塾業務は他業種に比べシンプルですから、新味のあるアイディアよりその精度が求められると思ってます。ただそこでは人間関係が主でなかなか評価がしにくい。そのため多くの塾講師は「努力はした」「間違ってはいない」にすがり結果につながりません。
視点を変えます。スキキライといった感情によりがちな個人評価は避け、皆で共有が出来る具体的な改善点を掘り起こす手法が必要です。結果をだすために感情からは一旦離れましょう。評価を恐れるな。それは成功のためにある過程に過ぎない
生産管理や品質管理のための「PDCAサイクル」という手法があります。成功する秘策ではありません。サイクルですから、失敗から改善点を掘り起こし次にその次にも活かします。組織としてのチカラが発揮されるということです。「仕方ありません」「努力したんですけど」と、組織が陥る停滞を突破出来るかもしれません
1,Plan（計画）：従来の実績や将来の予測をもとに業務計画を作成する
2,Do（実行）：計画に沿って業務を行う
3,Check（評価）：業務の実施が計画に沿っているかを確認する
4,Act（改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をする
＞この4段階を順次行い一周したら、最後の改善を次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように1周ごとにサイクルを向上（スパイラルアップ）させ継続的に業務改善する
［Planの注意点］
必ず数字で挙げること。数字化出来ない計画に意味がないわけじゃありません。ここでは不向きです。評価ができずそこで終わってしまうから。PDCAサイクルは回し続け共有することで意味を持ちます。精度が上がっていきます。数値化できない目標だって精度が上がるとともにカタチになると信じてます
わたしは生徒も親にも手応えが感じられる計画にします。精度だけでなく結果が欲しいから。たとえば、所属中学や成績で教室の最大グループから10名選び、その10名全員一人一教科は10点以上アップを計画します
［Doの注意点］
計画に沿って業務を行います。Planが数字化されていなければ精度は上がりません。わたしは10名全員一人一教科は10点以上アップを計画しましたから、そのグループ向けに一教科の特別授業を実行します。定期試験なら数友や教科書ワークをコピーして演習形式で反復します。プリントの準備は予定外も想定し多めに、臨機応変に対応出来るよう最低終えさせることを設定し10名「それぞれ」書き出します。他を排除するわけではありません。先生ですから。10名以外の希望者があれば、同一内容で良ければ参加させます。ただしあれもこれもと欲張って、当初の計画が未達になることだけは許されません。これまでやってることでも、より精度を上げます。これまで通りの仕事では結果は出ないからです
［Checkの注意点］
業務の実施が計画に沿っているか確認します。10名全員一人一教科10点以上アップが予定通り可能か、そのため最低終えさせる設定は完了するかです。この読みは経験が物を言いますからボスがチェックし記録を残しましょう。ルーキーには失敗をしてもらい、次やその次に活かしてもらいます。ベテランだって不得意教科に臨むなら同じです。チャレンジすれば失敗は付きもの。失敗しなはれ
［Actionの注意点］
実施が計画に沿っていない部分を調べて処置します。「できない」「仕方ない」はナシです。仕事ですから。そのために計画を立てました。責任を持って出来る範囲を明示しました。計画は立てたひとの責任です（ボスは無理な野望は予め留めおくべきです）。定期試験で一教科は10点アップですから手はあります。たとえば、生徒が思った通りにプリントがこなせなかった。→量が適切でしたか？プリントや問題の精選はできていましたか？丸付け採点解説の準備は適切でしたか?病欠を含め欠席や遅刻の対応は予想していましたか?普段からここへつながる指導を心がけていましたか?
「できません」→「なぜですか」→「〇〇にやる気が見えませんでした」
どこかの校会議でわたしも覚えがあります。ここで納得しちゃったら終わりです。10名と決めたのはわたしです。選んだのもわたし。10点アップと決めたのもわたし。手があると思ったから決めました。ボスは計画を見てできると思うからGOを出しました
失敗は誰が悪いか断罪するためのものじゃありません。それでは気が貼れるだけで得るものはない。皆で具体的な対策を共有し同じ失敗を減らすため利用します。それが「改善」です。改善できるところを探します。皆のためにしつこく掘り起こします。アタマ使うからとても疲れます。だから、これがプロの仕事です
トヨタ式の改善では5回以上問いかけを繰り返しやっと本質を掘り当てるそうです。実際にこれボスがやると嫌われます。ヒトは、自分は悪くないと誰かや何かに無意識に原因を転化してしまいますから。Check時に全員で同一案件を共有し、それぞれ掘り起こしてもらう手もあります（メール会議も可。前のひとと同じ改善案はダメ。挙手が早くなるよw）
ここで「考えろ」とだけではイジワルなのでヒントあげます。改善案を出すヒントです
白 客観的に考える（数字やデータ等に基づく）
赤 直感的に考える（好き・キライ・良い・イヤなど）
黒 否定的に考える（ネガティブに見てみる）
黄 肯定的に考える（ポジティブに見てみる）
緑 創造的に考える（プラスできること、工夫できることはないか）
青 プロセス管理で考える（俯瞰で見たらどうか、実行に落とした場合どうか）
という6色モードで物事を多角的な目で検証する手法です。自分の視点をひとつ選び、その役割で考えます。感情による判断が避けられます。これネットで拾ってきました。色はどうでもいいと思うんですが、会議で役員たちが色帽子を被って真剣に討議してたら笑えるよね。インサイドヘッドみたいで
http://hase0831.hatenablog.jp/entries/2013/05/19
以上、小さな目標とその積み重ねが結果を生む手法です。生徒指導にも応用が利くと思います。プロの先生として、皆で実行しそれぞれ身に付けて欲しいと切に願います
