卉交易的荷蘭FloraHolland（年營業額高約一五○○億台幣）是一由約六千名花農組成的合作社，所以FloraHolland的實際擁有者是荷蘭所有花農，而非經銷商、出口商或農會之類的。所有花農股東承諾透過FloraHolland賣出他們所有的花卉及植物。現今台灣「農委會、農會、小農」的農業體系是師承日本。

　日本的農委會（MAFF）將龐大資源挹注其白手套─農會（JA），直接和間接影響其轄區內農民投票行為。農民一般是透過鄉鎮農會取得補貼、種苗、肥料、農藥、貸款、運銷，這使得鄉鎮農會成為最好「樁腳」；而地方政治人物選舉需要樁腳的幫忙來贏得農民選票，選上後再投桃報李支持一個有過度的人事和預算的農委會，這樣農委會才有資源繼續照顧農會「樁腳」。

　因此，日本農委會和農會不樂見小農組織起全國性或有經濟規模的農企業。結果，日本對農業的保護是先進國家中最高的，但如此一來，日本要跟東協和中國簽自由貿易協定，東協和中國可不會在農產品貿易上對日本「讓利」，這個保護美夢遲早要醒。

　荷蘭農業總產值約占其GDP的五％，農民占其總就業人數的六％；而農產品出口占其總出口的一七％。這顯示荷蘭農民薪資跟上班族差不多，而其農產品有國際外銷競爭力。但台灣農業總產值約占其GDP一％，農民占其總就業人數五％；而農產品出口占總出口一％。這顯示台灣農民既弱勢又無國際競爭力。不過，台灣的農委會正大力推行「小地主大佃農」和推行農地限建，也正輔導一批農企業上櫃，為台灣保留糧食安全和經濟規模耕作的空間。

　韓國跟歐盟和美國簽了自由貿易協定，但它更需要簽的是中國；不過，中韓自由貿易的進程主要是卡在農產品貿易的開放上。從這點看來，台灣和韓國的國際競爭，有很大一部分是看二國的農業改革：誰的農業能先農企化、國際化！

Apple 2011 2Q

估5.8美元 蘋果上季EPS嗆紅
國債烏雲壓美股 恐抵減企業財報利多

本周美股財報周進入高峰期，蘋果（Apple）上季（4~6月）財報最受關注，分析師預期，iPhone系列熱賣下，蘋果上季營收可望年60%達249億美元（7196億元台幣），每股純益（Earnings Per Share，EPS）將大66%至5.8美元。

蘋果預定台北時間本周三凌晨發布季報，多數產業分析師認為，iPhone絕對是帶動蘋果上季表現是主力產品，預估上季iPhone出貨量達1700萬~1800萬支，雖然略低於1~3月的1865萬支，不過與去年同季相比，仍有近1倍幅。

iPhone毛利率達50%
根據MarketWatch聞網站報導，多數分析師預期，iPhone毛利率高達50%，是蘋果最賺錢的產品。另外一項當紅炸子雞產品iPad 2，市場人士預估，上季銷量約800萬台，比去年同季可望成長144%。


將推iCloud音樂服務
蘋果可望公布優異的上季財報，不過市場更加關注蘋果對未來前景的展望，尤其是是否透露iPhone 5等新產品相關細節。根據路透報導，除iPhone 5外，蘋果今年秋季將推出iCloud音樂服務。

投資機構Loomis Sayles & Co.分析師烏西羅表示，下半年蘋果營運前景可望更好，除iPhone 5可能於9月推出外，因日本大地震影響的零組件短缺情況將化解，更有利於蘋果提高獲利。

Tconderoga證券公司分析師懷特指出，依目前市場對蘋果高度預期，蘋果股價下半年將有很大的表現空間。然而，烏西羅示警，一旦蘋果釋出可能延推iPhone 5的利空，可能讓市場大失所望，股票將遭逢賣壓。

除蘋果外，本周包括英特爾（intel）、超微（AMD）、高盛（Goldman Sachs）、諾基亞（Nokia）等大型企業都將在發布季報。儘管本周美國大型企業財報可能多不讓市場失望，但美國兩政黨針對國債上限協商，將是美股最大陰霾，一旦談判結果不利，美股本周續跌壓力大。上周S&P 500指數下挫2.1%，創近5周來最大周跌幅。


美股本周續跌壓力大

美國國債可望在8月2日期限前提高上限，美國不會違約。米勒目前是美國財政部對外負責向美債投資人說明的官員。儘管米勒表示美國不會違約，但是多數經濟學家認為，兩黨國會議員是否能達成共識才是主要關鍵，否則美國將遭到有史以來最大的經濟浩劫。

Kiss in Investment

投資就要KISS


DRAM廠茂在1年內兩度減資，投資人手中持股幾乎被減光，1000股剩下52.5股，去年一張還值2000元，減資後只剩35元，股民們血本無歸欲哭無淚。這要怪誰呢？是景氣不好、還是產業不好、還是經營者有問題、還是要怪投資人自己，為什麼要買這家公司的股票。

投資不能有駝鳥心態

在2000年的時候茂曾經漲到150元，網路泡沫後股價一洩千里，跌破百元又跌破十元，現在連一元都守不住，其間有太多機會可以賣，但投資人就是不願意賠錢賣。從資產負債表看，到今年第一季為止，資本額254億的公司，一年可以虧損221億，總負債高達670億，像這樣的股票投資人還有什麼好期待的。

股票族有一個盲點，就是不願意面對現實的駝鳥心態，賠錢賣很心疼，掛在帳上就可以安慰自己沒賠錢，股票套牢就擺著，反正也不缺錢。所以每次都是有賺就賣、沒賺不賣，最後留一堆賠錢貨在手上，算算賺的還沒虧的多，等於白忙一場。

其實依照股票的慣性，好股票會一直漲，就算短線套牢了將來也會漲回來；但是爛股票會一直跌，跌到你不想看也不敢看了，它還是會跌。問題是好股票的定義是什麼，當初買的時候可都是好股票，誰知道變會成爛股票。

投資就是要KISS

投資要KISS不是玩親親，而是Keep It Simple Smart的英文字首縮寫，投資就要既簡單又聰明，不需要用太複雜的工具。會幫你賺錢的就是好股票千萬不要賣，因為賣掉了可能一直漲就買不回來了；讓你賠錢的就是爛股票，你不賣它就一直跌，這種股票早賣早心安，不用再為它煩惱，把精神花在選好股票身上。

市場上有上千檔的股票，投資人看的眼花撩亂不知道如何挑選，其實只要把範圍縮小到五十檔就好了，就是台灣指數基金ETF的五十檔成份股。它的檢核標準是以市值最大及流通量為參考，所以大部份都是各產業的龍頭股。

雖是龍頭股也有碰到產業調整或轉型的瓶頸，趨勢往下或一路破底的股票就把它剔除，像聯發科、宏痋B鴻海最近就很弱；要挑選趨勢向上及配息不錯的公司，像富邦金、中華電、裕隆就比較強，只選強勢股是不是就簡單多了。

保留資金汰弱留強

買股票不要追著流行跑，熱門的話題都是要把散戶騙進去的煙幕彈，好讓主力方便出貨。什麼新產品、新技術、新商機，能有多少市場，能分到幾杯羹，投資人不要每次都買在熱點上，等話題炒完了才發覺股票又被套牢了。

台灣股票市場的指數是所有股票加權平均算出來的，可以拿來做進出場的參考。相對大盤弱勢的股票就要找機會賣掉，相對大盤較強的股票就要找機會買。目前大盤指數受制於季線的壓力，有些股票卻還守在季線之上，就表示很強，可以等下跌的時候擇優買進。

