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「〇〇を食べれば、がんが治る」は誤り! 最新のがん治療が知られていない現実

2020-01-06 15:40:08 | ニユース

1/6(月) 8:33配信 HARBOR BUSINESSonline

引用

がんの治療は、現状でどこまで進んでいるのだろうか。なかには「がんはもうすぐ不治の病ではなくなる」といった声もある。実際のところはどうなのか? 画期的な最新医療は富裕層しか治療を受けられないのではないか? 

「二人に一人がガンになる」と言われる今、最先端治療はどこまで現実になっていて、「がんは撲滅される」というのは本当なのだろうか? これをすれば、これを食べればがんが治る! というような情報もはびこっているが、それは効果があることなのか?

 そんながんについてのさまざまな疑問について、『二人に一人がガンになる 知っておきたい正しい知識と最新治療』(マイナビ新書)を上梓した医療ジャーナリストの村上和巳氏に聞いた。

過去15年ほどで多くの新薬が登場

――そもそも本書を執筆したきっかけはどのようなものだったのでしょう?

村上:実は私の場合、取材領域が医療、国際紛争・安全保障、災害・防災にまたがっています。このうち医療は、約四半世紀前に新卒で医療専門紙の記者になった頃から、時期による取材量の多寡はあるものの、最も長期間取材している領域です。

 そのなかでも、がんは主要な取材テーマの一つでしたが、四半世紀前は記者の取材テーマとしてがんは傍流でした。当時は、がん治療がある意味停滞状態だったからです。ところが過去15年ほどで数多くの新薬が登場し、劇的に進歩しました。

 例えば、2018年に京都大学の本庶佑教授がノーベル医学生理学賞を受賞した「免疫チェックポイント分子の研究」は、そのまま画期的な免疫チェックポイント阻害薬・オプジーボの登場につながっています。

 そうした動きを追いながら私は記事を書いていたのですが、それが編集者の目に留まり、執筆の提案がありました。ただ、正直言うと、当初は引き受けることに若干戸惑いがありました。

主張が明確でわかりやすい本ほど売れているが、医学的には不正確

――その戸惑いとは何でしょうか。

村上:本来、出版社が医療に関する書籍を企画した場合、医師に執筆を依頼しますし、私もその方が望ましいと思っていました。だから、私が書いていいものかという不安があったのです。ただ、提案してくれた編集者は「ジャーナリストの立場から俯瞰した目で書いた本を出したい」という意向でした。

 私自身、医師が執筆した一般向けのがんに関する書籍は数多く目を通しています。私の印象では、そうした書籍は、「主張が明快で分かりやすいが内容は医学的に不正確」「一般人にはやや難解なものの内容は正確」という2つに大別できます。

 前者のような書籍を執筆する医師の意図は推測しかできませんが、ご自身が目立ちたいだけなのだろうと考えています。ところがこの不正確な内容の書籍ほど売れているのが現実です。私自身は後者の医師とほぼ同じ考えですので、こうした状況を長らく苦々しく思ってきました。

 編集者からの提案を受けて、四半世紀にわたって執筆という仕事をしてきた経験から、正確な内容でより分かりやすい本を目指せないかと思いました。また、提案を受けた時期にちょっと珍妙な経験をしたことも執筆の動機になっています。

「〇〇を食べればがんが治る」ということはない

――珍妙な経験とは?

村上:実は提案を受けた時期は前述の本庶氏のノーベル賞受賞が決定した時期でした。その影響もあってか、日本国内では誰もが知っている有名企業の重役ばかりが集うクローズドな会で最新のがん治療についての講演を頼まれました。

 講演は問題なく終了しましたが、終了後の会食の席でその重役の方々が「○○を食べるとがんが治るらしい」というような話を真面目にしているんです。

 あらかじめ言っておくと、発症してしまったがんが、ある種の食品を食べることで消えることはありません。私は内心「それは違うんだけどな……」と思いつつも、錚々たる面々が相手ということもあり、何も言えずにほぼ黙ってしまいました。

 本書のタイトルにもある「二人に一人ががんになる」時代なのに、一般人の間ではあまりにもがんに関する正確な情報が認知されていない現実を改めて思い知った瞬間でした。だからこそ、「蟷螂の斧」(とうろうのおの)かもしれないけど、私が書いてみようとも思ったわけです。

医師は、経験や勘に基づいてがんの治療をしているわけではない

――何が正確ながん情報であるかをまず知っておけば、不正確な情報に左右されにくいということですね。

村上:おっしゃる通りです。一般では少なからぬ人が、医師ががんの治療を行う際は、過去の経験や勘に基づいて治療していると思っています。しかし、これが違うのです。

 とりわけがんのように時に命にかかわる病気の場合は、がんの専門家が集まる医学系学会が最新の研究成果を踏まえて、現在もっとも科学的な根拠があって優れている治療を体系的にまとめた「診療(治療)ガイドライン」を作成し、多くのがん専門医はこれに沿って治療を行います。ガイドラインに沿った治療は「標準治療」と呼ばれます。

 がん三大治療と呼ばれる手術・放射線・抗がん剤も、どのような病状の時にどれを選択するかなど、ガイドラインでは事細かに記載しています。本の中ではその具体例なども挙げながら解説し、各治療法についても平易な言葉でまとめました。つまりこの一冊でがんとその治療の概略が理解できることを目指しています。

ネット上の情報は玉石混交

――最近ではネット上にある医療情報の不正確さが問題になることもありますよね?

村上:ネット上の医療情報、とりわけがん情報の質は玉石混交です。がんの場合、全容が完全には解明されていないことに加え、病状次第で命にかかわることから、患者さんやご家族はまさに「藁にもすがる」思いです。

 こうした人たちを対象にビジネスを想定している側、もっと口を酸っぱくして言えば、患者さんやご家族を食い物にしようとしている側にとって、ステマも可能なネットでの情報発信は手っ取り早いのです。非常に由々しき事態なのですが、それが現実です。

 がんになったご家族を抱えた経験のある方が「患者や家族が藁にもすがる思いになる気持ちは良く理解できるが、本来、藁などにすがらせてはいけない」とおっしゃっていたのが印象的だったのですが、まさに今回の執筆の際、常に念頭に置いていたのは同じ思いです。

 ちなみにこの方のご家族の場合、当初は手術が不可能な状態でしたが、標準治療だった抗がん剤が有効性を発揮して手術にこぎつけたそうです。ただ、この「標準治療」という文字が時に誤解を招くこともあります。

医療での「標準治療」は現在の「最高・最適治療」

――誤解とはどういうことでしょうか?

村上:「標準治療」という言葉を聞くと、一部の人はなんとなく平均値的な治療というイメージを抱いてしまい、それより上の治療があるかのように思ってしまうのです。例えていうなら、「牛丼並」のような感じですね。さらにお金を出せばごはん大盛り、アタマ大盛りが食べられるイメージと言ったら良いでしょうか。

 ですが、医療での「標準治療」は現在の「最高・最適治療」です。お金を積んでさらに上の治療を得ることはできません。

 自分にスペシャルなものを追求する心理は、お金のある人ほど顕著ですよね。時折、有名人ががんで亡くなった訃報とともに、その方が怪しげながん治療に手を出していたという記事が出ることもありますが、まさにこの心理なのだと思います。

 ただ、厳しい言い方をすると、ことがん治療ではスペシャルなものを求めることはお金、時間の無駄だったりします。むしろ標準治療を受けている方が、がんが進行した時でも新たな治療チャンスが得られる可能性が高いのです。

延命治療はいま大きく変化している

――新たな治療チャンスという点について教えてください。

村上:まず、ある臓器に発生したがん細胞を放置すると、どんどん数が増えていき、最後にはその一部が血液の中に入り込んで別の臓器に到達し、またそこで新たにがん細胞が増えていき、最終的に人は全身的にがん細胞に蝕まれて衰弱し、死に至ります。

 この状況の中でどのように治療が行われるかを極めてざっくり説明すると、早期に見つかった場合はがんを手術で取り除きます。また、この際に放射線治療を行うこともあります。ただし、早期発見できなかった場合、今お話ししたがん細胞があちこちの臓器に到達してそこで増えてしまいます。

 これは一般的には転移と呼ばれる状態です。転移があるがんは、多くの場合、抗がん剤など薬のみで治療を行います。ちなみに本の中ではやや厳し目に、転移がある状態のがんが治療で消えることはほぼないと書きました。つまり転移があるがんの治療目的は治すことではなく、延命です。

 この延命治療は、通常、診療ガイドラインで推奨されている抗がん剤で行います。ただ、この抗がん剤も一定期間使い続けると、効果がなくなります。現在では抗がん剤の種類も増えてきたので、ある抗がん剤が効かなくなると、別の抗がん剤に切り替えます。

 ただ、最終的には切り替えの選択肢も尽き、あとはがんに伴う症状での苦痛をとる緩和ケアが行われ、最終的には亡くなってしまいます。

 この延命治療がいま大きく変化しています。製薬企業各社による抗がん剤の開発が活発化しているからです。現在、厚生労働省による承認を目指した抗がん剤の新薬の臨床試験は軽く100件以上行われています。このような状況は過去にはなかったことです。

 そうすると、延命治療での抗がん剤の選択肢が尽きるかもしれない段階で、新薬が承認されたり、承認前の臨床試験に参加することで選択肢が増えたりするケースも珍しくなくなりました。実際、それで命の残りがわずかになりつつあると思っていた人が、副作用には一定の注意を払う必要はあるものの、新薬を使うことで生活を続けられることもあるのです。

 
抗がん剤で延命している間に、より有効な薬が使えるようになることも

――でも抗がん剤は副作用がきつく、それで数か月寿命を延ばすだけのようなイメージしかありません。

村上:その認識はある意味は正しいですが、ある意味では誤解です。確かに抗がん剤は他の病気の薬と比べると、副作用は強いです。ですが、現在ではその副作用を和らげるための薬や治療法も登場しています。

 また、そもそも数か月の延命に意味があるかについては、患者さん個々人の価値観や置かれた立場によっても違います。例えば40代でまだ子供が学齢期の人ならば、小学校の入学式や卒業式までは何とか生きたいという人もいます。その人にとって周囲が考える「たった数か月」も貴重な時間です。しかも、現在ではその間により有効な薬が使えるようになる可能性は高まっています。