個人的に、組織はこういった積み重ねと共有こそがチカラになると思います。個人事業者にはとうていできない組織のチカラだと心底思います。「才能」なんかより「共有」こそヒトの最大のチカラです（藤田）
視点を変えます。スキキライといった感情によりがちな個人評価は避け、皆で共有が出来る具体的な改善点を掘り起こす手法が必要です。結果をだすために感情からは一旦離れましょう。評価を恐れるな。それは成功のためにある過程に過ぎない
生産管理や品質管理のための「PDCAサイクル」という手法があります。成功する秘策ではありません。サイクルですから、失敗から改善点を掘り起こし次にその次にも活かします。組織としてのチカラが発揮されるということです。「仕方ありません」「努力したんですけど」と、組織が陥る停滞を突破出来るかもしれません
1,Plan（計画）：従来の実績や将来の予測をもとに業務計画を作成する
2,Do（実行）：計画に沿って業務を行う
3,Check（評価）：業務の実施が計画に沿っているかを確認する
4,Act（改善）：実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をする
＞この4段階を順次行い一周したら、最後の改善を次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように1周ごとにサイクルを向上（スパイラルアップ）させ継続的に業務改善する
［Planの注意点］
必ず数字で挙げること。数字化出来ない計画に意味がないわけじゃありません。ここでは不向きです。評価ができずそこで終わってしまうから。PDCAサイクルは回し続け共有することで意味を持ちます。精度が上がっていきます。数値化できない目標だって精度が上がるとともにカタチになると信じてます
わたしは生徒も親にも手応えが感じられる計画にします。精度だけでなく結果が欲しいから。たとえば、所属中学や成績で教室の最大グループから10名選び、その10名全員一人一教科は10点以上アップを計画します
［Doの注意点］
計画に沿って業務を行います。Planが数字化されていなければ精度は上がりません。わたしは10名全員一人一教科は10点以上アップを計画しましたから、そのグループ向けに一教科の特別授業を実行します。定期試験なら数友や教科書ワークをコピーして演習形式で反復します。プリントの準備は予定外も想定し多めに、臨機応変に対応出来るよう最低終えさせることを設定し10名「それぞれ」書き出します。他を排除するわけではありません。先生ですから。10名以外の希望者があれば、同一内容で良ければ参加させます。ただしあれもこれもと欲張って、当初の計画が未達になることだけは許されません。これまでやってることでも、より精度を上げます。これまで通りの仕事では結果は出ないからです
［Checkの注意点］
業務の実施が計画に沿っているか確認します。10名全員一人一教科10点以上アップが予定通り可能か、そのため最低終えさせる設定は完了するかです。この読みは経験が物を言いますからボスがチェックし記録を残しましょう。ルーキーには失敗をしてもらい、次やその次に活かしてもらいます。ベテランだって不得意教科に臨むなら同じです。チャレンジすれば失敗は付きもの。失敗しなはれ
［Actionの注意点］
実施が計画に沿っていない部分を調べて処置します。「できない」「仕方ない」はナシです。仕事ですから。そのために計画を立てました。責任を持って出来る範囲を明示しました。計画は立てたひとの責任です（ボスは無理な野望は予め留めおくべきです）。定期試験で一教科は10点アップですから手はあります。たとえば、生徒が思った通りにプリントがこなせなかった。→量が適切でしたか？プリントや問題の精選はできていましたか？丸付け採点解説の準備は適切でしたか?病欠を含め欠席や遅刻の対応は予想していましたか?普段からここへつながる指導を心がけていましたか?
「できません」→「なぜですか」→「〇〇にやる気が見えませんでした」
どこかの校会議でわたしも覚えがあります。ここで納得しちゃったら終わりです。10名と決めたのはわたしです。選んだのもわたし。10点アップと決めたのもわたし。手があると思ったから決めました。ボスは計画を見てできると思うからGOを出しました
失敗は誰が悪いか断罪するためのものじゃありません。それでは気が貼れるだけで得るものはない。皆で具体的な対策を共有し同じ失敗を減らすため利用します。それが「改善」です。改善できるところを探します。皆のためにしつこく掘り起こします。アタマ使うからとても疲れます。だから、これがプロの仕事です
トヨタ式の改善では5回以上問いかけを繰り返しやっと本質を掘り当てるそうです。実際にこれボスがやると嫌われます。ヒトは、自分は悪くないと誰かや何かに無意識に原因を転化してしまいますから。Check時に全員で同一案件を共有し、それぞれ掘り起こしてもらう手もあります（メール会議も可。前のひとと同じ改善案はダメ。挙手が早くなるよw）
ここで「考えろ」とだけではイジワルなのでヒントあげます。改善案を出すヒントです
白 客観的に考える（数字やデータ等に基づく）
赤 直感的に考える（好き・キライ・良い・イヤなど）
黒 否定的に考える（ネガティブに見てみる）
黄 肯定的に考える（ポジティブに見てみる）
緑 創造的に考える（プラスできること、工夫できることはないか）
青 プロセス管理で考える（俯瞰で見たらどうか、実行に落とした場合どうか）
という6色モードで物事を多角的な目で検証する手法です。自分の視点をひとつ選び、その役割で考えます。感情による判断が避けられます。これネットで拾ってきました。色はどうでもいいと思うんですが、会議で役員たちが色帽子を被って真剣に討議してたら笑えるよね。インサイドヘッドみたいで
http://hase0831.hatenablog.jp/entries/2013/05/19
以上、小さな目標とその積み重ねが結果を生む手法です。生徒指導にも応用が利くと思います。プロの先生として、皆で実行しそれぞれ身に付けて欲しいと切に願います
個人的に、組織はこういった積み重ねと共有こそがチカラになると思います。個人事業者にはとうていできない組織のチカラだと心底思います。「才能」なんかより「共有」こそヒトの最大のチカラです（藤田）