但很多股票不只破了季線，還跌破年線繼續往下創新低，不用考慮有什麼題材，先賣掉這種弱勢股就對了，保留資金買好股。

最近台塑四寶因六輕大火停工及中國需求下降利空不斷，股價也面臨修正，根據過去的歷史經驗，四寶的配股配息都還不錯，股價也相對穩定，長期投資的報酬率都超過定存很多，滿符合KISS原則。

Dram

雙D背債6千億 占銀行總放款3％

政府過去積極打造的雙Ｄ產業，市場推估，銀行團對茂、力晶、南科、華亞科、友達、奇美電等總債權金額約六千億元，光是這六大廠就占全體銀行總放款的三％，若扣除不動產放款部份，則比率將升至四．三％。

據行庫主管估算，DRAM廠茂、力晶、南科、華亞科等四大廠，銀行總債權金額約二千億元，而面板雙虎友達、奇美電過去聯貸總金額已近三千億元，若再加上今年的一千億元，則對雙Ｄ產業的六大廠總債權金額就達六千億元。

茂案讓各銀行啞巴吃黃連，某大型公股行庫主管無奈地說，當初以為在政府扶植下，DRAM會是明日之星，沒想到卻被南韓打得一敗塗地，這也是沒有人所樂見的。

馬英九背書 銀行跳錢坑

特別是二○○八年底全球金融海嘯之際，馬英九總統一句「不救DRAM，不配當總統」，讓台銀等八大公股行庫於隔年四月再跳入火坑，通過新三十億元聯貸案後，才讓茂度過海外可轉換公司債（ＥＣＢ）到期所引發的財務危機。

但現在看來，號稱準備好了的馬政府，上台後處理茂及DRAM產業情況，足以印證「錯誤政策比貪汙還可怕！」

行庫無奈 拉高備抵呆帳

兩年前若非政府力挺，茂是不可能獲得銀行團紓困，各行庫主管也坦承，有了這個燙手山芋，想要全身而退幾乎不可能，因此只能被迫拉高備抵呆帳提存比例，若以對茂總債權金額五七○億元計算，全體銀行總提存金額應已達兩百億元。

行庫主管表示，若我國雙D產業全軍覆沒，到時候電子業就只能被南韓予取予求，但各家廠商競爭殺價的結果，實在很難說面板不會是下一個DRAM，最終關鍵仍是有待政府出面整合。

能觸控貸款 銀行謹慎

行庫主管說，目前看來能及觸控族群會是未來趨勢，但若出現過熱的跡象，未來銀行參貸意願及放款也會更加謹慎，而哪個產業不樂觀、哪裡危險，當然就不會往那裡去。


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茂爆地雷… 面板雙虎聯貸 今年最大咖

今年上半年國內近五六○○億元（一九三億美元）的聯貸市場，最大案為元月面板大廠友達的四五○億元，而奇美電的六○○億元聯貸預計月底簽約，合計面板雙虎今年就從聯貸市場吸金超過千億元、近十九％。

市場憂 步上DRAM廠後塵


近期要減資的茂，銀行團累計五七○億元的債權金額，各銀行都做好最壞打算及最佳準備，紛紛拉高備抵呆帳提存比例，光是一間DRAM廠，其實就已讓銀行大喊吃不消，市場更擔心同為雙Ｄ產業的面板廠，是否也會步上DRAM後塵。

公股行庫聯貸主管坦承，雙Ｄ產業中，除非是像友達、奇美電等龍頭公司才會考慮外，一般企業若要取得聯貸，機會已相當渺茫，而且為避免像茂案的類似情況發生，更希望還要有「富爸爸」，也就是財務狀況良好的母公司來做擔保。

根據彭博資訊（Bloomberg）統計，今年上半年國內聯貸市場共承作一九三億美元，較去年同期大幅減少四十二％，主要因為去年有台銀主辦逾一二○億美元高鐵聯貸，但若扣除此金額，今年還是要比去年同期減少近二十億美元。

行庫主管表示，一方面銀行授審越來越謹慎，另一方面則是在未來利率看漲情況下，企業多透過初級市場發債籌資，捨棄次級市場的聯貸，光是今年上半年國內債券市場發行量就達二五五三億元，年三十％。

中央銀行啟動升息循環後，近兩年有資金需求的企業，大多已籌資完畢，下半年最受矚目的奇美電，六百億元聯貸預計月底簽約外，可能就僅剩台塑化（約二六○億元）、遠雄大巨蛋（約一六○億元）、潤成收購南山案（約三一○億元）等，還有百億元以上的量能。

在利率方面，各銀行積極搶市的結果，就是利率無法有效拉高，特別是具有產業龍頭地位的大型企業，甚至有些聯貸利率還不到二％，而日前國泰金控蔡家股權移轉的逾六百億元聯貸案，利率也僅約二％。

「短期很難超過三％啦！」行庫主管說，以中央銀行每次半碼（○．一二五％）的升息速度，加上民營銀行甚至部份公股行庫殺價搶市，除非是特殊個案，否則未來一至二年內，聯貸利率都還是會低於三％。

行庫主管指出，目前市場資金仍相當氾濫，加上同業競爭激烈，使得聯貸利率始終無法有效提升，目前市場仍是以買方為主，特別是對大企業而言，議價能力還是非常高。

ProMOS

面對七百億債務千斤重擔

雙Ｄ「慘業」最焦頭爛額的董事長水牛，是ＤＲＡＭ廠茂科技的企業吉祥物，也剛好是茂現任董事長陳民良最喜愛的動物。但陳民良卻萬萬沒想到，如今負債高達七百億元的茂，讓他必須像牛一樣駝起千斤重擔匍匐而行，而後方，幾乎沒有退路！

假日夜間，茂中科十二吋廠工程師依舊加班工作，希望把剛剛與馬來西亞晶圓代工廠SilFab合作的ＬＣＤ驅動ＩＣ產品，盡快把良率提升到可以投片量產的水準。不過，這群茂工程師們不敢遠眺公司未來的前景，因為最近紛紛擾擾的茂財務危機新聞，讓他們擔心，公司這次能不能度過難關？

白天，茂董事長陳民良得接十幾通來自銀行對茂財務問題的關切電話，神經緊繃一整天的陳民良回到家仍難以放鬆。茂高層主管透露，陳民良晚上難以入眠，睡前必須在自家的跑步機上至少跑半小時， 藉著運動流汗來減壓，晚上才比較容易入睡。

財務問題十分嚴重的茂，危機爆發已經進入倒數計時。六月底，茂資金枯竭，連銀行利息都付不出來。與此同時，茂第一季底每股淨值只剩一．八二元，最快第二季，最慢第三季，茂的淨值就會變成負數，股票面臨下櫃命運。

命運弄人一介專業經理人，扛下集團聯貸責任

茂在第一季底負債總額高達六九八．五億元新台幣，其中銀行負債高達五七二億元，這麼高的負債，已經不單只是台灣金融機構的問題，也儼然成為一個社會問題；而且茂的銀行欠款中，超過七成的債權在公營行庫手中，未來不管怎麼處理，幾乎就是全民買單。

對茂來說，陳民良雖身為董事長，卻是個持股僅○．一％的專業經理人。面對ＤＲＡＭ產業嚴峻的外在形勢，內則有堆積如山的債務，尋常的專業經理人老早掛冠求去，但陳民良選擇咬牙苦撐到底。今年六月十日，茂召開臨時董事會，陳民良仍續任董事長一職。

一位半導體公司總經理說，陳民良不是茂大股東，不過是位專業經理人，即使公司真的給他救起來了，他的好處也不多；但接下有如「錢坑」茂董座大位，動輒十億、百億元的聯貸借款，每個背書保證他都得簽名，「背負一個集團那麼大的責任，實在不值得。」

這位總經理說，與台灣其他記憶體同業相比，陳民良比較老實，講話不膨風，很少畫大餅，也不搞業外投資獲利。此外，作為一位專業經理人，他也比較講真話，不太會用漂亮的數字及預測來糊弄別人，而且一直保持樂觀堅持的信念。因此，用「可憐的老實人」來形容陳民良，是最恰當不過了。