 例えばこんな事例があります。30代で肺がんが見つかり手術をしたものの、後に脳などに転移が見つかり、いろいろな治療を行っても行き詰ってしまった患者さんがいます。この患者さんは、最終的に承認されたばかりの前述のオプジーボにたどり着き、これを使った結果、診断から7年経ったいまも健在です。

 これはあくまで標準治療を続けていたからこその結果です。標準治療を離れる人の中には、医療機関そのものから物理的に距離を置く人もいるので、その場合はこうした新薬の恩恵は巡ってこないということです。

治療の選択肢が増えることで、生き延びていける可能性は以前よりも高まっている

――なるほど、そういうことですか。その意味でがんについての正しい情報を知るということの意味は大きいわけですね。

村上:特に近年はがん治療そのものが進歩しています。もちろん個々の新薬や新たな治療法のどれか一つに着目するならば、それぞれは限界があります。というのもがん細胞は現在分かっている事実のみでもヒトの正常な細胞を上回る巧妙な仕組みを数多く持っていて、これを今の技術で完全に消滅させるのはかなり困難です。

 ただ、治療の選択肢が増えていくことでこれらを併用したり、効かくなくなっても切り替えたりしながら生き延びていける可能性は以前よりも高まっています。野球の3割打者は基本的には2割打者の切磋琢磨で生まれてくるものですが、まさに今のがん治療はその2割打者が増えている状況ともいえます。

 それと私は、ことと次第によっては必ずしもがんが治らなくとも良いと思っています。例えば、糖尿病、高血圧、はたまたHIVは、現時点で決して治ることはありません。ただ、薬を正確に服用し、生活で一定の注意を払えば、治らなくとも以前とほぼ同じ生活を続けていくことができます。これと似た状況は既に一部のがんでは起きていることです。

 いずれにせよ日進月歩の進化を遂げているいまのがん治療では、正確な情報を知り、怪しげな治療法に惑わされないことが何より重要なのです。

――そんなに治療は進歩しているのですね。

村上:例えば20年前くらいだと、あるタイプの乳がんでは、他臓器に転移が起きてしまうと治療をしても診断から1年程度しか生きられませんでした。しかし、このタイプの乳がんは今では診断から5年以上生存している人が半数にのぼります。

 このように話すと、「お前は製薬企業の回し者か」的な陰謀論をぶつけられることもありますが、製薬企業とかかわって儲けられるのなら、文筆業のような儲からない仕事はとっくに辞めていますよ(笑)。

村上和巳(むらかみ・かずみ)】1969 年宮城県生まれ。中央大学理工学部卒業後、薬業時報社(現・じほう)に入社し、学術、医薬産業担当記者に。2001 年からフリージャーナリストとして医療、災害・防災、国際紛争の3 領域を柱とし、週刊エコノミスト、講談社web 現代ビジネス、毎日新聞「医療プレミア」、Forbes JAPAN、旬刊医薬経済、QLife、m3.com など一般誌・専門誌の双方で執筆活動を行う。

07 ~ 08 年、オーマイニュース日本版デスク。一般社団法人メディカルジャーナリズム勉強会運営委員(ボランティア)。著書に『化学兵器の全貌』(三修社)、『ポツダム看護婦(電子書籍)』(アドレナライズ)など、共著は『がんは薬で治る』(毎日新聞出版)、『震災以降』(三一書房)など。

<取材・文/HBO編集部>

ハーバー・ビジネス・オンライン

 

仕事の泥沼から抜け出す「力を抜く感覚」でラクになる方法

2020-01-06 15:36:12 | ニユース

1/6(月) 8:45配信bizSPAフレッシュ

引用

こんにちは、戦略コンサルタントのShinです。今日のテーマは「今こそ中学時代に言われたことのある“あのアドバイス”を思い出そう」です。

仕事の泥沼から抜け出したいあなたに

 仕事に慣れるために必死にいろんなことを勉強し、上司や同僚とうまくやるためにどんなコミュニケーションをとるべきか考え、自分自身の将来が不安でとりあえず英語を勉強してみることにし、周りの友人たちがキラキラ輝いて楽しそうに働いているのを見て、「自分には努力が足りないんだ」と夜遅くまで残業をし……。

 あなたはとても素晴らしいです。

 仕事や自分自身のことを諦めず、「なんとかなるはずだ、なんとかしたい」と、もがく姿はとても美しいです。今は長く暗いトンネルかもしれません。でも、その長く暗いトンネルを抜けることができたら、あなたは生き生きと楽しく働き、するすると結果を出せるようになります。

 とはいえ、なるべくそこから早く抜け出したいですよね。もう十分苦労はした、なんとかして仕事の泥沼から抜け出したい……そう考えている人は多いはずです。今日は、そんなあなたに向けて「あるアドバイス」を思い出してもらいたいと考えています。

中学時代を思い出してみよう

 中学時代、あなたはどんな部活に入っていましたか? 野球部、バスケ部、サッカー部、コンピュータ部、バレー部、テニス部、卓球部、美術部などなどいろいろありますね。

 中学からはこの「部活」という制度がはじまります。最初はまったく先輩たちにかないません。

 1年生でレギュラーを取るような人もいますが、ほとんどは1年生の夏か秋まではほぼ使い物にならず、「なんとか上達したい」と必死に頑張り、あるときからやっと結果が出るようになっていきます。

 一通りのことを先輩や顧問の先生から教えてもらった後に、あなたは実際にバッターボックスに立ったり、フリースローをしたり、サーブを打つ機会に恵まれます。

 そのとき、全然ボールに当たらなかったり、あさっての方向に飛んでいくなどのミスが頻発するでしょう。その後、先輩や先生からはどんなアドバイスをもらいましたか?

どんな部活でも共通する“あるアドバイス”

「力を抜け」、そういわれませんでしたか?

 初心者のときは、どうしても力を入れてしまいます。そうしないと安定しないように感じるからです。でも、バットやラケットを握る手にガッチガチに力を入れて、それでうまくいくでしょうか?

 振るスピードは遅くなるし、そもそも4、5回振っただけで疲れてしまいます。長続きはしません。当たったとしても、たいしていい当たりになることはありません。

 ある程度習熟してきた人はそれがわかっているからこそ「力を抜け」というアドバイスをしてくれるのです。

「常に力を入れておく必要はない。大事なポイントで一瞬、力を込め、そこ以外は脱力をする」。どんなスポーツでも共通する基本ですね。

「力を抜く」は仕事でも活用できる

 これ、実は仕事でもそうなのです。

 いつも、いつも力を込めて仕事をしていても、それに見合うだけの成果が出ることはほぼありません。また、そんなことが毎日続くわけもなく、どこかで体や心に変調をきたしてしまいます。

「だらだらと仕事をしろ」というわけではありません。

 しかし、仕事をする中でうまく力を抜く感覚をあなたには学んでほしいと思うのです。いつもしかめっ面で悲壮感を漂わせている人に、近寄りたいとはだれも思いません。

 そうではなく、なぜか楽しそうに仕事をしていて、お客さんや同僚とも気軽に話し、わからないことがあったら素直に聞ける、それが仕事における「力を抜く」だとぼくは考えています。

ぼくが力を抜くようになって得たもの

 ぼくはこの「力を抜く」という感覚をつかんでから、仕事がとてもラクになりました。ガッチガチに力を入れて仕事をしていた時よりも全然疲れないし、楽しいし、何よりも成果が出るようになりました。

 お客さんにも上司にも認められ、ほめられることが多くなりました。逆に「これやったのか!」「なんでおまえはいつも……」というような叱責を受けることはほぼなくなりました。

「力を抜いてリラックスして取り組む」、この感覚をつかめれば、あなたも必ずそうなれるはずです。

 ぜひ、中学時代の部活でもらった「力を抜け」というアドバイスを思い出し、実践してみてください。そうすれば、あなたの仕事はもっとラクに、もっと楽しくなりますよ!

<TEXT/Shin>

bizSPA!フレッシュ 編集部


タクシー料金はなぜ高く感じるのか? その答えが“あなたの収入を増やす”ヒントになる

2020-01-06 15:31:27 | ニユース

1/6(月) 13:00配信 新R25

引用

平成から令和へと変わった2019年。

この1年を振り返ってみると、「人生を変えるような転機があった」「成長した実感がある」「なんとなく過ごしてしまった…」など、さまざまな思いがあるはず。

年末年始は、多くのビジネスパーソンにとってしばしの休暇になります。

そこで、新R25では年末年始にかけて、これまでの自分の働き方を振り返ったり、心機一転してスタートダッシュをきったりできるような書籍をピックアップする特集を考えました。

その名も「2020年 ジブン改革」。

今回ご紹介する書籍は、勝間和代さんの『勝間式超コントロール思考』。

マッキンゼーなど錚々たる企業での勤務を経て、現在は経済評論家として活躍している勝間さん。経済と効率化のスペシャリストとして、発売するビジネス本の多くはベストセラーを記録しています。

勝間さんが提案する「超コントロール思考」とは、「時間やお金を効率的に使いながら、自分のイメージ通りに物事を進める方法」のこと。

「超コントロール思考」を身につけることで、日々のストレスや悩みから解放されると言います。

仕事やプライベートが充実し、より人生が楽しくなる思考とは、一体どんなものなのかご紹介します!

