社長と同行二人 Ｈ29.9.30
「後継者社長へ、お金とビジョンの優先順位！」
皆様こんにちは、お元気ですか？
今日は「後継者社長へ、お金とビジョンの優先順位！」
について私の経験や、セミナー、本、大学院での教授とのディスカッション、コンサルでの会話などから、考えを述べさせていただきます。
先日の、ある会社のA社長が決算書を持参の上、来社されました
お話によると、数年前までは財務的に苦しい内容でしたが、現在はかなり改善され、自己資本比率や流動比率も上がって来たとの事。
拝見すると、一部には問題点がありましたが、全般的に見ると業界の標準を上回っている状況なので安心しました。
A社長の言われるには、今までは社員に給与、賞与も我慢してもらいここまで来たので、これからは社員に還元したいとの事でした。
その心意気は素晴らしいものと感じました。
しかし、私はＡ社長に「確かに業績は好転しております。しかし貴社の将来性が見えておりません。財務状況が好転したら直ぐに社員の給与を上げるということは賛成できません。
ここで貴社の将来、ビジョンを描いて、それを実現するための費用を換算してから社員の給与、賞与を上げたらいかがでしょうか？
給与を上げることは毎月の資金繰りに大きく影響いたします。頑張ってくれた社員には決算賞与と言う形で報いたらいかがでしょうか？」
と進言しました。
私が考えるには、会社は、まず「お金」いわゆる財務状況が改善されてからビジョン、理念作成でも遅くないと思います。
私は前職の社長時代にある会の、経営指針作成合宿に参加しました。
そこでは、大半の時間が理念の重要性を説かれることに割かれておりました。
同じグループの参加者の大半は、「理念が重要で、利益は後から付いてくる。
利益を求める経営は間違いである。理念が一番、これさえあれば社員も一生懸命仕事をする」と言っておられました。
私はこの考えに大きく反論しました。
「利益なき経営は悪である。利益を追求する過程で、自社の理念、ビジョンも見えてくる。売上、利益目標無き指針は絵に描いた餅である」と参加者と議論を戦わせました。しかし、その溝は埋まりませんでした。従ってその会から退会しました。
今でもその考えは変わりません。現在はコンサルタントとして活動しておりますが、前職の時には、多くの倒産の悲劇を見ております。ある会社の社長は倒産で一家離散、今は佐川急便の事務の仕事をしております。
ある会社の社長は、自殺されて自らの生命保険金を会社に投入されております。
そんな社長を複数存じて下ります。
そんな状況を何人も見ておりますので、やはり「お金」財務が会社にとって一番大切ではないかと考えます。
私は中小企業の社長に倒産の憂き目だけには合わせたくない一心で、この仕事に励んでいるのです。
一に「お金」二に「ビジョン」三に「人材育成」、私はこの順番で会社を改善してきました。
当然、それぞれラップはしておりました、明確な線引きはありませんが、、、
まずは財務の改善から考えられてはいかがでしょうか？
「売上は最大に、経費は最小に」と稲盛先生はおしゃっています。
まずは売上、利益を拡大して、経費を削減することが社長の最大の仕事と考えます。
また皆様のご意見もお待ちしております。
今日もお読み頂きありがとうございました。
また来週もよろしくお願い致します。
社長と同行二人 Ｈ29.9.24
「後継者社長へ、計画は2階建てで！」
皆様こんにちは、お元気ですか？
今日は「後継者社長へ、計画は二階建てで！」
について私の経験や、セミナー、本、大学院での教授とのディスカッション、コンサルでの会話などから、考えを述べさせていただきます。
先日、来社されたＳ社長と2時間半の面談をしました。
Ｓ社長は社長になられて1年目なのに、素晴らしい計画書を創られておりました。
マーケーティングをしっかり勉強しておられるようで、４Ｐ、３Ｃ、ＳＷＯＴ分析、ＰＰＭ分析とそれはＭＢＡにて勉強されている手法で、自社の将来像を描いておられました。