出生於屏東鄉下的陳民良，從小在南台灣一望無際的甘蔗田玩耍長大。他曾向媒體透露，迄今讓他印象最深刻的兒時回憶，就是赤腳踩在甘蔗田被尖銳蔗莖刺傷過的滋味。陳民良的父親是一位物理老師，他考上中央大學，也選擇物理系就讀，並一路讀到清大物理研究所。後來留學美國取得Rutgers大學電機工程博士學位，並曾服務於ＲＣＡ、貝爾實驗室，參與第一代半導體微米技術研發。

旅居美國多年後，在茂矽創辦人蔡南雄的遊說下，陳民良返台發展。茂矽成立初期就已加入的陳民良，一直以研發工作為主，由於前茂矽及茂董事長胡洪九身陷太電官司，擔任專業經理人的陳民良，就在二○○四年陸續被推上茂與茂矽兩家公司董事長的位置。

一位茂矽前主管表示，陳民良是工程師出身，原本工程師性格就很鮮明，且在他溫文的外表下，有著相當堅韌的個性，以及對事情的堅持。陳民良從茂草創時就加入，經歷過茂股價高達二百多元的榮景以及與英飛凌（奇夢達）惡鬥的風雨，茂就像他親自帶大的小孩，讓他無法割捨。

正當陳民良忙著處理茂問題而焦頭爛額之際，陳民良的後院卻不安寧，一場矛頭指向他的風暴正在醞釀。

同志背叛一場董事改選，走向被犧牲命運

六月二十二日傍晚，茂矽舉行新一屆董事會後，發布新聞稿指出，董事會決議董事長一職由現任總經理唐亦仙升任，兼任總經理，前茂矽董事長、同時也是茂董事長陳民良則仍擔任董事一職；對這樣的人事異動，外界的解讀都是茂矽要與茂切割，以免茂的問題繼續拖累茂矽。

據了解，陳民良的下台，確實是茂矽要與茂做切割的動作，不過，主事者卻不是一開始大家想像的由陳民良所主導。事實上，陳民良也是被動刀切除的一個犧牲品，而這場人事異動的主導者，就是已經在科技圈銷聲匿跡多年，卻仍舊掌控茂矽最後決定權的胡洪九；且在整個茂矽新董座人事安排過程中，身為董事長的陳民良都被蒙在鼓裡，他是在六月二十二日股東會前二天才被告知，在改選後交出董事長大位。

對於自己被換下台，陳民良也相當不平，自從胡洪九因為太電掏空案下台後，茂矽及茂就由陳民良一肩扛下。茂矽與茂財務先後出問題，陳民良蠟燭兩頭燒，先整頓完茂矽，主導茂矽轉型Power MOSFET代工及太陽能電池生產，接著又要挽救茂的危機，人都變得蒼老許多。但是如今，胡洪九為保住茂矽，卻把陳民良跟茂一腳踢開進行切割。

特別是在茂矽改選的過程中，陳民良完全被排除在決策圈外，不僅董事配票的細節他不知道，甚至連董事內定名單臨時換人也被隱瞞。茂矽今年董事會改選的委託書徵求書中，原先周神安也是內定人選，不過，周神安卻沒有當選，改由親胡洪九的宏達投資公司取得一席，而其法人代表陳姵君，正是胡洪九的辯護律師之一；周神安臨時被換掉，業界解讀就是他跟陳民良關係很好，被歸類為陳的人馬。

陳民良對於老長官胡洪九如此對待相當寒心，如果需要他配合，他可以不做，但為何要瞞他？同時，過去自己一手提拔的唐亦仙，也在此時背棄自己，選擇與胡洪九合作，更是傷透他的心。

因此，在六月二十二日茂矽董事會選完董事長後，立即口頭辭去董事，隔天也補上書面辭職信。陳民良大動作的反彈，也讓茂矽方面嚇一跳，擔心事情鬧大了，會讓茂矽受到更大衝擊，除了將辭職一事壓住不對外發布外，也持續對陳民良進行慰留。

理念不合與老東家胡洪九漸行漸遠

根據茂矽前主管指出，這次陳民良被拉下台，主要的原因還是他不聽話。他接下兩家公司的董事長後，很多時候對自己的理念相當堅持，導致他與胡洪九等大股東心生嫌隙。

例如二○○九年茂矽減資四十八億元，減資比率四五．五五％，當時陳民良就與胡洪九等大股東意見相當分歧，胡洪九等人認為還沒有到需要減資的地步，同時減資後又資，將會稀釋原有大股東的股權，降低胡洪九等人的控制權。

胡洪九決定保住茂矽，在爭取到唐亦仙合作下，暗中主導了這場董事會的大地震，除了切割陳民良，把茂爛攤子全丟給他外，包括段行迪、彭卓蘭等兩位茂矽調往茂的老臣，都一併被排除。

不過，陳民良已經沒有時間憑弔自己的遭遇。接下來，他必須面對茂已經沒錢付銀行借款利息的危機。目前，茂正在與銀行團協商，由設定抵押的二十四億元定存提出，作為短期應急。

過去一年多來，茂一直與債權銀行協商，希望能以部分債權以債作股的方式減債，連對茂經營權有興趣的日本ＤＲＡＭ廠爾必達社長阪本幸雄，在去年下半年跟今年初，都曾多次親自來台，與銀行團協商，如果銀行團願意減債，爾必達就願意投資茂。不過，銀行團對阪本幸雄的主張都加以回絕，讓爾必達五月十二日也透過外電對外放話，不再考慮投資茂。

夢醒時分金主紛打退堂鼓，茂退路難尋

銀行團考量是，因為茂債務如此高，以債作股下，銀行團勢必成為第一大股東，如此一來，茂將會變成國營事業。二年多前經濟部與聯電榮譽副董事長宣明智推動ＴＭＣ(台灣記憶體公司)都已經鎩羽而歸，現在把體質最弱的茂變成國營，形同反淘汰，勢必引發軒然大波。

茂曾是台灣第一個到中國投資設廠的ＤＲＡＭ公司。四年前，在中國鼓勵廠商到中國大西部去開發時，茂就選擇到重慶西永微電子區投資八吋廠；當時，台灣赴重慶的投資案還很少，因此，大陸媒體還以「西部矽谷的造夢人」，熱烈歡迎主導這個投資案的陳民良。

不過，現在茂陷入幾近破產的絕境，重慶的投資案也決定撤出。台灣ＤＲＡＭ產業發展二十餘年，如今已陷入四面楚歌，陳民良造夢人的角色，恐怕更像黃粱一夢，讓熟悉他的人都要唏噓不已。

一位竹科高層表示，茂矽這幾年完全是靠陳民良一個人支撐住，特別是在與銀行的往來，以及合作夥伴的尋找，都是靠陳民良的專業與正面的形象；如果以茂矽及胡洪九的社會形象，茂矽不可能有今天穩定的光景，如今被一腳踢開，讓陳民良情何以堪。

Gua Nan

光男 創意打天下 貪慾失江山

近年大陸股市狂飆，外匯存底攀升，產業有轉為出口導向之趨勢，與台灣在1985年到1999年的情況類似，使當時許多原本事業相當有成的企業家，因為股市好，資本取得容易，反而迷思了自己。光男企業就是一個好例子，現在回顧光男，再看一下大陸現況，應該有所借鏡。

自創品牌 寫下奇蹟

曾讓台灣驕傲的光男，為台灣打出第一個行銷全球的自有品牌Kennex網球拍，1987年時，囊括全球四分之一市場，被稱為台灣的奇蹟，並且帶動台中地區將近200家網球拍代工廠。