お金の不安をなくすために、チェックしたいこと5つ

お金のコントロール方法で最も大事なことは何かというと、これは仕事のコントロールとも同じで「収入の7割から8割で生活する習慣を持つ」ということなのです。

つまり、2割から3割の余裕率が必要、ということです。

具体的には、世帯の収入が「月々50万円ある場合には 40万円以内で暮らす」「30万円の場合には24万円以内で暮らす」ということです。

なぜわたしたちがお金について不安になるかというと、自分がその状況をコントロールできている自信がないからです。

手取りを全て使ってしまったり、5%から10%しか投資ができていなかったりすると、投資部分について元本の変動のリスクを受け止められません。

そのため、中長期的には増えるけれども、短期的には損をする可能性がある株式や不動産投資信託などの金融商品を買うことができなくなってしまいます。

もちろん収入が少ないから支出割合が多いという言い訳をすることもできるでしょう。しかし、例えば下記のようなことができていれば、必要以上に生活にお金がかかることはありません。

1.手取りの20~25%の予算に費用が抑えられた住居である

2.お酒、たばこ、ギャンブルなど、依存性があり、自分のお金のコントロールを失ってしまいかねない物事に手を出さない

3.楽しみのための外食はするが、自分の栄養を満たすための外食はせずに、栄養バランスの良い食材で自炊をする

4.同価格でより高い品質の物を買う手段を模索することを常に習慣化し、衝動買いをしない

5.全ての支出についてクレジットカードの明細なども含めて記録に目を通している

結局、どんなにお金があっても、あるいはどんなにお金を稼いでいるとしても、それが自分でコントロールできていないのであれば、浪費になってしまいます。

すると「将来、資産が減るのではないか」とか「収入が減ってしまったらどうしよう」というような不安が消えることはありません。

ところが、普段の生活の中で、自分がどのぐらいのお金を何に使っているかということについて管理ができており、かつ常に手取りの8割かそれ以下で生活が成り立っていれば、お金に対する不安はなくなります。

収入を増やしたければ自分の「付加価値」を知ろう

「収入を増やしたい」と考えている人は多いと思いますが、収入が増える構造というのは、わたしたちの能力ではなく、実は需給(需要と供給)のバランスで決まっています。

例えば、自分しか提供できないものに対して、多数の人が欲しがってくれれば収入が増えますし、すごくいいものであっても少数の人にしか届けられないとなると、なかなか価格が上がらないので収入も増えません。

一般的な書籍の値段は1000円前後、高くても2500円前後と、価格がさほど高くないのはなぜかというと、何万人も購入者がいることを前提とした価格付けになっているからです。

対して、タクシーのサービスが一般的になぜ高く感じるかというと、タクシードライバーが一度にサービスを提供できるのが、1人から最大4人まで、という少人数だからです。

一度にサービスを供給できる対象が多いほど、対価は低く抑えられるわけです。

そのため、今現在、自分がもらっているお金も自分が支払うお金も、その使われたお金の原価構成はどのような状態で、自分が受ける付加価値は何かということについて考えることができると、余計な働きもなくなり、無駄遣いが少なくなります。

収入を増やそうと思ったときにも、むやみやたらと労働を増やすのではなく、需給バランスから考えて、自分が提供する製品やサービスがなるべく多くの人に喜ばれるような仕組みがあるところで働くことを考えた方が、収入アップの可能性がずっと高くなります。

特に、最近はさまざまなIT系企業の収益力が高くなっていますが、その理由はとても簡単で、同じ人間が労力をかけたとき、そのサービスの行き届く先が広くなるからです。

わたしたちが普段の生活の中で当たり前のように受け取り、使っているお金について、

1.どのような仕組みで自分はお金を稼げているのか

2.どのようなものにお金を払おうとしているのか

という中身について関心を持つと、もっともっとお金のコントロールがしやすくなります。

自分の毎日の働き方が、所属している企業においてどのような付加価値につながっているかを理解し、その付加価値と関係なく自分の能力が使われている場合には収入が増えにくい、という構造に気付く必要があります。

わたしたちは、どうしても現状を良しとしてその現状の中で最適化を目指してしまいがちです。

しかし、現状そのものが、本当に自分のスキルややりたいことに対して最適かどうか、そして今現在、自分がやっている仕事がどのような付加価値を生んでいて、その付加価値のうちどこの部分が自分に対価として分配されているかということについて理解をしないと、なかなか収入は増えません。

また、厳しい話をしてしまいますが、企業がつくり上げた付加価値の中で、大して付加価値を生んでいない人にも労働対価が払われているとしたら、当然、それは価値を生み出している人から生み出していない人に対して、価値が流れていることになります。

これがまさしく、多くの大企業で活躍している人の給料がなかなか増えないということについて不満が出る仕組みです。

対して、なぜ先進の外資系企業の給料が一般的に高いかということについてよく質問を受けますが、それは大変シンプルな理由によるものです。

外資系では働きの悪い人には退職金を渡して退職してもらうという仕組みが成り立っているためです。

短期的には給料に見合う働きをしない人がいたとしても、中長期的にはそういう人たちがいなくなる仕組みになっています。

もし企業に勤めるあなたがお金をよりコントロールしたいと思っているのであれば

1.自分の収入がどのような仕組みで成り立っており、付加価値の構造から見て将来その収入は増えるのか

2.自分が働いた価値に見合う給料を受け取ることができているか

この2点を常に確認する必要があります。

 


勝間和代「混雑しているコンビニに並ぶ人は危険。他人に人生をコントロールされています」

2020-01-06 15:29:18 | ニユース

1/6(月) 12:30配信 新R25

引用

平成から令和へと変わった2019年。

この1年を振り返ってみると、「人生を変えるような転機があった」「成長した実感がある」「なんとなく過ごしてしまった…」など、さまざまな思いがあるはず。

年末年始は、多くのビジネスパーソンにとってしばしの休暇になります。

そこで、新R25では年末年始にかけて、これまでの自分の働き方を振り返ったり、心機一転してスタートダッシュをきったりできるような書籍をピックアップする特集を考えました。

その名も「2020年 ジブン改革」。

今回ご紹介する書籍は、勝間和代さんの『勝間式超コントロール思考』。

マッキンゼーなど錚々たる企業での勤務を経て、現在は経済評論家として活躍している勝間さん。経済と効率化のスペシャリストとして、発売するビジネス本の多くはベストセラーを記録しています。

勝間さんが提案する「超コントロール思考」とは、「時間やお金を効率的に使いながら、自分のイメージ通りに物事を進める方法」のこと。

「超コントロール思考」を身につけることで、日々のストレスや悩みから解放されると言います。

仕事やプライベートが充実し、より人生が楽しくなる思考とは、一体どんなものなのかご紹介します!

コントロール思考とは「自分らしく主体的に生きること」

「コントロールをする」ということは、「受け身的に生きるのではなく、自分が主役となって主体的に生き、そして、環境や周りに働きかける」ということになります。

自分が影響を与えることができる――つまり、自分がコントロールできることを増やしていくことこそが、主体的な生き方へとつながるということです。

コントロール思考についてわたしがよく説明するときに言うのが、「なぜ人は昼の12時台のコンビニにわざわざ行くのか」ということについて、疑問を持ってくださいということです。

お昼時のコンビニは、都内であればいつも長蛇の列です。それは、 12時台にしか休み時間がとれない人が集まって昼食を買いに来るためです。

しかし、会社と交渉するなり仕事の調整をするなりして 11時台や午後1時台に昼休みを移すこともできるでしょうし、どうしても 12時台にしか昼休みが取れない場合には、あらかじめ買っておくとかお弁当を持っていくという他の手段も取れるはずです。

混雑しているコンビニの長蛇の列に並ぶことが苦にならないという柔軟性を持ち続けることは、わたしは危険だと思っています。

自分がコントロールできるものについて、最適の方法でコントロールをしようとする意志を持っていないと、様々な環境変化や自分を都合よく使おうとする仕組みや制度、そして人に流されてしまいます。

「仕方がない」「我慢しなければいけない」「何とかなる」――こういった言葉を禁句にしてほしいのです。

仕事をコントロールするために、身につけたい2つのこと

1.裁量権を広げよう
仕事をする上で重要なポイントは、仕事の内容や量、スピード感といったあらゆることを自分で選択できるかどうか――つまり、自ら裁量権を持って働けるかどうかにあります。

人生を満足のいくものにするためにとにかく重要なことは、裁量権を広げること。つまり、コントロールの範囲を広げていくことです。

そのための具体的な戦略が「毎日数分単位でいいので徐々に自分の裁量権を広げていく」ことです。数日、数週間、数カ月では際立った変化を起こすことは難しいでしょう。

しかし、年単位や10年単位で見たときには、驚くほど大幅に自分で仕事のコントロールができる状態まで持っていけるよう中長期戦で考えてください。

例えば、上司が裁量権を持って担当している仕事をひとつずつ、率先して巻き取っていくのも方法のひとつでしょう。

そのひとつひとつを間違いなく実行することで信頼を積み上げていけば、徐々に上層部から「任せても大丈夫な人材」という認識が定着していきます。

主体的に仕事をデザインすることは、裁量権を広げるだけでなく社内の評価を高めるため、やればやるほど仕事がしやすくなるのです。

この意識を20代から持っているか否かで、 30代、 40代になったときの裁量権が驚くほど変わります。

やりがいのある仕事を自分のイメージ通りに動かすことができるのですから、毎日の満足感が違います。

誰かがやってくれる働き方改革には期待せず、どんな会社の状況でも、どんな上司でも、どんな仕事でも、自分で能動的に仕事をデザインしていくことを習慣化するのです。

環境や上司に恵まれなかったときには、1日単位、 1週間単位では、大きく状況を変えることは難しいでしょう。

しかし、適切な人や部署に訴えて適切な仲間をつくることで、少しずつ、年単位でコントロールできる範囲を広げていくことは可能です。

それでも難しい場合には、その状況から抜け出すことも一案でしょう。転職をしたり、起業したりすることで自分の仕事のコントロールを回復していくのです。

2.余裕率を確保しよう
仕事を「超コントロールする」ための戦略の2つ目は、「余裕率」を確保することです。

まず、仕事をコントロールする上で、基本的な条件は何かというと「わたしたちが思ってるよりも、ずっと大きな余裕率があること」です。

何の余裕かというと、仕事の件数やかかる時間、量やコスト、自分の体力など、全てを総括した個々人が持つリソースの余裕です。

わたしたちがあっけなく仕事のコントロール権を失ってしまう場合――つまり「仕事をコントロールするのではなく仕事にコントロールされてしまう状態」に陥る原因は、この余裕率がないときがほとんどです。

働いている人なら誰もが経験があると思いますが、どんなに事前に綿密な計画を立て、起こり得るさまざまなトラブルを予測していたとしても、思いも寄らない想定外の出来事というのは降りかかってくるものです。