またある別の会社は、経営理念、ビジョン、今期方針、部門方針、各部長のアクションプランまでしっかり書かれていました。
そこで気がついたことは、経営者やそれに準ずる方は上記の指標や内容が分かると思いますが、一般社員はどうでしょうか？
自戒の念を込めて言いますが、下手をすると社長のマスターベーションに陥っている場合も有ります。
中小企業の社員は、残念ながら自主的に物事を学ぶ意識が低いと言わざるを得ません。
事実、前職の社員教育の際に、ある社員から「難しい話はやめて欲しい。勉強が嫌いだから大学にいかなかった。勉強が好きならば大学に行って大手企業に入社した。勉強がきらいだから、大手には入社できなかったから、この会社に入ったのだ」と言われました。
かように中小企業の社員に社員教育を行うことは困難だと思われます。それこそ、噛み砕いて自分の給与、賞与がアップするというニンジンをぶら下げないとなかなか動かないのではないでしょうか？
そんな中で上記のＳ社長の素晴らしいところは、自社の将来像をイラストにしてある点です。イラストであれば社員は良く分かります。
難しい言葉や、数字の羅列では一般社員は良く分かりません。心に響かないのです。社長のビジョンや方針を、末端まで浸透させなければ計画書を創った意味が無いのです。
それこそ絵に描いた餅に終わってしまいます。
後継者社長の皆様、このＳ社長みたいに自社の将来像を絵に描いてみませんか？なにも綺麗な絵やイラストである必要はありません。
社員に分かり易く、社長が納得できるものを描けばよいのです。
私は亀が鶴のなって飛び立つ絵を描き、社員に見せた覚えがあります。
飛び立つ時のエンジンとして売上、利益等の数字を記載しました。
社員に分かり易いことが計画書の１階部分だと考えます。
まず社員に分かり易く、自分の日々の行動に移せるイラスト、文言を１階にして、その上で、社長や幹部が共有する色んな自社分析や経営指標を使いこなす２階部分がある方が社内に浸透しやすいと考えます。
経営計画書を作っておられる後継者社長の皆様、一度一般社員目線で自社の計画書を見直されてはいかがでしょうか！
また皆様のご意見もお待ちしております。
今日もお読み頂きありがとうございました。
また来週もよろしくお願い致します。
社長と同行二人 Ｈ29.9.18
「後継者社長へ、まずは目標を立ててみませんか！」
皆様こんにちは、お元気ですか？
今日は「後継者社長へ、まずは目標を立ててみませんか！」
について私の経験や、セミナー、本、大学院での教授とのディスカッション、コンサルでの会話などから、考えを述べさせていただきます。
私はクライアント先に、経営計画表作成を勧めております
初めに「理念」を考えて頂き、その次に「3年後のなりたい姿を」かいていただきます。
最後に来期の売上、利益目標を作成して頂きます。
ある会社の社長様は、この計画書をなかなか書きたがりませんでした。
お聞きしたら「絵に描いた餅に終わった経験がある」と言われました。
皆様いかがでしょうか？
皆様の会社では来期の売上、利益目標を設定されていますか？
私は是非とも設定して頂きたいと考えております。
計画書は書くことで、社長の意思を確認するのですが、それだけが目標ではありません。書くことはスタートなのです。
また、毎月の目標と実績の差異についての検証は月次決算がされていないと難しいとお考えの社長様はいらっしゃいませんか？
月次決算は、毎月の棚卸しが必要なのですが、慣れないうちは期末の棚卸し金額で構いません。
慣れてくれば、半期ごと棚卸し、4半期ごと棚卸し、それが出来れば毎月の棚卸しと成長していただければ良いのです。
目標を設定する事が本当の目的ではないのです。
毎月の目標と実績のギャップに目を向けることが本来の目的だと思います。
毎年毎年、黙ってていても目標に対して売上、利益100％達成！！！
なんて会社は無いですよね？
当然立てた目標と実績のギャップに唖然として、「考える」「もがき苦しむ」