出身台中的羅光男於1969年27歲時成立光男企業，銷售體育用品，辛辛苦若的花了20年歲月打造網球拍王國。1987年將公司股票上市，並意氣風發的跨足到高科技、金融、證券業。

1989年股市狂飆，股票從40元漲到210元，未料次年股市重挫，股票跌落至20元，他傾囊護盤無力，多角經營亦因擴充過度且失當而落敗，導致財務失控，於2000年宣告破產，光男企業以9,000萬元拍賣給冠力宇宙能元公司，重組為肯尼士全球股份公司。

過量產 嚴重滯銷

羅光男是在1977年發現碳素纖維這種新材質，直覺大有可為而研發製造，次年上市。這種質地輕、強度好的球拍比以往的木製或金屬製球拍都好用，受到歡迎，改寫了網球拍的歷史。他以Kennex為品牌大量產，但因供過於求造成嚴重庫存，而在1985年又爆發十信風暴，銀行放貸保守，企業出現周轉危機，最後由財政部支援10億元紓困。

歷經三年安然度過危機，光男股票上市，並成立艾鉅科技公司，跨行生產個人電腦，打算搭Kennex的通路銷售，接著又投資證券、金融業，當時他的身價超過60億元，年營收達5億元，名利雙收。

羅光男能夠把球拍銷售到全球60多個國家，在於他在美國和法國市場用了兩個人，兩人的作風不同，也使Kennex在市場的際遇不同。瑞克（Charles Drake）被聘為美國公司的董事長，要求抽取5%的營收為報酬，只以物美價廉為銷售策略，便讓Ken-nex在美國衝到第三名的品牌，也帶動其他地區的成長。但光男許多主管並不認同，認為年年付給Drake百萬美元，實在太多了，瑞克只做低價出售，並不是在經營品牌。

雷諾賀（Gilbert Lenoir）被羅光男聘為法國公司的總經理，他要求經銷商先支付訂金才能賣肯尼士的產品，但日後進貨時可以扣抵、並享有光男的供貨折扣；拿到這些訂金便去贊助俱樂部、簽下明星球員、國家教練來代言，這樣的行銷手法讓Kennex衝到法國第一品牌，售價比美國價格多出一倍。

擴張過快 周轉失靈

至於羅光男的多角經營事業，成立才一、二年光景，艾鉅科技便因為庫存零件與成品存貨過多，致資金大量流失而運轉失靈。東武建設則因土地成本大幅成長，而個案地點均在偏遠地區，發生滯銷。東武證券則在1993年被建弘證券（現永豐金控證券）購併。

1990年股市重挫，光男企業終因無法周轉而把股票下市，累積負債一百多億，台中地院裁定准予重整，至2000年歷經六次重整無結果，破產拍賣。

現在的羅光男是財團法人谷關大道院的董事長，近幾年仍有他的新聞，不是介紹他創下的奇蹟和人生轉折，就是光男企業的稅務官司。還有報導指出，由於Kennex這個國際品牌仍屬羅光男個人產權，所以，他授權給親戚仍在大陸經營網球拍。

【2007/10/07 經濟日報】

Gua Nan

前光男企業董事長 羅光男

過去的成功經驗 導致對未來太樂觀
曾經，光男企業旗下的肯尼士網球牌在創辦人羅光男領導下，成功打入國際巿場，囊括全球1∕4巿場，是國內第一家國際品牌公司。

1987年，光男企業正式上巿後，資金取得容易，開始多角化經營，但卻因為管理失控，以致埋下失敗因子，最終在2000年宣告破產。

現年67歲的羅光男，近年來投入宗教事業，擔任台中縣谷關大道院董事長一職，致力宣揚宗教的重要性。

2006年11月下旬，灰白平頭，聲音依舊洪亮的他，應東海大學會計系邀請，首次在公開場合深入剖析失敗。

曾獲青創會楷模獎的他，有感而發地說，「人在成功的時候，總是容易迷失，經營企業的最大敵人不是別人，而是自己。」即便是兩年多前的演講，現在讀來還是十分具參考價值。以下是他的現身說法：


@年少創業成功，適逢萬點股市
成功並不困難，但要永久不敗就很困難了。雖然今天講的是球拍產業，但這些經驗放在其他產業，道理也相通。希望我失敗的例子，不要再讓其他企業再重蹈覆轍。

1967年，我25歲，剛從軍中退伍，就有一股創業的衝動。當時，家中經營玩具工廠，是我大哥負責，為了自給自足，我在27歲成立光男企業，看好美國、日本、歐洲的羽球拍巿場，一做就做到全球最大。之後，又擴及網球拍、壁球拍，及其他各種球拍，也都做得不錯。

1977年，我發現碳素纖維這種新材質，遠比木製或金屬製的球拍都好用，直覺大有可為，因此遠赴美國取得技術授權，要價20萬美元，接著投入大量資源研發製造。

隔年，新式球拍上市，因為技術領先，加上晉用外國專業經理人，主打國外巿場，從此改寫了網球拍的歷史，也打出肯尼士（Kennex）自有品牌，銷售全球60多個國家，在1980年達到全盛時期，囊括全球1∕4巿場，個人身價60億元新台幣，員工也高達4000人以上。

1987年光男上巿，三個月後，台灣股巿一路狂?，大盤從2000多點，漲至一萬多點，光男股價也從20幾元漲到210元，股巿資金取得容易，只要印個股票，就可取得現金。

加上，多家銀行也主動借錢給光男，以及過去成功經驗，對於未來多角化經營太過樂觀，以致埋下失敗因子。


@多角化經營，一心多用難顧及
當時，膽子愈來愈大，而膽大就會妄為，忘了自己是誰。因為手頭資金滿滿，光男為了擴充事業版圖，不到六年，迅速跨足並不熟悉的其他行業。

首先，政府開放民間設立證券公司，我一口氣在豐原、台中、高雄等三地各自設立一家券商，一家2億，總共投入6億元。

其次，整個世界又起很大變化，個人電腦崛起。當時只有286電腦，但我看好整個電腦產業發展，因此成立艾鉅電腦，自創品牌。

幾乎所有零件都是自己生產，也在國外設立據點銷售，光是法國就有60多個點，更是台灣第一家在法國成功上巿的公司。

其三，為了抓住台灣的房地產起飛機會，又在高雄投資了一家建設公司，資金6億。

其四，當時開放新銀行成立，我也準備籌設資本額100億元的太陽商業銀行，本想交由當時任交通銀行董事長謝森中負責。但因為謝森中後來出任中央銀行總裁，只好作罷，少去了龐大資金支出，否則我現在搞不好在牢裡了。

其五，不只新的事業，光男又從網球拍擴充到高爾夫球桿、釣竿、鞋子、成衣等產業。

然而，因為事業版圖擴充太快，使得管理人才培養不及。其實網球拍事業能夠成功，在於從設計、製造、到巿場，我自己都很懂。一心一用，絕對能夠成功。

偏偏，事業多角化後，一心多用，就要借助別人。即使，我找來台塑集團總管理處的人，也設置光男的總管理處，但因為光男的事業版圖擴及全球，加上事業體又多，真的很不好管理。


@財務現危機，銀行抽銀根
為了節省網球拍成本，我們又在中國大陸長沙、泰國設廠，使得管理難度升高、生產效率不如預期，抵銷掉當地低工資的優勢。

當時，我光是坐飛機的時間，每天24小時計算，一年就花掉我三個月，今天到日本、明天到歐洲、後天到美國中部、大後天又飛到美國西部，幾乎都是這樣飛，沒有多少時間好好靜下心來做決策，管理幾近失控。

後來，就連財務人員也出現壓力，光是調度資金便疲於奔命，根本沒有時間稽核，使得國外分公司用錢鬆，但總公司卻很緊縮，存貨變多，應收帳款也愈來愈高。

甚至，因為各家公司交互投資複雜，聯合報表難以及時做出，無法從中找到問題，做好財報管理。財務數字難看，外面傳言愈來愈多，銀行也緊張起來。

但股票會漲，也就會跌。我那時只遇過股票漲，從沒遇過股票跌，也沒想過有天股票真的會跌。在股價200元，拿去銀行質借，可以借到100元；股價100元，也還可以借到50元。