そのときに、予測不可能なことを吸収するための余裕(バッファ)がないと、ありとあらゆることのコントロール権が失われていくのです。

例えば、旅行に持っていくスーツケースをイメージしてください。小さなスーツケースにパンパンに荷物を詰めて出発してしまうと、帰りに旅先で買ったお土産品が入らなくなって困ることになります。

あるいは、何か忘れ物があったために荷物を入れ替えようとしたときには「もう一度全部出して、詰め直して…あれ、入らない!?」といった余計な手間と時間が生じて、非常に面倒です。

最初からある程度、隙間ができるようにしておけば、何か不測の事態が生じても、その隙間で吸収することができます。

この余裕を、英語では「スラック」という概念で表します。仕事をイメージ通りにコントロールできるようにするためには、少なくとも時間や量などのリソースのうち2割、できれば3割程度のスラックを常に用意しておかないといけないわけです。

わたしはよく「すごくたくさんの仕事をしている人」と勘違いをされるのですが、実はまったく違います。

実際に労働時間として可能と思う仕事量よりも、気持ち2、3割ほど間引いて引き受けるようにしています。

例えば、 1日の仕事の量については、時間数ではなく件数でコントロールをしています。

具体的には「引き受ける仕事の件数は1日3件まで」「仕事と仕事の間は最低でも30分、できれば1時間以上空けること」と決めているのです。

一例を挙げますと、ある日の仕事は仕事をコントロールするために、身につけたい2つのこと

1.雑誌の取材
2.テレビ番組の収録
3.講演の打ち合わせ

以上の3件でマックスにします。これ以上はよっぽどのことがない限り入れません。

わたしの場合、頭が疲れることなく、自分の考えをうまくまとめながらスムーズに話すことができるのは、経験上、1日に3件が限界だと分かっているからです。

それ以上になると、時間でも体力でもなく、気力のリソースを使い切ってしまうため、余裕率を失って仕事の質を下げてしまうリスクがあるわけです。

雑誌の取材、講演の打ち合わせはそれぞれ 1時間ぐらい、テレビ番組の収録も数時間で終わるため、入れようと思えばさらに2、3件の仕事をプラスできるでしょう。

つまり、「こなす」という状態であれば、いくらでも仕事はできます。

しかし、「こなす」件数まで仕事を入れると、わたしが仕事をコントロールしているのではなく、仕事がわたしをコントロールしている状態になるため、仕事をすること自体が楽しくなくなり、逆に不愉快になってしまうのです。

スケジュールを設計するときには、常にコントロールを可能にする余裕率を含めることを習慣にしてください。

ネガティブな感情こそが、コントロール思考を鍛える一歩

「我慢をする」ということが、日本では全体的に美徳だと考えられていますが、わたしは美徳とは考えていません。

むしろ、我慢をしなくても自分が快適に過ごせて、かつ相手に迷惑を掛けないような選択肢をもっと増やすべきだと考えています。「自分の意思で選んでいる」ことが重要です。

人から与えられたもの、もしくは押し付けられたものは「選択肢」ではなく、コントロール思考では望ましくないと考える、ある種の「我慢」でしかないからです。

そして、なぜ社会的な地位を上げたり収入を増やしたりすることがいいかというと、自分のコントロールできる範囲や選択肢が広がるためです。

各国の研究を見ると、健康状態に対して食生活が影響しているのは間違いないのですが、同じ食生活の場合、社会的地位が高い人の方が低い人よりも健康であることが分かっています。

その理由は、普段ストレスが少ない生活を送ることができているからであり、そのストレスの少なさは、何かをするとき、自らの裁量範囲が大きいことにあると考えられています。

自ら選んだ方法によってコントロールができる人生を送ることは、心身共に良い影響を与えるということが分かります。

コントロール権を身に付けるためには、さまざまな知識や能力の蓄積が必要だと思いがちですが、その前に、いったい自分がどのような選択肢を持っているのかということについて常に広い視野で考え、自分ができることをまずは確認する習慣をぜひ身に付けてほしいと思います。

・分かりにくい
・面倒くさい
・やりたくない
・気が重い

日常生活の中で何かしらの問題にぶつかったとき、わたしたちはこうしたネガティブな感情を持つことが多くありますが、それで終わらせないことが大切です。

そのネガティブ感情は、コントロール思考を動かすスイッチです。

「なぜそのようなことが生じたのか」、それについて「自分が働き掛け、コントロールができないか」という思考をスタートさせるのです。

そして迅速に解決のための情報を集め、選択肢を広げていく行動に移すこと。この繰り返しによって、コントロール思考は鍛え上げられていきます。


このままでは過労死する…医師のセカンドキャリア、選択肢は?

2020-01-06 15:26:21 | ニユース

1/6(月) 11:00配信 幻冬舎GOLD ONLINE

引用

国を挙げた「働き方改革」が推進されている現在、ワークライフバランスを重視し、セカンドキャリアを選択する医師が増えてきています。そこで本記事では、働き方を変えたことによる生活の変化、ワークライフバランスを保てる働き方、セカンドキャリアを充実させるために必要なことなどを、紹介していきます。医師向けの資産形成サイト「勤務医ドットコム」を運営する、東京不動産投資株式会社の代表取締役・秋葉侑輝氏が解説します。

「今週はまったく休みがなかった…」がザラの世界

「医師の不養生」という言葉があるように、患者の身体には気を使っていても、自分のことに対して配慮が不十分になってしまうことがあります。

実際に、医師の仕事はハードワークです。平成29年に発表された『医師の勤務実態及び働き方の意向等に関する調査』(厚生労働省医政局)によると、20代の勤務医(常勤)の勤務時間は、週平均55時間程度です。これに加え、当直・オンコールの待機時間が含まれます。休みは取れても週に1~2日で、「今週はまったく休みがなかった…」という話も珍しくありません。「医師の不養生」になってしまうのは仕方のないことといえます。

しかし最近は、ワークライフバランスを意識して、生き方を変えようと考える医師も増えているそうです。

ワークライフバランスとは「仕事と生活の調和」のことを指します。簡単にいえば、「仕事ばかりではなく、家庭や趣味などの時間も大切にして、心豊かな生活を送りましょう」という考え方です。

ワークライフバランスは、医師として「仕事の質」を高めることにも直結しています。

医師はハードワークゆえ、身体や心の病気を患う人も多く、公私ともに満足のいく時間を過ごすのは難しい職業です。しかし、緊張状態の続く仕事を終えたあとは、パートナーや子どもと笑顔で話をしたり、趣味に没頭して心身を解放し、リラックスすることで、明日への活力がまた湧いてくるものです。

「最近、忙しすぎる」と感じている医師の方は、この機会に一度、ワークライフバランスについて考えてみることをおすすめします。

「このままでは過労死する」気づきが人生を変えた

医師は幅広いキャリアパスを描くことができる職種のため、ワークライフバランスを考えて「転職をしたい!」と思い立ったときにも、選択肢が多数あります。

<産業医>

産業医とは、企業で働く医師のことです。産業医は、従業員の健康管理やメンタルヘルス診断などを行います。最近はうつ病などで苦しむ会社員が増えているといわれているので、産業医の役割は重要であり、そのニーズも高まっています。大企業の場合の年収は1,000万円程度です。産業医はワークライフバランスを考えやすいポジションで、月~金までの週5日勤務、またはそれよりも少ない週3~4日勤務の求人もあります。

<保険会社の査定医>

保険会社の査定医は、保険加入希望者の健康状態を診断して、加入が可能かを判断する医師です。直接診断するだけでなく、ほかの機関で受けた健康診断や人間ドックの診断書をもとに判断することもあります。査定医も産業医と同様にワークライフバランスを考えやすく、保険会社の週5日の営業日に出勤するケースが多くみられます。年収は1,000~1,200万円程度です。

<公衆衛生医>

全国市町村の保健所に在籍する公衆衛生医は、地域保健医療を充実させることに尽力する仕事です。感染症の拡大防止、薬物乱用防止、生活安全対策などを目的に講演や研修を行います。こちらもワークライフバランスを考えやすいものの、年収は1,000万円を切る場合も多く、医師のなかでは収入が低めといえます。ただ、地域貢献など「やりがい」は間違いなくある仕事です。

ここに挙げたのはほんの一例で、医師のキャリアはほかにもさまざまなケースがあります。転職を考えている方は、一度チェックしてみましょう。

充実した「セカンドキャリア」のために必要なこと

激務に追われる現状を見つめ直し、充実した「セカンドキャリア」を過ごす医師がいます。この場合のセカンドキャリアとは、医師を引退して悠々自適な生活を送るというわけではなく、働き方や働く環境を変えて、医師として新たなキャリアを築いていくという意味合いです。

充実したセカンドキャリアのために必要なもの、それは「自分を見つめなおす機会」をしっかりと取ることです。医師の仕事はハードワークのため、なかなかこのような機会をつくることは難しいかもしれませんが、冷静に振り返ってみないことには、何をすべきかは見えてこないはずです。

1つ例を挙げてみましょう。50歳で救急医療の脳神経外科で働いていた医師は、激務に追われる生活を続けてきたうえ、同僚の脳外科医が退職したことで、さらなる負荷がかけられることになりました。「このままでは過労死する」。こう思ったときからセカンドキャリアを考えはじめたそうです。

その結果、見えてきたのは「自分は地域医療に貢献する仕事がしたい」というビジョンでした。もともと考えていたものの、救急医療の病院で働きはじめてからは忘れてしまっていた夢でした。

年齢を考えて「やるなら今しかない」と病院を退職。地域医療の現場へと転職し、充実したセカンドキャリアを過ごしているそうです。

毎日忙しい、そんなことは考えている暇はないから……、と思っていると、充実したセカンドキャリアはどんどん遠いものになってしまいます。限られた時間のなかで、自分を見つめなおす機会を取り、将来のことを考えるようにしたいですね。