これが大切なんです。
ギャップを埋める作業、社長はあれこれ考えます。
目標と言う名の壁に何度もぶち当たります。
１回、２回の挑戦ではこの壁を乗り越えることは出来ません。
10回、20回、50回と壁を乗り越えることに執着するのです。
社長は勿論先頭にたって、「考え」、「もがき苦しみ」ますが、また部下にも考えさせます。この立てた目標の壁に何度もぶち当たり跳ね返される、この作業が会社を社員を成長させて行くのではありませんか？
この「考える」「もがき苦しむ」を毎月、毎月実施して達成している会社と、計画も無く。ギャップを見ることもなく一年過ぎた場合、どのような差が付いてくるのでしょうか？
これを3年、5年続けた場合、この2社の間の成果には大きな差が開くと思いませんか？
結果だけ見て、ギャップに目を付け、行動しななければ「絵に描いた餅」に終わります。
しかし社長は我慢して、嫌な物を目を見開いて凝視して下さい。
「考える」「もがき苦しむ」ことを習慣としていると、いろんな達成の戦術が思い浮かんできます。
この戦術は千の術とも呼ばれ、あくなき挑戦だと言われております。
今栄えている会社はこのような経験無しで成長してきたとは考えにくいです。
苦しい中で、ＰＤＣＡを回して成長してきたのではないでしょうか？
また皆様のご意見もお待ちしております。
今日もお読み頂きありがとうございました。
また来週もよろしくお願い致します。
社長と同行二人 Ｈ29.9.3
「後継者社長へ、コーチングとは！」
皆様こんにちは、お元気ですか？
今日は「後継者社長へ、コーチングとは！」
について私の経験や、セミナー、本、大学院での教授とのディスカッション、コンサルでの会話などから、考えを述べさせていただきます。
8月29日のセミナーには、17名の参加者、3名のオブザーバーの参加を頂き無事に終了しました。
これもお世話になった関係者の方々の御尽力の賜物と感謝しております。
また5名の個別相談も頂き、ますます私のミッション「後者者社長を、お金、ビジョン、ヒトの悩みから解放する」を完遂するために頑張ります。
今日は「コーチング」について私の考えを書いてみます。
少し前から巷に「コーチング」がはやっております。
私が考えるには、「コーチング」とは聴くことではでは無いでしょうか？
所謂「聞く」ではなくて話し手の内面の心を「聴く」ことだと思います。
部下は頭を整理する、新しいことをアウトプットするために「聴いて」貰える上司を本当は見つけようとしているのではないかと考えます。
毎日、会社内で色んなことが発生します。その一つひとつに判断が求められるのですが、その判断が正解か不正解か、社員は悩んでおります。
その判断基準を明確にするために上司は「コーチング」で聴いてあげることが必要なのでは。
良い上司は良い聴き手だと考えます。
また一方的に教えるのではなく、現状を認識させそれを改善するための質問をする、これが大切なことです。
我が師、東川先生は「良い質問が部下を育てると」言われております。
前職の社長時代それを実行しようと心掛けてはおりましたが、どうしても我慢できず質問より諌めることが先走ったと後悔しております。
しかし部下が自分で決めた目標を達成をする手伝いを上司がしますが、100％以上達成するために、上司がやり方、知識を全て教えることはありません。
上司は部下と一緒に、どのやり方がより良い成果を生むのか？どんな知識が必要なのか？ これを見つけ出し、どのようにしたら手に入れることができるか？どうやって身につけられるか？を本人にさせて見せることが肝心です。
上司は部下を教えるのではなく部下に自分自身で「目標を100％達成するにはどんなやり方が良いか！どんな知識が必要なのか！を実感させて行動に移させる」このようなやりかたが「コーチング」かと考えます。
また皆様のご意見もお待ちしております。
今日もお読み頂きありがとうございました。
また来週もよろしくお願い致します。