而這些借來的錢，我全去做中長期投資，例如成立建設公司，後來才知道這是不對的，應該只能去做短期投資。

1990年，時任財政部長郭婉容宣布課徵證券交易稅，股巿重挫，大盤跌到3000多點，光男股價也跌到20多元，導致財務危機。我幾乎每天都去銀行說明，更少時間管理公司。

我開始賣出轉投資的未上巿股票，例如艾鉅，讓帳上好看一點。

但為了避稅，藉由人頭處理這些未上巿股票，被證交所認為是虛偽買賣，導致調查局前來搜索，也起訴了我。官司持續進行10年，直到證管會解釋，這樣不是虛偽買賣，才告一段落。

但出事後，為了美化財報，還是犯了登載不實的罪，判刑六個月，得併科罰金，罰了10幾萬元，因此免掉牢獄之災。

最沒想到的是，我哥哥進軍房地產業，而我擔任他的保證人，保證金額約40多億元。他一跳票，銀行全都知道我有擔保，開始抽我銀根，情況一發不可收拾，每6個月抽掉10幾億，資金周轉更加困難。


@走入宗教服務，領悟為所當為
如果在銀行抽我銀根前半年，我就先宣布重整，以當時在法國上巿，加上泰國廠也將要上巿，以及艾鉅營運穩健，或許就能度過這個難關。

但事與願違，1990年股市重挫，光男由於無法周轉而股票也於1997年下市，累積負債100多億，台中地院裁定准予重整，直到2000年，共歷經六次重整無結果，只好破產拍賣。人在成功的時候，總是容易迷失，經營企業的最大敵人不是別人，而是自己。我當時有「智」無「慧」，直到接觸宗教，我漸漸有所領悟智慧的重要性。人貴在自知，為所當為。

我離開企業已經很久時間，大多時間都在宗教界服務。我父親生前，一直希望我接下宗教事業，但礙於我當時忙於工作，直到我父親往生，我才正式接下，現在心情平靜許多。未來，是否還會復出，一切隨緣。

上巿公司應該心繫廣大股東權益，不要只想到自己。一切事情都有因果，企業負責人更要謹言慎行才對。

My Warm Day & How Sweet

麥味登、幾分甜 拚上市

由國內各地方發跡的連鎖加盟業，近期不僅已出現「大者恆大」成為趨勢，也帶動業者紛紛轉型，由桃園起家的早餐速食連鎖品牌「麥味登」，台北發起的烘焙品牌「幾分甜」，最近不約而同都宣布要推動股票上市，為市場投下震撼彈。業者不諱言，由台中起家的KY美食（85度C）、王品集團，近年來在兩岸快速發展，同時股票成功上市，股價更有亮眼表現，都給了其他各地連鎖加盟業者很大的鼓勵；此外，國內連鎖加盟通路競爭白熱化，往市場更大的中國大陸、甚至東南亞地區發展，已是潮流趨勢。

目前已知，「麥味登」預計2015年掛牌上市。「麥味登」早期由桃園地區發跡，目前在國內擁有1,500多家加盟店，是店數最多的早餐速食連鎖品牌，母公司超秦集團今年喊出「百年大計」計畫，積極推動直營店升級，並朝全日餐供應轉型。

超秦集團董事長卓元裕說，國內早餐速食市場已經飽和，尤其面對麥當勞、便利超商紛紛加入戰局，「麥味登」全台1,500家加盟店中，其中有600家紅色店，主攻精緻早餐，另外800家色店提供精緻早午餐。

今年起，「麥味登」將往直營店轉型升級，訴求健康舒適的森林風系列，並供應附加價值更高的全日餐、套餐及季節性伴手禮。其中第一、二店已訂7月中在台中美村路及桃園大興西路開出。

卓元裕指出，今年集團將設20家直營店，並推動訴求天然、無毒的「野農莊」自有品牌，合併營收挑戰24億元，年4%，每股稅前盈餘1.5元；2013年直營店將達50家，營收突破30億元。

「麥味登」並計畫2014年進軍大陸，預計2015年股票上市時，大陸將至少開出50家直營店，台灣則有100家直營店及1,500家加盟店，屆時兩岸合併營收將挑戰35億元目標。

台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘創立的「幾分甜」烘焙工坊，也訂2014年申請股票上市。「幾分甜」成立二年，已在全台開出60家分店，預計2014年兩岸要開出200多家分店，年營收挑戰50億元。

Eco of Korea

南韓能 台灣就是不能

國內科技大老紛紛疾喊：「三星，是可畏的競爭對手，因為有政府奧援」，這話，只對了一半，三星，是韓國經濟的「脊樑骨」，是架起韓國經濟的重要支柱。

幾乎所有韓國的主力產業，都看得到三星，三星一家財團營收就佔到韓國GDP的20％；韓國經濟輝煌的背後，是三星等財閥主宰著韓國政府的政策走向；因為，三星出事，韓國也會跟著完蛋。

所以，當國內各界或許基於競爭、或許是為督促政府，看到韓國經濟輝煌的表面，進而感嘆：「韓國能，為何台灣不能」？然而，若掀開韓國能的本質，就明白為什麼台灣不能？台灣，就是不能。韓國民生經濟是受制於大財閥，是典型特權經濟體制，這在台灣能嗎？不能。

韓國前30大財閥營收佔韓國GDP的70％，前4大的三星、現代、LG、鮮京就佔該國GDP的50％，是典型依大財團發展的經濟體，也因此韓國人自我解嘲的說：韓國其實是「財閥共和國」，台灣社會能夠容忍由財團主宰國家經濟走向嗎？相信多數人的答案都是：不能。

當iPad掃全球時，唯獨在韓國市場就是打不贏三星Galaxy Tab與LG的Optimus Pad，為什麼？2010年底所有的韓國連續劇裡，統統都只出現三星Galaxy Tab或LG的Optimus Pad，曾有一劇主角用了iPad，立即引來韓國輿論的批評，之後，iPad消失無影。

韓國在打造國家形象與品牌時，宗旨非常清楚：充分考慮企業的需求，這也為什麼隨著韓流所到之處，韓國三星手機、LG家電、還有現代汽車也會流行到那裡。這或許是我們企業想要。

這兩天韓國大學生為抗議學費太高，在首爾市民廣場露宿超過10多天，警方強壓學生的大小衝突不斷，月前因500勞工以霸佔汽車零件廠房的方式進行霸工，結果以警方動員鎮暴警察、並棍棒伺候鎮壓方式結束為期10多天的罷工。動員鎮暴警察鎮壓手無寸鐵的勞工，只因這些勞工幾乎癱瘓了韓國汽車工業，沒有零件，就無法完成整車，為了「國家經濟大局」，只有棒打勞工。

為了國家經濟大局，韓國也能特赦因行賄、背信、逃漏稅判刑的三星集團會長李健熙，這是韓國史上首度對個人進行特赦，青瓦台決定特赦李健熙時，全球經濟走向谷底，因此是以「為國家經濟大局」為由特赦，因為三星倒了，韓國跟著完蛋。所以，特赦李健熙，韓國國會中沒有人提出異議。事實上，在特赦前，朝野國會議員已經連署要政府特赦了，因為那是「國家大事」是為「經濟大局」。

這或許是國內企業界所想望的吧？但是，韓國能，台灣能嗎？當然，不能。

Cannikin Law

木桶原理又稱短板理論，木桶短板管理理論，所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內容為：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容，“木桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶裡有一塊不夠高度，木桶裡的水就不可能是滿的。