◆まとめ◆

医師としてのキャリアは当然重要ですが、豊かな人生を送るうえで、「自分にとって何が大切か」を知ることも重要です。

勤務医としてのキャリアを継続するのか、ワークライフバランスを重視したキャリアを選ぶのか、独立・開業を目指すのかなど、たくさんの選択肢のなかから、今後のキャリアプランを検討していきましょう。

秋葉 侑輝

東京不動産投資株式会社 代表取締役

 


「生き続けるためにはノーチョイス」 オリンパス、覚悟のトランスフォーム

2020-01-06 15:24:07 | ニユース

1/6(月) 8:00配信 ForbesJAPAN

引用

Forbes JAPANは、イノベーティブな企業こそ未来をつくる“GREAT COMPANY”だと考え、「日本で最もイノベーティブな企業」をまったく新しい手法で選出した。イノベーター集積度ランキングで5位になったのは、オリンパス。人事制度の改革に、物言う株主からの取締役受け入れ、低侵襲治療市場への挑戦──。消化器内視鏡という圧倒的武器を持ちながら、同社社長が変革を唱える理由とは。

いま、医療業界で低侵襲治療が注目を浴びている。低侵襲とは、文字通り患者の体への負担が小さい治療のこと。例えば、内視鏡下外科手術では、メスで体を切り開くのではなく、体に数カ所の穴をあけて手術する。

侵襲性が低ければ、入院期間が短くなり、医療費の抑制にもつながる。低侵襲治療は以前からあったが、QOL向上や医療費増大が社会課題になる近年、さらにニーズが高まってきた。
 
この分野の治療機器では後発ながら、積極的な投資を続けているのがオリンパスだ。オリンパスといえば、消化器内視鏡で世界70%のシェアを誇る先駆者。しかし、病気を見つける内視鏡と見つけた病変を治療する器具では、求められる技術が違う。決して容易ではない挑戦だ。
 
消化器内視鏡という圧倒的な“金のなる木”を持つオリンパスが、なぜ未来への投資を続けるのか。背景にあるのは危機感だ。同社は売り上げこそ伸び続けているものの、前中計で掲げていたROEや営業利益率などの目標は未達が続いた。竹内康雄社長は、課題を次のように明かした。

「組織の効率が悪く、スピード感に乏しかった。手を打ってきたつもりですが、計画通りのアウトプットを出せなかったのは、有効な施策を打ち切れなかったということ」
 
この反省に立ち、オリンパスは19年1月、真のグローバル・メドテックカンパニーになることを目指した企業変革プラン「Transform Olympus」を発表した。

経営体制を変えて執行責任者の権限を各事業部門の責任者に委譲したり、職能制だった人事制度にメスを入れて、グローバルで職務制に統一したりするなどの施策を明らかにした。6月にはアクティビスト(物言う株主)であるバリューアクト・キャピタルの推薦者2人を取締役として受け入れたが、それもトランスフォームの一環だ。

未達の前中計から目標を引き上げ

続いて11月、オリンパスは新経営戦略を発表。冒頭に紹介した未来に向けた取り組みは、この戦略で打ち出されている。
 
実は前中計は16年~21年3月期までの5カ年計画。2年を残したいまの時期に新経営戦略を発表するのは異例だ。また、1月に「Transform Olympus」を発表したばかりでもある。新経営戦略は変革プランと性質が異なるとはいえ、いかにも矢継ぎ早な印象を受ける。なぜ前倒ししてまで発表したのか。竹内は、「覚悟のレベルを示したかった」と強調する。

「前中計はなぜ未達だったのか。外的要因はいろいろありますが、我々が本当に腹落ちしてコミットメントできていなかったことも大きい。今回は絶対に達成するんだという姿勢を社内で徹底する。新経営戦略でそれを示したかった」
 
覚悟が具体的に表れているのは、23年3月期の営業利益率20%以上という目標だろう。現中計の目標は15%だった。未達だった目標をさらに引き上げたのは、かなりアグレッシブだ。

「生き続けるためにはノーチョイス」

もうひとつ、映像事業を聖域化しない方針を打ち出したことも見逃せない。戦前からカメラを製造していただけに、映像は祖業に近い重要な事業だ。映像のコア技術が医療分野に応用できる利点もあり、成長の限界が見えた後も、映像事業を死守する姿勢はこれまで崩していなかった。

「いまも映像事業は必要だという認識です。ただ、オンゴーイングで見直していくと同時に申し上げている。私は事業ではなく、会社あるいはオリンパスというブランドにコミットしていますので、企業価値を高めるために必要な判断をするだけ。映像事業を『ずっと続ける』とは言えない」
 
営業利益率20%以上という目標や、映像事業を含めたポートフォリオの見直しについて、社員から「そこまでやるのか」と声が上がってもおかしくない。しかし、竹内は「生き続けるためにはノーチョイス」ときっぱり。覚悟は相当なものだ。
 
竹内に変革への抵抗感はない。昔から変革を旨としており、「医療機器は規制でがんじがらめの業界だが、その中では非常に珍しい生き物だった」と自負する。

「入社3年目にNY赴任になり、外から会社を見たことが大きい。私は経理担当。当時は単体決算でしたが、世界は連結決算が当たり前でした。アジャストしましょうと提案しても、前からこうだと言って変えようとしない。日本のやり方は天動説で、自分を中心にして世界が動くと思っている。本当は逆なのですが」

竹内は、その後も変革の提案を続けるが、「負け続けて、何も変えられなかった」と振り返る。負け続ければ、普通は諦念が生まれ、いつしか守旧側に取り込まれるものだ。しかし、トップになったいまも屈することなく変革を唱えている。

「たまたまやらなきゃいけないポジションになっただけ。私は7年前の不祥事がなければ、いまここにいない人間なので」
 
7年前、粉飾決算に端を発した社長解任騒動が起きて、オリンパスの信用は失墜した。当時イギリスにいた竹内は急遽呼び戻され、立て直しを担う新経営陣に。「資本ゼロで会社が潰れかねなかった」状況で財務担当になり、ソニーとの資本業務提携を主導するなどして危機を救った。
 
財務の健全化が進んだところで前中計の策定に関わったが、未達だったことはすでに述べた通りだ。

「グローバル・メドテックカンパニーになるという未来の方向性は間違っていない。ただ、コミットメントを深めて、もっと厳しく実践する必要があります」
 
いまここで竹内が改革の先頭に立つのは、たまたまなのか、それとも必然なのか。その答えが明らかになるのは、もう少し先のことだろう。

オリンパス◎2019年10月に創立100周年を迎えた光学機器・医療機器メーカー。消化器内視鏡では世界シェア70%を誇る。「真のグローバル・メドテックカンパニー」を目指し、23年3月期の営業利益率20%以上に向けて、医療事業に傾注する戦略を掲げる。

たけうち・やすお◎1957年生まれ。80年、中央大学商学部を卒業後、オリンパス光学工業(現・オリンパス)入社。欧州および米国法人の取締役会長、取締役専務執行役員、経営統括室長などを歴任し、2016年に副社長兼CFOに就任。19年より現職。

Forbes JAPAN | magazine

 


意思が弱いから何も継続できない! と悩んだら

2020-01-06 15:21:14 | 創業、営業、経営

1/6(月) 12:11配信マイナビニュース

引用

意思が弱いから何も継続できない! と悩んだら

「継続は力なり」

「実践して、習慣化して、はじめて自分のものになる」

20代の私も、「継続することの大切さ」は知っていました。どんなスキルも知識も、1日では身に付きません。それらは実践し、継続し続けなければ、決して自分のものにはならないのです。

「よし、明日から1時間早く起きて、会計の勉強を継続するぞ!」

「よし、来年は、1年間ランニングを続けて体力強化をするぞ!」

私はこのように、頻繁に「継続する決意」をしました。しかし、どれも続くことはなく……。30歳の時には、仕事で挫折して、休職していたのです。

継続したのは「続けようと思わなかったから」

復職に向けて、私は、ほんとに自分には継続したものが無かったのか、自分の人生を振り返ってみました。すると、この私にも、二つだけ、バッチリと継続していたものがあったのです。

それは、「お酒」と「たばこ」。私は大酒飲みで、ヘビースモーカーだったのです。では、お酒とたばこはどうしてこんなにも継続したのでしょうか。

その時、私は、人生最大の大発見をします。それは、「続けようとまったく思わなかったから、続いた」という法則でした。

「よし、必ず毎日たばこを吸うぞ!」とか、「死ぬまでお酒を飲み続ける」なんて計画したことも、誓ったことも、紙に書いて壁に貼ったことも、私は一度もありません。むしろ、いつかは止めなきゃ、と毎日考えていたのです。

それでもなぜ続いたかというと……

「でも、"今日だけ"は、吸い、飲む」と決め、その「今日一日だけ」を積み重ねていたからでした。「今日だけはやる」この「今日一日だけ作戦」で、私は、その後、どんどんと継続することに成功します。

継続のカギは「今日一日だけは、やる」

たばことお酒は31歳でやめ、もう20年以上、禁酒と禁煙が続いています。そして、プレゼン力も文章力といったビジネスに必要な力も、良い型で継続するとこと、つまり「守破離」で無事にプロのレベルまで伸ばすことができました。

最近では、長年つきあってきた湿疹を根本から治すべく、マクロビオティックという考えのもとに、肉と魚を食べない玄米菜食での体質改善にチャレンジ。約5年続いた今、改善の手ごたえを感じています。

では、肉と魚が嫌いになったのかというと、そうではありません。テレビのグルメ番組を見れば、「うまそうだな~」と食べたくはなります。そこで、「一生食べない」と思うと、苦しく、切なくなってしまいます。

「明日は食べるかもしれない、でも、今日だけは食べるのをよそう」こう考え、「今日一日だけ作戦」を実践した結果、ムリなく続いています。

逆にいえば、「明日からやる」「いつかやる」と思ったことは、ほとんど実践されません。
「今日一日だけは、やる」と気軽に考え、今日という唯一変えることができるこの瞬間に変化のエネルギーを投入することが、継続のカギとなるのです。


筆者プロフィール: 堀田孝治

クリエイトJ株式会社代表取締役
1989年に味の素に入社。営業、マーケティング、"休職"、総務、人事、広告部マネージャーを経て2007年に企業研修講師として独立。2年目には170日/年の研修を行う人気講師になる。