對這個理論，初聽時你會覺得懷疑：最長的怎麼反而不如最短的？繼而就會是理解和贊同了：確實！木桶盛水的多少，起決定性作用的不是那塊最長的木板，而是那塊最短的木板。因為長的板子再長也沒有用，水的介面是與最短的木板平齊的。“決定木桶容量大小的竟然不是其中最長的那塊木板，而是其中最短的木板！”這似乎與常規思維格格不入，然而卻被證明為正確的論斷。

“木桶理論”可以啟發我們思考許多問題，比如企業團隊精神建設的重要性。在一個團隊裡，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，決定了這個團隊的戰鬥力，影響了這個團隊的綜合實力。也就是說，要想方設法讓短板子達到長板子的高度或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能完全發揮團隊作用，充分體現團隊精神。


木桶原理的產生

木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的木桶，其價值在於其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水準。

若僅僅作為一個形象化的比喻，“木桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及範圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象徵一個企業、一個部門、一個班組，也可象徵某一個員工，而“木桶”的最大容量則象徵著整體的實力和競爭力。

當然，還有一個“反木桶原理”：木桶最長的一根木板決定了其特色與優勢，在一個小範圍內成為制高點；對組織而言，憑藉其鮮明的特色，就能跳出大集團的遊戲規則，獨樹一幟建立自己的王國。在揚長避短中，把你的業績建立在自己的優勢資源上更合理一些。按照魯克（Drucker）的話說，就是“Build your performance on strength, not weakness”。


木桶效應的推廣運用

除了用人，木桶效應在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力等方面同樣有效。進一步說，每個企業都有它的薄弱環節。正是這些環節使企業許多資源置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響並制約著企業的發展。

因此，企業要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、管道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果。
木桶原理的案例

一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織裡有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。

根據權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍長。惠普公司內部有一項關於管理規範的教育專案，僅僅是這一個培訓專案，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。
　
員工培訓實質上就是通過培訓來大這一個個“木桶”的容量，強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短木板”--非明星員工的開發。
　
在實際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注于“明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。

有一個華訊公司員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理只對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”

一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實松了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。

華訊的例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水準，更應把所有的人融合在團隊裡，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。

在家電的舞臺上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質不比別人高……一句話，海爾的“高木板”並不多，但人家有一個好的團隊，其整體績效不比任何“高木板”差。

所以，在加強木桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。

木桶理論的實用
1。 找出薄弱環節（短板），改進該環節。 2。 再找出改進後的薄弱環節（新的短扳），再改進。。。。。 3。 只要堅持做下去，企業會成長。 4。 “長”，“短”板不一定指人。可以是一個職能部門，或是一個產品。 要放開思維。 5。 注意取長補短，效率較高。

Break Pane Law

Break Pane Law

破窗效應：及時矯正和補救正在發生的問題。

美國斯坦福大學心理學家菲力浦•辛巴杜(Philip Zimbardo)於1969年進行了一項實驗，他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州帕洛阿爾托的中產階級社區，而另一輛停在相對雜亂的紐約布朗克斯區。停在布朗克斯的那輛，他把車牌摘掉，把頂棚打開，結果當天就被偷走了。而放在帕洛阿爾托的那一輛，一個星期也無人理睬。後來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結果呢，僅僅過了幾個小時，它就不見了。

以這項實驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗效應”理論，認為：如果有人打壞了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示範性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。


破窗效應的表現

我們日常生活中也經常有這樣的體會：桌上的財物，敞開的大門，可能使本無貪念的人心生貪念；對於違反公司程式或廉政規定的行為，有關組織沒有進行嚴肅處理，沒有引起員工的重視，從而使類似行為再次甚至多次重複發生；對於工作不講求成本效益的行為，有關領導不以為然，（放縱）使下屬員工的浪費行為得不到糾正，反而日趨嚴重。等等。

一間房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其他的窗戶也會莫名其妙地被人打破；一面牆上如果出現一些塗鴉沒有清洗掉，很快牆上就佈滿了亂七八糟、不堪入目的東西。而在一個很乾淨的地方，人們會很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出現，人們就會（產生從眾心理）毫不猶豫地隨地亂扔垃圾，絲毫不覺得羞愧。這就是“破窗效應”的表現。

制度化建設在企業管理中已經是老生常談了。但是，現實的情況往往是制度多，有效的執行少。長此以往，企業的發展會很尷尬。對公司員工中發生的“小奸小惡”行為，管理者要引起充分的重視，適當的時候要小題大做，這樣才能防止有人效仿，積重難返。

有一家百來號人的本土企業，公司規定上班時間必須配帶工牌。雖然制度上規定：如果發現不帶工牌，每次罰款20元。最初一、兩個員工沒有照做，但管理層並沒有引起重視，沒有嚴格執行該項規定。一個月以後，不帶工牌的員工由最初的1、2個，發展到幾乎50%的員工都不帶工牌，員工對此事抱著“可有可無”的態度、管理層並沒有“令行禁止”反而一再縱容，嚴重影響公司士氣和員工的精神面貌。

美國有一家公司，規模雖然不大，但以極少炒員工魷魚而著稱。有一天，資深車工傑瑞在切割臺上工作了一會兒，就把切割刀前的防護擋板卸下放在一旁。沒有防護擋板，雖然埋下了安全隱患，但收取加工零件會更方便、快捷一些，這樣傑瑞就可以趕在中午休息之前完成三分之二的零件了。

不巧的是，傑瑞的舉動被無意間走進車間巡視的主管逮了個正著。主管雷霆大怒，令他立即將防護板裝上之後，又站在那裡大聲訓斥了半天，並聲稱要作廢傑瑞一整天的工作。第二天一上班，傑瑞就被通知去見老闆。老闆說：“身為老員工，你應該比任何人都明白安全對於公司意味著什麼。你今天少完成了零件，少實現了利潤，公司可以換個人換個時間把它們補起來，可你一旦發生事故、失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的……。

離開公司那天，傑瑞流淚了，工作了幾年時間，傑瑞有過風光，也有過不盡人意的地方，但公司從沒有人對他說不行。可這一次不同，傑瑞知道，這次碰到的是公司靈魂的東西。 在管理實踐中，管理者必須高度警覺那些看起來是個別的、輕微的，但觸犯了公司核心價值的“小的過錯”，並堅持嚴格依法管理。“千里之堤，潰於蟻穴”。不及時修好第一扇被打碎玻璃的窗戶，就可能會帶來無法彌補的損失。


破窗效應的案例

紐約市交通警察局長布拉頓受到了“破窗理論”的啟發。紐約的地鐵被認為是“可以為所欲為、無法無天的場所”，針對紐約地鐵犯罪率的飆升，布拉頓採取的措施是號召所有的交警認真推進有關“生活品質”的法律，他以“破窗理論”為師，雖然地鐵站的重大刑案不斷加，他卻全力打擊逃票。結果發現，每七名逃票者中，就有一名是通緝犯；每二十名逃票者中，就有一名攜帶兇器。結果，從抓逃票開始，地鐵站的犯罪率竟然下降，治安大幅好轉。他的做法顯示出，小奸小惡正是暴力犯罪的溫床。因為針對這些看似微小、卻有象徵意義的違章行為大力整頓，卻大大減少了刑事犯罪。

在日本，有一種稱做“紅牌作戰”的輔助管理活動，目標是提高企業現場環境、效率和產品品質。我們可以引用管理顧問邁金塔的話來形容它的產生背景：“任意決定物品的存放並不會讓你的工作速度加快，只能使你的尋找時間加倍；你必須分析考慮怎樣才能拿取物品更快捷，並讓大家都能理解這套方案，遵照執行。”