休職にまで至った20代の自分のような「しなくていい努力」を、これからの若手ビジネスパーソンがしないように、「7つの行動原則」を考案。オリジナルメソッドである「7つの行動原則」研修は大手企業を中心に多くの企業で採用され、現在ではのべ1万人以上が受講している。

著書『入社3年目の心得』(総合法令出版)、『自分を仕事のプロフェッショナルに磨き上げる7つの行動原則』(総合法令出版)他。

 


9割の企業が失敗「働き方改革」の実態 上層部の勘違い、行動を改善する人が4・5倍になった実験

2020-01-06 15:15:41 | ニユース

1/6(月) 7:12配信 47NEWS

引用

働き方改革」が叫ばれて久しい。世間では「週休3日」「全員が17時台に退社」など、華々しい成功例が取りざたされるが、88%の企業は、働き方改革に成功していないという。

マイクロソフト業務執行役員を経て、現在は働き方改革を支援する会社代表を務める越川慎司さんは、2017年1月から19年4月にかけて東証1部上場企業を含めた、製造、流通、金融、自動車など19業種の528社の実態を調査。『仕事の「ムダ」が必ずなくなる 超・時短術』(日経BP)にまとめ、働き方改革の目的を勘違いしている企業に警鐘を鳴らす。

*  *  *  *  * 

■ 問い合わせ殺到するAI、こぞって導入する企業の勘違い

 AI(人工知能)は様々なシーンで使われることが多くなり、スマートスピーカーや自動運転、深層学習などの言葉がメディアを賑わせています。

働く個人にとって、最も影響があるのはRPA(ロボティクス・プロセス・オートメーション)というツールです。間接業務を自動化する広義のAIの一つと捉えられ、提供側へ問い合わせが殺到しているそうです。

例えば、インターネットで必要な情報を収集・統合してシステムへ入力する作業や、財務レポートの作成など標準化された業務プロセスを自動的に行うこと、さらには過去のやり取りを学習して、顧客からの問い合わせなどに対応することもできます。

 しかし、AIは神様でもマジックでもなく、RPAも多くの企業で成果が出ていません。

 うまくいかない理由の1つは、他の人に引き継ぐことができない仕事はAIにも引き継ぐことはできないからです。「Aさんがいないと仕事が回らない」「Aさんの勘に頼って仕事を回している」などのケースです。 

■   はき違えた「目的」

 そもそも、特定の個人に依存して仕事が回っているのは危険です。業務を標準化して他の人と仕事が共有し、その人が休めるようにするなど、AIの導入以前にすべきことがあります。

 528社の業務変革を支援してきましたが、最も効果があったのは「やめる業務を決めること」です。アジェンダがない定例会議、派手で凝った社内資料や「メールを見ていますか」というメールを送ること…。当たり前を疑って、勇気をもって不要な業務をやめていかないと、いくら時間があっても足りません。

失敗している企業は、AIを導入することが目的になっています。あくまでITツールは手段です。「会社が儲かること」と「社員が幸せであること」を両立させることが目的です。 

■AIを人手の代替にするはずが、人が増える

 AIを入れることが目的になると、導入部門や導入業務の数と時期を決め、その達成に奔走していまいます。導入にあたっては担当者を増やし、人手不足解消の為にやっていたのに人員が増えた、と迷走する企業も多くあります。

 AIを導入するのであれば、浸透・定着を目指して現場の社員たちが使いこなすことを目指してください。情報システム部門だけが旗振りするのではなく、各部門の有志をプロジェクトメンバーとして集め、各現場で浸透する策を出し合い実行していくことが成功へと導きます。ITが働き方を変えるのではありません。働き方を変える時に、ITが役立つのです。

■一斉に消えたオフィスの光、社員たちがこっそり向かう先

 上から言われた事をだけひたすら行う「働きアリ」のような働き方が、会社にとっても個人にとっても望ましいものではなくなりました。来るべき変化を見越して、社員が自発的に動き、新たな儲け方を見つけて必要なスキルを身に付けていく必要があります。

 しかし「残業するな。でも、業績は落とすな」という上からの指示(トップダウン)のみが行われている企業が大半です。これでは「働かせ方改革」です。その典型的な例が、オフィスの一斉消灯です。

 言われたことをやるスタイルに慣れている社員が多ければ、電気が消えれば素直に家に帰ります。しかし、徐々に仕事が回らなくなります。仕事の仕方を変えずに帰る時間だけ早くしても、うまくいくはずがありません。

業績も徐々に落ちてきます。仕事が回らなくなると上司に怒られますので、消灯後にこっそりパソコンと書類を持ち出して近くのカフェで仕事をします。実際、オフィス街のカフェは19時以降に大混雑しています。狭いスペースで書類とパソコンを広げて効率が悪そうな人も見かけます。これは完全に失敗のパターンです。

■勤務時間の40%超が社内会議?

 このような失敗ケースに陥るのは「どうやって残業を減らせるか」を考えてしまうHow(どうやって)企業です。一方、うまくいっている企業はWhy(なぜ)企業です。「残業が発生するのはなぜか」という問題の発生原因を考えてから対処します。

 大手製造業のクライアントA社は、なぜ長時間労働になるかを調べたところ勤務時間の43%が社内会議に奪われていることが分かりました。さらに調査を進めると、その社内会議の4割でアジェンダ(議題や目的)が決まっていないまま開催されていたのです。

 そこで、開催24時間前にアジェンダが参加者に共有されていない会議は禁止にしました。当初は反発者もいましたが、1カ月実施したところ会議時間が18%減り、結果的にオフィスの消灯をしなくても早く帰れるようになりました。

How(解決策)を講じる前にWhy(発生原因)を追究してください。なぜ改革をやるかを「腹落ち」していないと、9カ月で人は行動を元に戻します。残業抑制を含む働き方改革はこのWhyを考えることが重要なのです。

 

■失敗の3大理由、つい探してしまう魔法

 約7割の企業が何かしらの働き方改革に取り組んでいると言われていますが「成功している」と弊社のヒアリングに答えた企業は、528社中わずか12%しかありませんでした。88%もの企業が、取り組んではいるものの成功していないのです。理由は3つあります。

 

(1)目的と手段を履き違えること

 冒頭のAI導入でも説明しましたが、いくら素晴らしい手段を持っていても、正しい目的が設定されていないとうまくいきません。

働き方を変えるというのは、目的ではなく手段です。にも関わらず、働き方改革をすることが目的である企業が大半です。最新のAIを導入して人事制度を変えたものの、社員の利用率は10%未満というのが典型例です。

 働き方改革を通じて目指すべきは、会社が儲かることと社員が幸せになることを両立させることです。その実現に向けて問題を抽出し、その発生原因を突き止めてから解決策を講じていく必要があるのです。

(2)定まらぬ成功の定義

 驚くべきことに、働き方改革を始めて2年以上の企業のうち、3分の1が成功の定義を決めずにスタートをしていました。会社が儲かる事、そして働くことに関して幸せを感じる「働きがい」を社員が持つことを山頂として、経営陣と現場が一緒に山を登るのが働き方改革です。

 成功の定義をできる限り定量化(数値化)して、その達成度の進捗を見える形にすれば、経営陣と現場社員は「腹落ち感」を持ち改善活動を継続します。 

(3)魔法を探してしまう

 冒頭のAIもそうですが、状況を一気に好転させるツールや制度を探してしまう企業が多いです。しかし、そのような魔法や神様は存在しません。それらを探している時間こそ無駄です。

 目指すべき未来像に向けて、現在の課題を明確にします。そして、その課題の発生原因を見つけ、解決する策を地道に講じていきます。経営陣と現場で定期的に振り返り、さらに行動を改善していくのです。

■生き残りへの道

 「メールアドレスを持たずに仕事ができますか?」20年前に通信会社に勤務していた頃、顧客にメールアドレスを持って名刺に記載するように提案していました。しかし、多くの企業から「FAXがあるから要らないよ」と断られました。

その前にFAX機を販売していた頃には「電話があるから要らないよ」と言われました。すぐに必要性を感じないと、人はなかなか意識を変えられないようです。

 企業や個人を取り巻く環境の変化が激しい中で、何もしないでじっとしていることはリスクになります。外部の変化を感じ取り、それに対応して行動することが生き残る道です。

 しかし、目の前にリスクが迫らないと意識は変わらないでしょう。今日、働き方を変えなくても死なないからです。経営者がいくら社員に「意識を変えないと生き残れない」と叫んでも、社員の意識が変わるのを待っていたら、5年も10年もかかります。

お勧めするのは、小さな行動実験です。経営陣や人事部が「これやりなさい!」と行動を強制するのではなく、各部門で変化に対応するための改善活動を決めさせ、それを1週間実験的に実施してみるのです。

提案資料の改善でも良いですし、会議のための会議をやめるのでも良いです。1週間だけの行動実験ですから、精神的なハードルが下がります。各部門で決めた行動をするので「自分ごと化」して取り組みます。

 実際に行動した人の約7割が「意外と良かった」と答えました。これこそ、意識が変わった瞬間です。意識が変わった社員は、改善行動を継続していきます。この行動実験の広がりが会社の新しい文化を作っていきます。28社で調査したところ、行動実験をしている企業の社員は、そうでない企業の社員よりも、自発的に改善行動する比率が4・5倍であることが分かりました。

 成功の定義を決めて経営陣からのトップダウンと、現場からの自発的なボトムアップを組み合わせることが必要です。小さな行動実験を継続することにより進捗を確認し合い、腹落ち感を持ちながら変化への対応力を身に付けましょう。それにより、会社と働く個人が未来の選択肢を得ることができるのです。(クロスリバー社長=越川慎司


戦略人事の先にある「これからの人事」

2020-01-06 15:10:50 | ニユース

1/6(月) 7:31配信 日本の人事部

引用

近年、「戦略人事」の重要性が叫ばれている。しかし、本当に実現できている人事はどのくらい存在するだろうか。また、戦略人事を実現できたとき、その先には何を目指せばいいのか。

日本の人事のオピニオンリーダーである、people first代表取締役の八木氏、カゴメ常務執行役員CHROの有沢氏を招き、法政大学大学院教授の石山恒貴氏の進行で、戦略人事の先にある「これからの人事」について議論した。

やるべきことは明確だが、実現できていない戦略人事

まず、三人それぞれがプレゼンテーションを実施。最初に石山氏が、『日本の人事部 人事白書2019』の中から興味深いデータを紹介した。業績が良い会社の方が「戦略人事は重要だ」「人事部門が戦略人事として機能している」と考える割合が高い。

また、CHRO(人事担当役員)が存在する会社は4割弱だが、規模が大きくなるほどその割合は増えていき、5000人以上の企業では75%近くにのぼっている。これらのデータは、戦略人事の重要さを示しているといえる。

一方、戦略人事が機能していない理由としては、“人事部のリソースの問題”“人事部の位置付けの問題“という回答が多い。“経営陣の問題”も上位に挙げられており、人事の重要性があまり認識されていない状況がうかがえる。

「戦略人事とは何か。経営戦略と一致させて人事を考えること、事業拡大のために圧倒的な経験や知見を持った人材を採用すること、成長部門への人員配置、次世代管理者や経営者の育成など、いろいろな捉え方があります。定義ややるべきことははっきりしているのに、なかなか実現できていない。これが戦略人事の現状だと思います。

例えば、戦略人事にはタレントマネジメントという考え方もありますが“タレントとは何か”がそもそも明確ではありません。戦略的タレントマネジメントという考え方は、適者開発とも呼ばれ、キーポジションにふさわしい能力を有する人材を育成・配置していくことです。これに対し、適者生存といわれるように、長い時間をかけて人材を振り落とし、生き残った人が上に立つ、という考え方が日本企業では多く見受けられます」

タレントというものを一つの考え方に絞るべきではない、と石山氏は言う。タレントには「全社員をタレントと捉える考え方」「一部を捉える考え方」「生まれながら決まっていると捉える考え方」「後天的に開発できる捉える考え方」

「パフォーマンスというアウトプットを見るべきとする考え方」「ポテンシャルというインプットを見るべきとする考え方」「移転可能でどこでも活躍できるという考え方」「文脈依存である環境や状況だけで活躍できるという考え方」など、さまざまな考え方があるからだ。

「自分の会社に一番フィットするタレント(求める人材像)の定義とは何かを、人事はしっかりと考えておく必要があります」

“不思議の人事”から抜け出し、経営に責任を持つことの自覚を

続いて八木氏が登壇し、「戦略人事とは、目的さえはっきりさせれば簡単に取り組めるもの」と語った。目的とは最高のパフォーマンスを出すことであり、そのためには最高の人を雇い、発掘し、育て、評価し、一番大切な仕事を与える、ということに一つひとつ取り組んでいけばいい。

“さまざまなタイプの人がいるから”と難しく考えがちだが、コツはシンプルに取り組むことだ。ここで八木氏は、三つのデータを示した。

「1時間あたりの労働生産性を見ると、日本は48ドルですが、米国やドイツは約70ドルで、日本の1.5倍です。二つ目のデータは、社員のエンゲージメントに関する139ヵ国での比較。日本は132位で、やる気のある人6%、積極的に足を引っ張っている人24%、しょうがないなと言って働いている人70%。一方、トップの米国はやる気のある人が30%強という結果です。三つ目は女性活用のデータで、日本は149ヵ国中110位です。日本で働く人の40%強は女性ですが、管理職に占める女性比率はよく見積もっても10%。これでは、やる気が失われてしまいます。これらの結果は日本に“構造的な問題”があることの表れです。そのど真ん中に人事がいると考えています」

さらに「グローバル経営ができない」「イノベーションが進まない」「ダイバーシティが進まない」「決断ができない・遅い」などといった現象も引き起こしている“構造的な問題”。これは50年前から環境変化に適応できていない、日本の人事の基本的な仕組みそのものだと八木氏はいう。具体的には職能資格制度、年功序列、定年制、初任給などだ。

「これらは“不思議の人事”と総称できます。人事には不思議ではなくても、一般社員にとっては大変不思議なことです。例えば、職能資格制度といっているのに、実は年功序列と同じになっていませんか。

誰でも年齢で判断するという定年制によって、有能な社員を手放していませんか。大学でしっかり学んで力をつけてきた人とそうでない人の初任給がなぜ同じなのでしょうか。良い人材を採用したかったら、同列扱いするのは変だと思いませんか」

ここで八木氏は、“不思議の人事”が続けられてきた根本的な理由を五つ示した。一つ目は、管理思考。なんでもルールにしてしまい、がんじがらめになっている。二つ目は、本質的でないこと。正解のない時代に必要なのは思想や軸なのに、ロジックに囚われている。

三つ目は、過去を守ること。ここ50年間に大きなパラダイムシフトが起こって環境は大きく変わったが、過去と同じアプローチを続けている。四つ目は、クソ真面目。今の時代は機敏性が求められるのに、失敗してはならないとプランばかりを立て、取り残されている。五つ目は、抵抗勢力だ。

「課題解決のためには、経営に責任を持ち、その中で人事をやっていると自覚することです。そして、経営と人事が一体となり、人事のビジョンや目的をはっきりさせ、制度・ルール・権限に頼らずに変革を起こすこと。

人は大きなパワーを生み出していく競争力の源泉です。そんな力を秘めたさまざまなタイプの人を巻き込んで、生かしていくことが人事には強く求められています」

働きやすい環境整備の基本となるのは自律的キャリア

次に有沢氏が登壇。戦略人事のためにはまず、従業員が働きやすい環境を整えることが大事だと語った。会社側の立場に立つと、労働生産性の高い環境が重要だが、従業員にとってはQOL(クオリティ・オブ・ライフ)の高い環境が重要。

つまり、働き方改革と暮らし方改革の両方を足した、働きやすくて暮らしやすい環境づくりが望ましいのだ。

「そういう環境をつくるために、基本となるのは自律的キャリアです。キャリアは個人がつくる、というスタンスで人事制度を進めています。時間、勤務地などの制約を極力排しているのもその一環。また、人事が忘れてはならないのは、自分たちが経営者であることの自覚。人事は最もイノベーティブであるべきで、人事戦略は全ての経営戦略に優先するものと考えています」

CHROである有沢氏の立場は、社長をはじめ、本部長、部門長、専務の相談役だ。人事的な観点から経営者としてのマインドをコンサルティングしていくのが一番大きな仕事となる。CHROは人事の専門家というよりも経営者と捉えるべきであり、同様に人事部門一人ひとりに対しても、経営視点のマインドが求められると有沢氏は語る。

「経営者は後継者をつくることが一番大事ですから、環境づくりのための最終的な目標は後継者づくりです。当社ではまず、どんなポジションが重要になるかを、社内論理に偏らないように外部取締役も交えて決めています。キーポジションを選定した後は、どんな人が必要か、どんな能力やスキルが必要か、どんなキャリアパスが望ましいかを考えます。経営資源の中で一番大事なのは人的資源であり、個人のマーケットバリューが上がれば、会社の価値は高まります」

後継者育成のために、ポジション別に候補者マップのシステム化にも着手。どのポジションの育成の緊急性が高いか、どこに弱みがあるかが一目瞭然となるように仕立てている。ポジション別の仕事や人材要件も細かく定め、キャリアパスは全てオープン化。

どんなキャリアパスを歩めばどんなポジションに就けるのか、自ら考えることができる。会社側は先を見据えて、どんな人がいてどのように育てるべきかを把握でき、社員は、自分の今後のキャリアを考えながら、身につけるべきスキルや学びを知ることができる。

「HRビジネスパートナー(HRBP)という、キャリア自律を促進するための制度も設けました。キャリアコンサルタントの資格を有し、問題解決能力に長け、豊富な人脈を持った三人のHRBPを登用。

人事異動をオーバージャッジする権限も持たせています。現場を知っている人間が人事異動だけでなく、会社の展望やマーケットに即した人材育成などについて一番知っているからです。

人事・事業・経営の強いブリッジ的存在になるともいえます。会社の立場、個人の立場をうまくマッチさせながら、キャリア自律や後継者育成を支援していく重要な役割を担っています」

ディスカッション:変革のためにまず何が必要なのか

石山:お二人のような傑出した人事のリーダーが前面に立たなければ、戦略人事の状況というのはなかなか変えられないのではないでしょうか。

八木:本当に変えようと思えば、変えられます。もっと言えば、邪魔している制度を止めるだけで変えられます。必要なのは行動です。行動を起こすにはまず、「この会社はこれでいいのか」と考えることです。

良くないのなら、何かを変えなくてはいけない。その際、制度をつくった人との関係性が気になるかもしれませんが、関係性を重視して正しいと思うことを起こせない人生がいいのか、ある程度関係性は犠牲にしても未来のためにアクションを取るのか。覚悟を決めて動くしかないと思います。

有沢:改革に対して全員が賛同する会社は、まずありません。不利益変更、改悪、リストラという反応が起こります。だから「改革するとこんなに良いことがある」と未来をきちんと示す義務が人事にはあると思います。例えば「前例踏襲型を続けるとこんなに悪くなるが、変えるとこれほど良い状況になる」などと説得材料や考え、ビジョンを提示するのです。もう一つはやはり、経営の立場に立って語れるかどうかが大事です。

石山:戦略人事の先にある素晴らしい世界が見えていれば、変革は推進しやすいと思います。しかし、八木さんや有沢さんのように見えている人ばかりではないと思います。そういう人はどのように行動すればいいのでしょうか。

八木:見えていなくても、いいのです。自分の目の前を通っている不思議なことを一つずつつぶしていけば、それだけでも会社は変わります。何かが少しずつ変わって行く姿を見せられない会社には、大きな制度変更などできません。目の前の不思議なことに気づくには「これでいいのか」と毎日考えながら勉強すること。現状をなんとなく受け入れるのではなく、「何かがおかしいのではないか」と考えてみることです。違和感があったら、掘り下げてみてください。