日本企業的“紅牌作戰”通過詳細的5S方法 【Seiri(整理)、Seiton（整頓）、Seiso（清掃）、Seikeetsu(清潔)和Shitsuke(素養)】，將不清潔的設備、辦公室和車間貼上具有警示意義的“紅牌”，也將不合理的工作程式或方式加“紅牌”以促其迅速改觀，從而使工作場所變得整齊清潔，工作環境變得舒幽雅，企業成員都養成做事耐心細緻的好習慣。久而久之，大家都遵守規則，認真工作。實踐證明，這個方法對於保障企業的有效運營起到了非常重要的作用。


破窗效應的啟示

從“破窗效應”中，我們可以得到這樣一個道理：任何一種不良現象的存在，都在傳遞著一種資訊，這種資訊會導致不良現象的無限擴展，同時必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的“過錯”，如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤，潰於蟻穴”的惡果。就如劉備那句話，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。


破窗效應的應用實踐

應用破窗效應不僅僅是古人所說，千里之堤毀於蟻穴，那只是吸取教訓，非常膚淺，而管理強調的是成本效益、行為經濟。大型的企業猶如千里之堤，人、事錯綜複雜，維護好千里之堤是有很巨大的成本，在實踐中，當管理者面對各種不良現象時，層出不窮，這個時候談防微杜漸是沒有意義的，怎麼樣像紐約市交通警察局長布拉和“紅牌效應”那樣，扭轉形勢，解決破窗效應所產生的問題，保持持續改進和優化，才是管理者最重要的主題。

基本上，破窗效應帶給我們的思路就是從小事抓起，只有全部小事都不出亂子，才能做大事。在應用實踐中，最直觀的“小事”就是環境衛生，要把一個地方搞乾淨1天、2天並不難，但是要一個地方持續1年365天都很乾淨，那就只有頂尖的企業才能做到。這些事情並不難，缺的只是下定決心、持之以恆、配套機制、形成文化、定期更新。

Cathay Financial Holding & Uni-president Security

傳國泰金併統一證 每股27.7元

國泰金控（2882）要以購併證券及銀行來擴大規模，市場傳聞將以每股27.7元購併統一證券（2855），如果交易順利完成，國泰證券市佔率可望達到4.7%，將成為前五大證券經紀商。

國泰金：未完成前不評論

國泰金發言人李偉正昨指出，「任何購併案在還未完成之前，公司不會對個案作評論。」李偉正說，確實如董事長蔡宏圖所說，大方向鎖定銀行證券，會透過併購擴大規模，以及提升市佔率；統一證則低調表示難以回應，但昨天已有多家法人在關心此事。

國泰金控董事長蔡宏圖在5月時曾公開表示，國泰金希望透過併購銀行及證券來擴充經營規模，其中國泰世華銀分行從現行162家擴大到200家，將是「滿好的規模」；國泰綜合證券則要取得「有意義的市佔」，即擠進前10大券商，最好能排名第7至8名。

國泰證券目前有5家分公司，經紀市佔率約0.7%，在綜合券商排行榜25名左右，若併下統一證，市佔率可達4.7%，約是排名第5大的證券經紀商，剛好符合蔡宏圖的目標。

國泰證排名 坐5望4

統一證資本額123億元，淨值17.34元，去年每股盈餘1.5元，今年第一季經紀市佔率為3.99%，排名第7，在證券公司中算是績優生，它的淨值與每股盈餘都高於寶來證（2854），寶來證淨值為13.63元，去年EPS為1.06元。

據指出，凱基證（6008）購併台証證券，收購價與淨值比是1.48倍，元大金（2885）購併寶來證是1.72倍，由於證券商目前為金控競相購併標的，有寶來證成交案例在，統一證不願低價出售，據指出，雙方初步協議的購併價，是以統一證的淨值17.34元，乘以1.6倍，購併價是27.7元，但最終的成交價格還需雙方再行研商。

由於富邦金（2881）與開發金（2883）的購併行動仍未停歇，在多方買家競逐之下，不排除購併價會進一步調高。統一證數年前曾與兆豐金（2886）、開發金（2883）協商合併，但因故未達成共識。

曾任職統一證 朱士廷扮要角

蔡宏圖在5月份時，延攬前證交所副總經理朱士廷出任國泰證券董事長，據熟悉內情人士指出，國泰金會相中統一證券，朱士廷是關鍵人物，因為朱士廷曾在統一證券任職，並擔任統一期貨董事長，對統一證的體質與企業文化非常熟悉。

如果國泰金順利買下統一證，證券經紀商市佔率排名，將依序是第一大的元大寶來（約15%），第二大是凱基（約7.8%），第三是富邦（約6.2%），第四是永豐金（4.7%），合併後的國泰證券則是坐五望四，有可能擠下永豐金。

市場人士指出，近年來因為金融市場競爭激烈，證券商成為各家金控購併的重要目標，除了寶來證已經塵埃落定之外，元富證（2856）與新光金（2888）愈走愈近，也是大家有目共睹，日盛金控（5820）被併傳聞也一直不斷，其實金控主要中意的購併對象是日盛證券。

Wall Street of Taiwan

早期台北曼哈頓 見證台灣金融史

講到「台北曼哈頓」，許多民眾第一印象就是外商銀行大本營，以及國泰金、中信金等民營龍頭金控總部所在地的信義區，但在一九九○年代初期，政府開放新民營銀行成立前後，屹立近百年的中正區，早已和台北曼哈頓畫上等號，更見證了台灣的金融發展史。

老行庫總部聚集地

以台銀總行及衡陽路為中心的「榮町」，這個日治時代台北市行政區之一，再加上緊鄰的「表町」（約今館前路與襄陽路一帶），以及「本町」（約今忠孝西路與重慶南路口），三大區域形成了最早的台北曼哈頓。

除了台銀外，包括合庫、一銀、華銀、台企銀等老行庫的前身，也都將總部設於此區域，位於襄陽路的日本勸業銀行台北分行舊廈（土銀總行舊址），更是當時最著名的金融建築，現則列為三級古蹟與展示館。

台銀退休員工劉鐵樹回憶，榮町是當時台北最繁華的區域，又有「台北銀座」之稱，而且日本人對金融監理非常嚴謹，當時要進金融機構服務，除了頭腦好外，家庭背景也要好，還要有母校校長寫推薦信才能報名。

劉鐵樹說，日治時代的台銀，台灣人僅占五％，在蔣介石來台後，幹部位置全被外省人取代，甚至不會打算盤的也能當到科長，連帶壓縮台灣人的升遷管道，一直到二二八事件發生後，台銀才有第一位台灣人擔任副總經理。

衡陽路 另類華爾街

日治時代結束、蔣介石來台後，銀行業的盛況逐漸被銀樓趕上，因當時台灣外匯市場非常不穩定，公告牌價與市兌換落差極大，造就了美元市的興盛，衡陽路就成為台北曼哈頓裡的「華爾街」，大小巷內可兌換外匯的銀樓多到不行。

衡陽路除了銀樓林立外，布行也很多，劉鐵樹說，一九四九年在台銀擔任領組職位，每個月薪水五百元，當時去衡陽路訂一套結婚西裝就要三千元，等於是半年薪水，但每家布行生意依然非常好，可見當時繁榮景況。

號子林立 消費力驚人

第一金融資產管理董事長江金表示，一九六○年代，只要在衡陽路有一個小布莊，或是在博愛路有個小店面，那是非常了不起的！特別是在中山堂旁邊的證交所開業後，衡陽路上的「號子」就如雨後春筍般冒出。

江金指出，早期股市還在人工撮合時期，投資人一定要到號子去填寫委託單，加上當時賺取價差收益的「搶帽子」相當盛行，造就許多大咖營業員，這些人的消費能力非常驚人，又進一步推動當地發展，使得一九九○年代之前，中正區金融重鎮的地位始終無法被其他區域取代。

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老字號銀行東移 西區商圈大考驗

過去台北市重慶南路及館前路一帶，被稱為「銀行街」，但隨著主要金融機構紛紛搶進信義區，華南金與合庫總部也將在二至三年後搬遷，合計有超過千名員工要撤出，未來商圈發展將面臨嚴峻考驗。