有沢:自分が何も行動できないことについて、「トップが変わらない」「上の人が聞いてくれない」と言い訳する方が多いように感じます。行動するには、従業員にとっていいことは何か、経営者にとっていいことは何かを考えてマッチングさせるといい。また、行動するときのコツは、同じ考えを持っている「共犯者」をいっぱいつくって、一緒に変えていくことです。

石山:最後に、一言ずつメッセージをお願いします。

有沢:一番伝えたいのは「変わること」に勇気を持つことです。まずは人事が変わらなければ、各部門も動きません。人事が最終的な絵を見せて、覚悟を決めて行動する、その勇気が必要です。

八木:デジタルはコピーできますが、人が生み出す価値はコピーできません。だから、テクノロジーの時代こそ、人の時代なのです。人事は人の重要性を前面に出していくことが大事。自分が正しいと思ったことを一つでも二つでも、行動に起こしてください。

石山:本日はありがとうございました。

■プロフィール■

八木 洋介氏
( 株式会社people first 代表取締役/株式会社ICMG 取締役)
1980年京都大学経済学部卒業後、日本鋼管株式会社に入社。人事などを担当した後、National Steelに出向し、CEOを補佐。1999年にGEに入社し、Healthcare など複数の事業でアジア部門の人事責任者などを歴任。

2012年に株式会社LIXILグループ 執行役副社長に就任。CHRO(最高人事責任者)を務め、同社の変革を実践。グローバル化、リーダーの育成、ダイバーシティの促進など、戦略人事を推進した。

2017年に独立し、複数の企業のアドバイザーなどを務める。著書に『戦略人事のビジョン 制度で縛るな、ストーリーを語れ』(光文社新書、共著)がある。

有沢 正人氏
( カゴメ株式会社 常務執行役員CHO(人事最高責任者))
1984年に協和銀行(現りそな銀行)に入行。 銀行派遣により米国でMBAを取得後、主に人事、経営企画に携わる。2004年にHOYA株式会社に入社。人事担当ディレクターとして全世界のHOYAグループの人事を統括。

全世界共通の職務等級制度や評価制度の導入を行う。また委員会設置会社として指名委員会、報酬委員会の事務局長も兼任。グローバルサクセッションプランの導入などを通じて事業部の枠を超えたグローバルな人事制度を構築する。2009年にAIU保険会社に人事担当執行役員として入社。ニューヨークの本社とともに日本独自のジョブグレーディング制度や評価体系を構築する。

2012年1月にカゴメ株式会社に特別顧問として入社。カゴメ株式会社の人事面でのグローバル化の統括責任者となり、全世界共通の人事制度の構築を行っている。2012年10月より現職となり、国内だけでなく全世界のカゴメの人事最高責任者となる。

石山 恒貴氏
( 法政大学大学院 政策創造研究科 教授・研究科長)
一橋大学社会学部卒業、産業能率大学大学院経営情報学研究科経営情報学専攻修士課程修了、法政大学大学院政策創造研究科政策創造専攻博士後期課程修了、博士(政策学)。

一橋大学卒業後、NEC、GE、米系ライフサイエンス会社を経て、現職。越境学習、キャリア、人的資源管理等が研究領域。日本労務学会理事、人材育成学会理事、NPOキャリア権推進ネットワーク授業開発委員長、フリーランス協会アドバイザリーボード。

主な論文:Role of knowledge brokers in communities of practice in Japan, Journal of Knowledge Management, Vol.20 Iss 6,2016. 主な著書:『パラレルキャリアを始めよう!』(ダイヤモンド社、2015年)、 『越境的学習のメカニズム』(福村出版、2018年)他。

 


「不安な気持ち」からどう抜ける? アドラー心理学

2020-01-06 15:02:10 | ニユース

1/6(月) 12:31配信 日経ARIA

不安は「未来志向」の感情。まだ起きていない出来事を先取りして、あれこれ心配しているのです。まずは「事実」と「想像」を切り分けましょう。そのための方法をお伝えします。

 今月のテーマは「不安」。先のことをあれこれ心配してわいてくる感情です。みなさんも、引っ越しや人事異動で慣れない環境に入っていくときや、手に余りそうな大役を任されたときなどに、不安を感じることがあるでしょう。

 未来を予想するのは、人類の卓越した能力の一つ。不安を通じて未来のリスクを予見するから、私たちは事前に対策を立てられる――こう考えると、不安は本来、人間のココロに備わったとても大切な機能であることが分かります。

 ただ、不安があまりに膨らんで、今やるべきことに手がつけられなくなることもあります。そうなるとさすがに困りもの。そこで今回は、過剰に膨らみがちな不安から抜け出すアドラー流の方法を考えていきましょう。

「想像」と「事実」と区別しよう

 不安がほかのネガティブな感情と違うのは「未来志向」なところ。うつうつとした気分はすでに起きてしまったこと=「過去」を引きずって生じますし、怒りやイライラは今まさに起きていること=「現在」に向かって発せられます。

 これに対して、不安の対象は、まだ起きていない「未来」。「起きるかもしれない」と頭の中で想像していることです。そして不安が膨らむときは、この想像(妄想といってもいいでしょう)が大きくなって、事実とごちゃ混ぜになってしまいます。

 ですから、不安に対処するには、まず「事実」と「想像」をしっかり分けること。これが今回のレッスン1です。

 例えば、友人をランチに誘ったとしましょう。でもその友人は、「ごめーん、今回はやめとくー」と断ってきた。ここまでは実際に起きたことです。

  そこから、あなたのココロの中に「え、どうして断られたの? 何か気に触ること言った? 私、もしかして嫌われてる? きっとこの間のことを怒ってるんだ」などと不安が広がっていったとしたら、これはあなたの想像。今回はたまたま都合が悪かっただけかもしれないし、こっそりダイエットしているのかもしれません。まあ、実際に嫌われている可能性もないとはいえないけれど、それは相手に聞くまで分からないでしょう?

 不安が膨らんできたら、まず「どこまで事実? どこから想像?」と区別することが、とても大事なのです。

Lesson 1 「事実」と「想像」を切り分けて考えよう

 不安は未来への想像がベースになって生じる感情。不安が膨らむときは、マイナスの想像が頭の中でむくむく大きくなっている。まず「事実」と「想像」をはっきり区別しよう。「ここからは想像だ」と意識することで、冷静さを取り戻せる。

ネガティブな「決めつけ言葉」を見つける

 不安も含めたネガティブな感情を抱きやすい人には、完璧主義的な傾向があります。「こうでなければいけない」と考える傾向がとても強いのです。そして不安が強まるときは、想像が膨らむ中でこの傾向が働いて、「ネガティブな決めつけ」をしていることが多いものです。

 そこでレッスン2では、頭の中にある「決めつけ言葉」を見つけましょう。先ほどの例なら、「きっとこの間のことを怒っているんだ」という部分。

 あるいは、こんな例もあるでしょう。仕事の大事なプレゼンを翌日に控えているとします。資料の準備はすっかり整えたし、想定質問への回答も考えた。できることはすべてやったのに、「失敗するんじゃないか」という不安が膨らむ――。そんなとき、頭の中でこんな言葉が渦巻いていませんか。

 「何か見落としてるかもしれない。私はいつもポカをするし、今回も絶対にそうだ」「あの人が難しい質問をしてくるんじゃないか。そうに違いない。ああどうしよう……」

 こういう考え方は一種のクセですから、いつも出てくる「決まり文句」があるもの。頭で考えているだけでは気づかなくても、思っていることを声に出したり、紙に書いてみたりすると、「これは根拠がない」「ここは話が飛躍している」などと冷静に考えられます。こうして自分が陥りやすいパターンを見つけておけば、次からは抜け出しやすくなるでしょう。

 さて、ここまで「事実」と「想像」を切り分ける方法をお話ししてきましたが、実はこの話には続きがあります。「嫌われたらどうしよう」といった不安が膨らむ根っこには、「嫌われたら終わり」というような極端な思い込みがあるのです。これも根拠のない決めつけですが、そこから抜け出すには、「嫌われたって何とかなる」と思えるように、自分を勇気づける必要があります。この「勇気づけ」こそがアドラー心理学の中核。次回はこのお話をしましょう。

Lesson 2 不安を大きくするマイナスの「決めつけ言葉」を見つけよう

 想像がいつの間にか確信に変わるときは、ネガティブな「決めつけ」が行われている。頭の中を飛び交う言葉の中に、「きっと」「絶対に」「もうダメだ」といった「決まり文句」があるはず。自分がついはまってしまう決めつけパターンを見つけよう。

取材・文/北村昌陽 構成/平野亜矢(日経クロストレンド編集)

日経ヘルス2015年2月号掲載記事を再構成
この記事は雑誌記事掲載時の情報に基づいており、現在では異なる場合があります 

 


Partners of Progress 「建築塗装業社」にアドバイス

2020-01-06 12:05:53 | 創業、営業、経営

本日の一言

お客様は「何も知らない」 

だから、騙される、それを防ぐ為には頭の中を疑る事で一杯にする。

 

解説

お客様は塗装に付いては何も知りません。例えお店(事務所)で塗装の工程や塗料の違い等を説明しても全く分らないのです。 

騙されない為には信用しない事。その疑惑を一つ一つ解決すれば「頭の中の疑惑は消え」貴方の事を信じ契約は決まる。 

 

その方法とは。

証拠を示す。

それを実践させる。 

 

これで、契約は貴方に決まる、それも「知らなかった、そんな事だったの?、有り難う」と感謝される。

 

もっと詳しく解説

その内容は 

 

お客様に何処でもいいから気に入った所で見積もりを取って貰う。 

その後、相手と同じ塗料、同じ工程、同じベテランの塗装技能士で、相見積もりをする。 

そうする事により貴方の見積額との格差があり、我々の経験から屋根壁塗装で30万円、40万円の差が生じる。 

もし、相手の見積額が貴方のそれより安ければ、相手に工事をお願いさせる。 

そこで我々の戦略パートナーである、施工管理技士が塗料缶数や塗料名を写真に撮り、現場監督として「手抜きカ所」を上から下までテープを貼り、何度やり直しても また、100人工掛かるから自己破産になると哀願されても、許す事はありません。悪はこの世にはいらないのです。