台銀曾遭轟炸 金庫無礙

早期銀行街的建築物極具特色及歷史意義，台銀行員訓練所長劉民豐表示，二戰期間台銀總行曾遭美軍轟炸，但砲彈落在一樓營業廳即止住，地下金庫完好如初，可見當時日本人建造的技術及工藝。

土銀總行舊址原為日本勸業銀行台北分行舊廈，已被列為三級古蹟，現則為博物館；一九八一年完工的一銀總行，樓高二十二層，剛好比台北車站對面知名的希爾頓飯店（現為凱撒飯店）高一層，成為當時最高大樓，地位就像現在的台北一○一大樓。

而一九九九年將總部搬至塔城街的台企銀，其位於重慶南路與襄陽路口的舊總行大樓，因面臨一個大路沖，特別將一樓改為停車場，營業廳移至二樓，且地下室還深埋不為外人所知的無價寶劍，並朝向襄陽路來擋煞。

外銀帶動金融業東移

第一金融資產管理董事長江金表示，早期還沒有電子交易，加上很多公文往來需要人工運送，所以銀行群聚效應明顯，但隨著電子商務發達、外銀來台及新銀行成立，重慶南路一帶在無大面積土地可供開發的情況下，台北金融軸線就開始逐漸往東移。江金指出，外銀剛開始來台設點時，多選擇敦化南、北路及南京東路附近，後來中信金與國泰金總部進駐信義區後，帶動新一波外銀搬遷潮，整個金融重心再一次往東移。

華南金位於信義區松仁路的新總部大樓，預計二○一三年八月完工，內部裝修完畢後就會分批進駐；合庫新總部園區則位於八路、南京東路商圈，共要興建三棟大樓，同樣規畫在二○一三年完工。

現在銀行街一帶的繁榮景象已大不如前，當兩家老行庫的總部搬走後，多數行庫主管及重慶南路一帶店家，均憂心未來區域內發展，除補習班林立的南陽街，因交通便利暫時無法取代外，隨金融業東遷，影響程度最大的餐飲業，新的挑戰才正要開始。

Tower Line

寶塔線

寶塔線是一種很簡單的研判買賣訊號的方法，它使用的是「突破」的觀念，往上突破就是買進訊號，往下突破就是賣出訊號。或者我們也可以用另一種方式來表達這個指標的特性，那就是「寶塔線只承認趨勢，而不預測趨勢」。在基金投資業裡，有一種投資觀念，稱為「右邊哲學」，它的觀念跟寶塔線完全一致沒有兩樣，也就是說基金經理人不去「預測」行情的多空，他只「承認」行情的多空。因此當行情往上突破時，經理人才進場買進，這時必然已經過了低點，也就是他買在低點的「右邊」；相反的，如果當行情往下突破時，經理人才進場賣出，這時必然也已過了高點，他也是賣在高點的「右邊」。

寶塔線也可以說是一種懶人(或者笨人)投資法，何故這麼說呢？因為要預測未來走勢是向上或向下，需要多方蒐集資料，然後加以研判，才能得出結論，所花的功夫不小。而使用寶塔線不必去作這一大堆功課，所以稱為懶人；至於自己承認沒有那個功力可以預測行情，所以乾脆用寶塔線來作，因此稱為笨人。不管是懶人還是笨人，其實寶塔線操作法的操作績效確實不見得會輸其他種指標。

要利用寶塔線操作法，首先要決定要採取幾天期的寶塔線，這個天期的決定是很重要的，通常一般所用的天期是三天。天期愈短愈敏感，但錯誤訊號會出現的機會變大，天期愈長則愈穩定，但愈不敏感，往往已經大漲或大跌一段，買賣訊號才會出現。

附表１所示，為採用三天期間的大盤指數的寶塔線。假定我們只是採用作多的方式，因此這個指標的使用方式是這樣的：

1.先要確定買進訊號有無出現，當處於空手狀態時，只有當「今日收盤價大於前三日的最高價」時，才是出現買進訊號。這句話的意思是，我們要用四個營業日的價格來作比較，分別是今日收盤價，以及昨天、前天及大前天這三天中的最高價(這個最高價可能出現在這三天中任何一天)。前三日的最高價就是代表「上檔壓力」，當今日收盤價大於前三日最高價時，就表示上檔壓力已被突破，所以買進訊號出現了。由於要到今天收盤後才能確定上檔壓力有沒有被突破，因此明天才會是真正進場時點。



如附表１當中，8/31收盤為6611.77大於前三天最高的6602.81點，所以9/1為進場買進點。

2.買進訊號出現之後，就不再注意買進訊號，而改注意賣出訊號。現在手上已經有了股票，所以要注意什麼時候是出脫的賣出時機。當「今日收盤價小於前三日的最低價」時，就表示賣出訊號已經出現。前三天的最低價代表「下檔支撐」，當今天收盤價跌破了下檔支撐，就表示賣出訊號已經出現。同樣的，要到次日，才是賣出時點。

附表1中，9/12的收盤為6625.73已經跌破了前三日最低點的6630.25，賣出訊號出現，所以要在9/13進場賣出持股。

3.接下來因為已經空手沒有股票，要開始尋找買點，所以要重覆步驟１的程序。要觀察前三日的上檔壓力有沒有被突破。

上述的過程一再的重覆，就是寶塔線的操作方式，您說簡不簡單？實在是一點也不難，甚至什麼資料都不必蒐集，只要每日高低價及收盤價即可，實在是太簡單了。

對於比較積極的投資人來說，今天確認買點，要隔天才能買進，總覺得有追高的嫌疑，因為今天如果突破上檔壓力區，那麼明天可能一開就開高盤，沒有低價可以買進了。那是不是可以今天就進場？答案當然是可以，因為每一天收完盤後，三天內的高價就知道了，壓力突破點在那裡一目了然，只要隔天盤中股價突破了這個壓力點，那麼投資人就該注意，到收盤前五分鐘，股價能否確定突破大概就已經大勢底定了，這時進場買進應該是沒有多大問題的。



其實您可以不必會畫寶塔線，只要瞭解上述的說明，一樣可以將寶塔線使用的非常好。不過，既然已經學了，就學個徹底吧。附圖１為上證指數的寶塔線圖，注意圖下方的寶塔線圖只有實體部份，沒有類似Ｋ線圖的上下影線。一旦今天的買進訊號出現時，則以今天的收盤當寶塔線圖的最高價，以昨天的收盤價當今天寶塔線圖的最低價。

注意，當買進訊號出現後，不管接下來的股價是漲是跌，所有的寶塔線圖都要畫紅線，而其線圖的長短大小，是以今天的收盤價到昨天的收盤價間的股價區間來畫出，一直要到跌破下檔支撐的賣出訊號出現，寶塔線圖才會改畫出代表跌勢的色線圖。同樣的，一旦賣出訊號出現後，不管接下來的股價是漲或跌，所有的線圖都要畫線，而其線圖的長短大小，也是以今天收盤到昨天收盤間的股價區間來畫出，直到買進訊號出現，才改畫紅線。

從附圖１可以看出，對於股價盤時的買進期間，並不容易獲利，扣掉手續費及交易稅的各種成本後，說不定還會有所虧損，但是當股價跌勢明顯時，則卻可以逃過大波段的下跌，而保住老本。附圖2為布蘭特原油的寶塔線圖，從圖中可以看出，每個上漲波段中幾乎都沒有錯誤的賣出訊號，可以讓投資人實實在在賺足每個波段。



總之，寶塔線是個簡單易用的指標，其實它甚至可以不必是個指標，它只是一個「方法」罷了。對於盤走勢它的效用會被打折，但是大漲大跌的行情，它可絕不會讓您失望。